时间管理--计划与合理安排

一寸光阴一寸金
项目
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平均 80 岁寿命
40年耗时
13.3年 4.2年 2.5年 1.7年 5年 5年 1.7年 3.3年
1-20岁、60-80岁——忽略不计，余40年！
每天耗时
结余
26.7年 22.5年 20年 18.3年 13.3年 8.3年 6.6年 3.3 年
睡眠 8小时 一日三餐 2.5小时 交通 1.5小时 电话 1小时 看电视、上网 3小时 看报、聊天 3小时 刷牙、洗脸、洗澡 1小时 休假、闹情绪、身体不适 2小时
处理文件
紧急：立即处理 不紧急：待处理 只摆放目前手头需要处理的文件 每天都清理，扔掉／存档已处理文件 方法：及时处理，一次完成
工作简化法
崔西定律
任何工作的困难度与其执行步骤的数目的 平方成正比 ； 简化工作是所有成功主管的共同特质，工
作愈简化，愈不会出问题。
剔、合、排、简
"紧急"、"非常紧急"、"不紧急"事项,时间 比重越大,时间管理问题越大 除"非常紧急"外,分析所谓"紧急"事项是否 真那么急
工作重要性分析
重要性 工作事项
非常重要
(绝对要做)
重要
(应该做)
不很重要
(可做可不做)
不重要
(可不做)
频次 时间
每日、每周、每月最重要的是哪三项工作 "非常重要"的工作事项,如果很紧急,则与 时间管理无关 "重要"的工作事项越多,时间管理就越合理 一定要消除"不重要"的工作事项,通过授 权压缩"不很重要"的工作事项
统一目标,劲往一处使 在各自层面上工作 使下属能力迅速提升,职业发展快
定立目标的步骤
1 正确理解公司的整体目标 2 制定符合【SMART原则】的目标 3 检验目标是否与上司的目标一致 4 列出可能的问题和障碍,找出相应的解决方法 5 列出解决目标所需要的技能和知识 6 列出达到目标所必须的合作对象和外部资源 7 确定目标完成的日期
有效时间管理的好处
三、时间管理不是去管理时间，而是自我管理
抛弃陋习 引进新的工作方式和生活习惯


制定目标
妥善计划及分配时间 权衡轻重、权力下放 自我约束、持之以恒 速度与效果并重

减少紧张与焦虑
时 间 杀 手
Time Killers
影响时间效率的因素
正在埋头遍写计划,电话响了…… 正在准备工作汇报,客户来了……
时 间 管 理
TIME MANAGEMENT
——计划与合理安排
时间价值分析
年薪
2万 3万 4万 5万 6万 8万 10万 20万 60万
每天价值
80 120 160 200 240 320 400 800 2400
每小时价值 每分钟价值
10 15 20 25 30 40 50 100 300 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.67 0.83 1.67 5.00
我们只有3年的时间去创造价值,我们如何管理它？
课程的收获
★ 了解时间管理的重要意义 ★ 知道时间失控的原因 ★ 掌握时间管理基本方法
★ 能够规划时间,改变自己
课程目录
基本认知：时间管理的好处
充分了解：时间"杀手" 认真掌握：如何创造时间
学以致用：时间管理的金科玉律
有效时间管理的好处
一、时间管理使我们,"做我们希望做的事"
价值80%的工作
事项一 事项二 事项三
价值20%的工作
事项四 事项五 事项六 ……
80/20原则的运用
三、时间和精力分配
价值80%的工作分配
事项一：需2小时集中精力 事项二：需1小时不受干扰 事项三：需2小时高效时间
价值20%的工作分配
事项四：可往后推 事项五：没时间就不做 事项六：可委托下属 ……
办事拖拖拉拉,今天拖明天,明天拖后天.
工作抓不住重点,重要的不做,不重要的抓住不放. 不懂拒绝.碍于情面答应,却无法按时兑现. 多项重要工作须同时处理,时间出现冲突.
创 造 时 间
Making Time
创造时间第一招：
做 好 规 划
PLAN 计划
很多同事从来不做或是不重视做计划，因为：
剔——剔除
why? what? where? when? how? 为何做？——不做可以吗？ 做什么？——不这样做可以吗？ 在那里做？——一定要在这个部门做吗？ 何时做？——换个时间可以吗？ 如何做？——变通办法做可以吗？
流程内的各项手续，哪些可以合并 剩下的部分按顺序重排 是否最简?能否再简化,以达到最好的效果.
过分强调"知难行易",认为没有必要在行动之前多做思考. 不做计划也能获得实效. 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心. 不了解做计划的好处.
不知如何做计划.
良好计划的好处
充分利用企业的有限资源,发挥最大的效能 .
预测问题,防范事端于未然.
事情推展前,做有效沟通,让其他部门了解 我们需要的协助,也同时了解我们能为他们 做些什么.
要 点
目标设定常见的问题
四、目标冲突
1、评估冲突的重要性，在目标
间确立优先顺序.
减少销售费用
目标一
2、发现和使用新的工作方法和 技巧. 3、权衡长期目标,面对当前问题
增加两名业绩最 好的销售人员的 目标二 工资,作为激励
4、分析如果不牺牲任何目标,是 否能解决冲突;必须择一,延 迟较不重要的.
计划锦囊
(自己做)
必须授权 未授权 原因 (可做可不做) (不应做,因某原因 (无论如何
无法让下属做) 不要做)
可以授权
应该授权
件数 比重
可以授权一定要授权，这样才能腾出更多 时间做更重要的事情 下属没你做得好不代表永远没你做得好 授权刚开始会花费你较多时间,但下属一旦 胜任,你就会节省很多时间 做那些应该授权下属去做的事情很可笑,意 味着你在花时间做下属的事
创造时间第三招：
组 织 得 当
备忘录和宣传 品放在电脑上 重要联系人名 单贴在电脑上 电话被纸 张淹没了
阅读文件塞 入文档中被 遗忘了
文件数量在 膨胀，却未 随时更新
文件柜中充斥 着无关的资料
废纸溢出未清理
废纸撒落在地上
只打开正在 使用的文件
电话伸手可及
文件都是 只保留当前 发函文件 常用文档靠 最新的 的来函文件 经常清理 近办公桌
无用的东西 及时清除
最频繁使用的 文档极易拿到
清理办公桌
挪出一段时间,专门处理眼前的问题(最困难的是 处理堆积如山的杂物).
如果杂物确实很多的话,那就不妨分成类别或按时 间排列. 清掉可以不要的东西(如书本、杂志、旧报告等).
把不是很重要的文件集中放到办公室的一个角落.
把零散的文件统一收集在档案夹或盒子里.
定 量 目 标 定 性 目 标
下半年销售额增加15%
下半年制定新的行政考核标准
目标设定常见的问题
三、多重目标的问题
1、7月完成毕业生接收. 2014年 2、9月完成所有员工档案计算机管理. 人事助理目标 3、10月建立公司人才储备库. 4、12月建立分类测评系统. 1、分清主要与次要目标 2、目标在3-5个内即可
有效地沟通
做好沟通前的准备
确认对方的需求 正确阐述自己的观点 恰当处理对方的异议 达成一致协议 双方共同实施
创造时间第五招：
应 付 “时间杀手”
如何有效进行会议?
• 没必要不开会 • 电话会议 • 明确目的
• 必要的人参加、准时
• 用日程安排，紧扣主题 • 控制讨论及进程 • 结论简单明了，措施可行 • 书面记录、跟进行动
特别注意对"重要"的工作事项进行分析
第二象限工作法
重要
第二象限
紧急/重要
第一象限
不紧急/不重要
第四象限
不紧急/不重要
不重要
确定处理优先次序
上司和你在工作的优先顺序上可能会有 所不同——您的工作目标和您的上司保 持一致. 工作的优先顺序会变化 , 所以需要在每天 开始时重新进行评估. 越是接近自己目标的工作 ,集中、重点地 处理就越重要.
合——合并 排——重排 简——简化
创造时间第四招：
与 人 共 事
授
担心部属做错事； 担心下属表现太好；
权
问自己：你做了什么能够由别人,并且应该由别人做的事?
担心丧失对下属的控制； 不愿意放弃得心应手的工作； 找不到合适的下属授权。
授权分析
授权程度 工作事项
不应授 权
有效地打电话
• 像准备会议一样准备你的电话. • 集中打电话.如果一个号码占线,
试完其他号码再重拨.
• 按照一定的优先顺序打电话.
• 掌握并主导交谈.
• 简短，节省自己和他人的时间.
有效地接听电话
• 让秘书先处理,减少不重要的电话
.
• 询问需要多长时间.
• 转给可以处理的人.
• 集中精力,有效聆听.
会议开了一整天了,还没什么成果……
沟通了无数次,越沟通越不清…… 工作设施不足,引起不便,拖慢工作进度. 人手不足,工作不能妥善分配.
影响时间效率的因素
由于记忆欠佳,需要重新阅读同一材料. 由于随手乱放,不得不耗费时间四处寻找.
粗心大意,经常陷入空想和琐事不能自拔.
不能有效授权.刚给下属布置完工作,还是不放心.
在工作中，更有效利用时间. 在有限的时间里做更多的工作. 平衡花费在工作中的时间，留出更多的时间给我们自己和家人. 成为时间的主宰，使生活感到轻松.
二、时间管理使我们,"避免做我们不希望做的事"
减少可能被浪费的时间. 避免忘记去做重要的事. 避免仓促上阵，失去主动. 避免因迟到而失信于人. 避免天天在时间的压力下度过人生.
创造时间第二招：
要 事 第 一
（确定优先顺序）
80/20原则的运用
面面俱到 完全主义 平均分配
20%的工作占整个工作80%的价值， 应集中80%的精力做那20%的工作.
一天中的15件要做的事,占80%价值 的只有三件,认真挑选这三件事.
80/20原则的运用
一、列出一天内所有的工作
二、对工作进行价值分类
协助评估目标的可行性.
避免不必要的重复,减少无谓的浪费.
建立优先顺序,按部就班,不赶工、不加班.
如何做
如何分工 何时做 涉及范围 投入多少资源
计 划
应变措施
怎样做好计划:
计划的基础与关键——目标
定立目标的好处 抓住重点
关注结果
考核的依据明确
激发下属的承诺和工作主动性
授权时应注意
1、要有一套用以监督和管理授权的制度. 2、你选择的人务必是心甘情愿,并且有能力. 3、教育部属、指导部属使他们有成长的机会. 4、确定他们有必要的工具和支援供给,以便 完成工作. 5、鼓舞部属,促使部属保持积极与热诚的态度. 6、授权意味着不仅要分配不好干的事,也要分 配容易做的事. 7、不能把自己难以胜任的工作转交给别人.
★ SMART原则
Specific – 具体明确 Measurable – 可衡量的 Attainable - 可实现的 Relevant - 相关的 Time bound – 订明时限
目标设定常见的问题
一、目的与目标的混淆
目的
增收节支
目标
行政费用比去年下降15%
目标设定常见的问题
二、定量目标与定性目标
工作紧急性分析
紧急 不很紧急 不紧急 紧急性 非常紧急 (马上要做) (短时间内要做) (可从长计议) (无时间要求) 工作事项
频次
时间
每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作
"非常紧急"的工作事项,如果频繁发生,应 考虑授权.制度、产品质量等重大问题与时 间管理无关 "紧急"事项越多,时间管理问题越大
计划的基础和关注核心是目标.
好的目标要符合SMART原则.
目标要有主次之分和优先顺序.
目标设定最后期限,专人负责.
防火重于救火,预先评估问题.
特别提示
"计划无须事无巨细 "," 凡事计划则 不如无计划". 不需要大小事都周密计划 , 不必具体 计划那些无关紧要的事". 只须周密计划好最紧要的 20 ％ ,其余 的80％事情只要有备忘就足够了!
会议分析
日 会议 会议 计划 实际 原因 会议必要性评估 期 主题 内容 用时 用时 分析 必须的 目的 目的不 可不
明确 明确 开的
主管用于开会的时间约占工作时间的20%, 如何用好时间很关键. 自行主持召开的会议主要有"部门例会""专 题讨论会"等,自己可以决定的会议,要事先 评估开会的必要性. 养成以简明书面形式而非简单口头通知开会 即使只有几个人或十几个人. 严格会议纪律. 参加别人召集的会议,可请求召集人确定会 议规则,以免浪费时间.