提升管理者的执行力.pptx
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如何提高管理者的执行力PPT(共 51张)
• 老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘
感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，
为什么还要怨我？
1、老板为什么会批评小刘？ 2、如果你是小刘，老板派你去火
• 互动环节
车站去买票，请问你会怎么做 ？
结果与执行力
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答 是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:
Q：如果你是小李的老板，请问你会怎么做？ （互动环节）
结果与执行力
会有两种结果：
1、批评一下,但鼓励他的精神——大多数中 国公司的选择。
2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失, 无论你是出于多么好心。小李因个人原因， 没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱 上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3。
别是...，票价XX元
Q：老板会重用谁？
买车票是“任务” 到青岛是“结果”
结果与执行力
★车间事例★
安排员工去清洁设备，我们的员工就是一味的 清洁设备，只把清洁当作是任务，而不去了解清洁 的目的和所追求的结果是什么（最大限度的减少污 染和交叉污染），你所做的清洁是否到位，方法是 否合适，清洁剂是否有效，清洁效果通过什么方法 来检测等等，没有人去考虑，只知道领导让我用水 冲三遍，冲了三遍就算完事了。
24字执行真经
“速度第一，完美第二”，是因为完成 比完美更重要，而不能因为一味地追求完 美，而导致迟迟不能完成任务或严重降低 了完成任务的速度。现在不是大鱼吃小鱼 的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。
竞技场上，一个出拳速度快的小个子 一定能够击败动作迟缓的大块头，快如闪 电，就会瞬间爆发惊人的力量。所有的经 济组织无不追求“更高 更快 更强”， 也是企业运行的不二法则，企业永远喜欢 有速度的人。
如何提高管理执行力(ppt 28页)
目标的三个来源： ★ 职责； ★ 公司的整体目标； ★ 内部客户或上级的临时交办。
目的和目标的混淆例子： 1、我们今年要增收节支； 2、今年行政费用比去年下降10%。 3、关键在于“量”的分化。
25
定量目标和定性目标的问题： ◆ 定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标； 比如：费用降低10%；人员增长10%等等； ◆ 定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明； 例：年底之前制定出新的报销制度； 年内公司管理规范化； 年内改善文档管理的状况；
便签式管理；（随身便签，随时将时间划分管理）
间
工作、生活、个人三方面均衡管理；
一是工作方面：（上司、同事、下属、客户、供应商等）
管
二是生活方面：（老人、孩子、太太等）；
三是个人发展方面：（外语、写作、计算机、管理技能）
理
第二象限工作法；
2-8法则管理。
9
第二象限工作法
紧急
重 第Ⅰ象限 紧急
要
重要
不 第Ⅲ象限
如何给予反馈：倾听不打断； 反馈应当是明确、具体―提供案例； 积极主动（电话）； 正面、建议性； 把握时机（及时）； 总结接收到反馈信息，以确认对它的理解； 掌握处理异议的技巧。
19
2、完成任务技能
目标管理与绩效管理
员工为什么会做不好:不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施；
以下属为主导； 充分的目标对话； 上司与下属角色平等； 双方认同并予以确认。 情形一：下达式； 情形二：上报式； 情形三：征求意见式； 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果
23
设定关键绩效指标（KPI）程序：
一是产生：◆ 确定最重要、最关键的因素； ◆ 事先沟通：确认理解，作出描述； ◆ 共同商定，达成一致，取得同意。
目的和目标的混淆例子： 1、我们今年要增收节支； 2、今年行政费用比去年下降10%。 3、关键在于“量”的分化。
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定量目标和定性目标的问题： ◆ 定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标； 比如：费用降低10%；人员增长10%等等； ◆ 定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明； 例：年底之前制定出新的报销制度； 年内公司管理规范化； 年内改善文档管理的状况；
便签式管理；（随身便签，随时将时间划分管理）
间
工作、生活、个人三方面均衡管理；
一是工作方面：（上司、同事、下属、客户、供应商等）
管
二是生活方面：（老人、孩子、太太等）；
三是个人发展方面：（外语、写作、计算机、管理技能）
理
第二象限工作法；
2-8法则管理。
9
第二象限工作法
紧急
重 第Ⅰ象限 紧急
要
重要
不 第Ⅲ象限
如何给予反馈：倾听不打断； 反馈应当是明确、具体―提供案例； 积极主动（电话）； 正面、建议性； 把握时机（及时）； 总结接收到反馈信息，以确认对它的理解； 掌握处理异议的技巧。
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2、完成任务技能
目标管理与绩效管理
员工为什么会做不好:不了解标准； 不知道如何做； 不知道未到达标准； 没有激励和奖惩措施；
以下属为主导； 充分的目标对话； 上司与下属角色平等； 双方认同并予以确认。 情形一：下达式； 情形二：上报式； 情形三：征求意见式； 特征三：及时的反馈与辅导 特征四：关注结果
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设定关键绩效指标（KPI）程序：
一是产生：◆ 确定最重要、最关键的因素； ◆ 事先沟通：确认理解，作出描述； ◆ 共同商定，达成一致，取得同意。
管理者的高效执行力PPT课件
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激励原则
三公原则 “三公”指公平、公正、公开 及时性原则
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领导激励菜谱分享
激励菜谱——无薪激励 组织氛围 心态激发 欣赏赞美 团队集会 愿景共享 参与决策 人文关怀
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执行力的浅见
对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力
就我个人而言，好的执行力需要更加好的沟通。
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影响执行力的三大原因
文化
制度
人
一流的方案，三流的执行 三流的方案，一流的执行
拉姆·查兰——执行力之父
“如果没有执行力，愿景只是一个空洞的承诺、空虚的想法 如果要把公司做大，既要有战略，又要有执行力。
如何凝聚人心 如何树立威信 团队冲突处理
司马杀庄贾 “诛贵大，赏贵小”Fra bibliotek**
会经营的人。会经营自己的人生；会经营自己的事业；有一定的自知之明，会利用周围有限条件给自己争取最大的利益。
*
激励
激励描述要简洁易懂，最好能够形象化 胡萝卜+大棒 ，胡萝卜要大，大棒要狠 奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳
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总 结
1.执行力是什么？ 2.怎么去执行？ 3.有什么样的方式去提升执行力？
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执行力是无法替代与模仿的
48字执行真经 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二
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执行之法
领导人的象征艺术推动执行
向“老大难”开炮
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1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。 朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。 张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？ 多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。 当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。 张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。” 他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。 在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”
管理者如何提升领导力与执行力(57页)课件
激励与奖励机制
建立激励和奖励机制，鼓 励团队成员积极提出改进 建议，激发团队的创新活 力。
04
个人发展与成长
自我认知与定位
总结词
了解自己的优势、劣势、价值观和目标，明确自己在组织中的定位。
详细描述
管理者需要清晰地认识自己的优点和不足，以便在工作中发挥长处、改进不足。同时，他们需要明确 自己在组织中的角色和定位，以便更好地履行职责。通过自我认知和定位，管理者可以更好地理解自 己的价值和目标，从而更好地引领团队。
建立高效的决策机制
充分收集信息
在决策前，要充分收集相关信息 ，了解问题的背景、影响和潜在
风险。
集体讨论与决策
鼓励团队成员参与讨论，集思广益 ，以提高决策的科学性和可行性。
决策执行与跟踪
决策后要明确责任人，确保决策得 到有效执行，并及时跟进执行情况 。
优化资源配置与协调
01
02
03
资源整合与优化
合理分配人力、物力、财 力等资源，确保各项工作 得到充分支持。
提升个人能力与素质
要点一
总结词
通过不断学习和实践，提升自己的知识、技能和能力。
要点二
详细描述
管理者需要不断学习和实践，提升自己的知识和技能，以 更好地应对工作中的挑战。他们需要关注行业动态、学习 新的管理理念和方法，同时不断反思和总结自己的工作， 以提高自己的能力和素质。此外，管理者还需要注重培养 自己的沟通、协调、决策和创新能力，以便更好地应对复 杂的工作环境。
员工满意度提升
通过提升领导力和执行力，员工的工作满意度和 归属感得到提高，团队凝聚力增强。
业绩增长
有效的领导和执行带来更高的工作效率和业绩， 实现企业整体业绩的持续增长。
《如何提高管理人员的执行力》讲义(PPT59页).pptx
织变成了“为了存在而存在”而不是“为 了顾客而存在” 。
11
如何接受任务
• 对上级布置的任务，在当面复述一遍 • 将重点，关键点有条理的强调一遍 • 对自己疑惑或者不理解的再确认一遍 • 如果有不同想法或更好建议，可当面
提出，直至统一好方案。
12
如何布置任务
• 将任务目标和要求，以及重要关键点 对部属详细讲解。有必要时现场演示。
执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业
的战斗力、竞争力、决胜力
3
2.企业执行力为何缺失的原因与剖析
1) 管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地 坚持，虎头蛇尾。
2) 管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无所 适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。
3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦 琐不利于执行。
• 请部属再复述一遍，尤其关键点的描 述。有条件时要求现场演示一遍。要 确认OK。
• 对可能会出现的情景做假设提问。看 部属会不会按照要求执行。
13
如何检查工作
• 第一次作业时，现场确认是否符合要 求，如有偏差帮助纠正，如果符合要 求要加以肯定和表扬。
• 以后的时间内检查频次可以适当调整。 直到好的的习惯养成（7-22天）
8
• 大部分管理者都乐于布置任务，做 决定，但真正有效的管理者却都擅长使 布置下去的任务和做出的决定得以执行。 要改善执行部门的执行力，就要把工作 重点放在这个部门的管理者身上。可以 这样说：一个好的执行部门能够弥补决 策方案的不足，而一个再完美的决策方 案，也会死在滞后的执行部门手中，从
这个意义上说，执行力是企业管理成败 的关键 。
。将检查标准化，对检查结果进行考核。
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如何接受任务
• 对上级布置的任务，在当面复述一遍 • 将重点，关键点有条理的强调一遍 • 对自己疑惑或者不理解的再确认一遍 • 如果有不同想法或更好建议，可当面
提出，直至统一好方案。
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如何布置任务
• 将任务目标和要求，以及重要关键点 对部属详细讲解。有必要时现场演示。
执行力，是企业组织完成任务的能力。是企业
的战斗力、竞争力、决胜力
3
2.企业执行力为何缺失的原因与剖析
1) 管理者没有常抓不懈。对政策的执行不能始终如一 地 坚持，虎头蛇尾。
2) 管理者出台管理制度时不严谨.朝令夕改，让员工无所 适从。最后导致有好的制度得不到有效的执行。
3) 制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦 琐不利于执行。
• 请部属再复述一遍，尤其关键点的描 述。有条件时要求现场演示一遍。要 确认OK。
• 对可能会出现的情景做假设提问。看 部属会不会按照要求执行。
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如何检查工作
• 第一次作业时，现场确认是否符合要 求，如有偏差帮助纠正，如果符合要 求要加以肯定和表扬。
• 以后的时间内检查频次可以适当调整。 直到好的的习惯养成（7-22天）
8
• 大部分管理者都乐于布置任务，做 决定，但真正有效的管理者却都擅长使 布置下去的任务和做出的决定得以执行。 要改善执行部门的执行力，就要把工作 重点放在这个部门的管理者身上。可以 这样说：一个好的执行部门能够弥补决 策方案的不足，而一个再完美的决策方 案，也会死在滞后的执行部门手中，从
这个意义上说，执行力是企业管理成败 的关键 。
。将检查标准化，对检查结果进行考核。
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执行力-管理者提升执行力的定义(ppt29页)
V
遇到问题，上交矛盾，不思解决
对公司、工作三心二意 怠工者： 满意度：公司、工作差 分布： 遇事遇人先抵触 美国： 16%；日本：19%；德国：15% 演变： 自我封闭
时间：6个月=12%；6月-3年=18%； 怀恨在心，借机发泄 3-10年=22%；10年上=23% 企业：50人下=12%；1000人上=19%
我听到了什么： 这个问题/观点影射的实际问题是：
我的实践启发：
课程框架
1. 如何正确理解执行力
2. 什么阻碍组织的执行力 3. 提升管理者执行力 4. 打造组织执行力
第一部分：如何正确理解执行力
一、执行是什么 执行——新华词典：依照政策、法令、决议、计划实施
执行的核心要素：效力、效率、 效果
正确效果
中国文化影响下先天执行力缺乏
“一份表扬6名援藏干部的文件，有关部门2002年4月 就提出来了，经过两年半时间，到今年11月才“旅行” 到了我手里；一个大隆水库，省长不亲自召开办公会， 今年就开不了工；一个三亚学院，原计划今年 9 月份 就要招生，到现在还一点没动。我不亲自召开办公， 明年9月也招不了生。这笑话不笑话？”
不过，其他的小组越来越多地抱怨李的小组不合作，不愿意提供帮助。进来李也推掉了不少 工作，说这些工作太常规，会干扰他们手里一些更有挑战性的项目。幸运的是，另一个小组 并没有这么忙，可以接下这些项目。但是你已经听到有人在嘀咕，你们的同学关系让你偏袒 她，所以才会有这样的工作安排。
X
怠工者
不思进取
投入/行动深度
问题一企业文化没有凝聚力或没有取得认同
具体现象
士气低落 主动性差 监督力不够 无防滑能力
问题二
管理者 ： “己身不正，虽令不行”
中层管理人员执行力提升培训PPT167页
MCP
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
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第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。
第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道： “你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”
向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看 到了一面美丽的镜子。”
狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的 胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净 的吃掉每次猎物。
大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往 是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益 背后的原则高于一切，法不容情。
EXECUTION
七、知己知彼：
狼性原则
狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解 对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少 失误。
的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成
各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我
们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平
EXECUTION
五、提升管理者的执行力
执行是一种战略
• 高层战略 ——狼性原则：迫使员工进化
• 中层战略 ——猴子管理法：责任才能使人进步
EXECUTION
一、关于执行——综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力
目录
EXECUTION
五、提升管理者的执行力
管理者执行力问卷调查
执行能力不强的主要表现？
1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够
领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说 明自己比对手用心。
EXECUTION
八、原则至上：
狼性原则
狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为 狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。
领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把 精力放在表现不错的员工身上。
EXECUTION
狼性原则
九、团队精神：
领导者懂得通过尊 重、鼓励其他成员 表现自我，整个集 体定会变的强大而 令人敬畏。
EXECUTION
狼性原则
五、血浓于水：
狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴 受伤时独自逃走。
你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你 是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。
领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队 牢不可破的信赖。
EXECUTION
六、利益第一：
狼性原则
领导者 最大的使命就是使员工听到公司强大 的声音中也有自己的那一份。
EXECUTION
狼性原则
三、自知之明：
狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是 老虎。所以狼选择了草原。
领导者懂得专注于一点可以使自己成为这 一领域的老虎。
EXECUTION
四、顺水行舟：
狼性原则
狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。
• 基层战略 ——镜子思维：如何走出“自我中心主义
”
EXECUTION
狼性原则
迫使员工进化
EXECUTION
猴子管理法
责任使人进步， 逃避使人落后。
EXECUTION
镜子思维
真正的执行就应该如这第三面镜子—让消费者看到 美丽的风景的人都是 “自我为中心”
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对 面墙上装有三面镜子。
1. 狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更 优秀。
2. 没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3. 狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。
----阿奎利斯.爱克斯
EXECUTION
狼性原则
狼性领导原则——
培养一个强大团队的哲学
EXECUTION
一、忍辱负重：
狼性原则
狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。
• 所有的执行在管理层面上都可以总结为一 点：责权利的对等
EXECUTION
为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？
• 责任----猴子在哪儿？
• 让我们想像一下，一个经理正走在大 厅时，这时他看见一个下属A迎面而 来。两人碰面时，A打招呼道，“早 上好。顺便问一下，我们出了个问题 。你看…….”
领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原 则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺 牲。
EXECUTION
狼性原则
二、整体至上：
在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音 乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了 。
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我 们是一个整体，所以最好不要惹我们。”
• 经理说，“很高兴你能提出这个问题 。让我考虑一下，再通知你。”然后 他就和下属各自走开了。
EXECUTION
十、持续基因：
狼性原则
公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小 狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！
领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚 的核心。
EXECUTION
猴子管理法
高效执行经理的七大要点
EXECUTION
猴子管理法
责任是一只猴子
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的 主题：回避风险
执行能力不佳的主要原因？
1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善
EXECUTION
五、提升管理者的执行力
问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中
向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说： “我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”
EXECUTION
执行关键点：检查与奖励
• 人们不会做你希望的事，人们只会做你 检查的事；
• 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。
狼性领导原则
EXECUTION
狼性原则
狼---陆地上动物食物链最高终结者：
多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上 ，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最 常用的一种行进的方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大 ，作为开路先锋，他在松软的雪地上 率先冲开一条小路，以便让后边的狼 累了时，便会让到一边，让紧跟在身 后的那匹狼接替它的位置。这样它就 可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐， 迎接新的挑战。
第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。
第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。
观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道： “你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”
向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看 到了一面美丽的镜子。”
狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的 胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净 的吃掉每次猎物。
大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往 是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益 背后的原则高于一切，法不容情。
EXECUTION
七、知己知彼：
狼性原则
狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解 对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少 失误。
的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成
各自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我
们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平
EXECUTION
五、提升管理者的执行力
执行是一种战略
• 高层战略 ——狼性原则：迫使员工进化
• 中层战略 ——猴子管理法：责任才能使人进步
EXECUTION
一、关于执行——综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力
目录
EXECUTION
五、提升管理者的执行力
管理者执行力问卷调查
执行能力不强的主要表现？
1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够
领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说 明自己比对手用心。
EXECUTION
八、原则至上：
狼性原则
狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为 狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。
领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把 精力放在表现不错的员工身上。
EXECUTION
狼性原则
九、团队精神：
领导者懂得通过尊 重、鼓励其他成员 表现自我，整个集 体定会变的强大而 令人敬畏。
EXECUTION
狼性原则
五、血浓于水：
狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴 受伤时独自逃走。
你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你 是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。
领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队 牢不可破的信赖。
EXECUTION
六、利益第一：
狼性原则
领导者 最大的使命就是使员工听到公司强大 的声音中也有自己的那一份。
EXECUTION
狼性原则
三、自知之明：
狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是 老虎。所以狼选择了草原。
领导者懂得专注于一点可以使自己成为这 一领域的老虎。
EXECUTION
四、顺水行舟：
狼性原则
狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。
• 基层战略 ——镜子思维：如何走出“自我中心主义
”
EXECUTION
狼性原则
迫使员工进化
EXECUTION
猴子管理法
责任使人进步， 逃避使人落后。
EXECUTION
镜子思维
真正的执行就应该如这第三面镜子—让消费者看到 美丽的风景的人都是 “自我为中心”
假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对 面墙上装有三面镜子。
1. 狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更 优秀。
2. 没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3. 狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。
----阿奎利斯.爱克斯
EXECUTION
狼性原则
狼性领导原则——
培养一个强大团队的哲学
EXECUTION
一、忍辱负重：
狼性原则
狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。
• 所有的执行在管理层面上都可以总结为一 点：责权利的对等
EXECUTION
为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？
• 责任----猴子在哪儿？
• 让我们想像一下，一个经理正走在大 厅时，这时他看见一个下属A迎面而 来。两人碰面时，A打招呼道，“早 上好。顺便问一下，我们出了个问题 。你看…….”
领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原 则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺 牲。
EXECUTION
狼性原则
二、整体至上：
在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音 乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了 。
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我 们是一个整体，所以最好不要惹我们。”
• 经理说，“很高兴你能提出这个问题 。让我考虑一下，再通知你。”然后 他就和下属各自走开了。
EXECUTION
十、持续基因：
狼性原则
公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小 狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！
领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚 的核心。
EXECUTION
猴子管理法
高效执行经理的七大要点
EXECUTION
猴子管理法
责任是一只猴子
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的 主题：回避风险
执行能力不佳的主要原因？
1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善
EXECUTION
五、提升管理者的执行力
问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中
向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说： “我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”
EXECUTION
执行关键点：检查与奖励
• 人们不会做你希望的事，人们只会做你 检查的事；
• 人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。
狼性领导原则
EXECUTION
狼性原则
狼---陆地上动物食物链最高终结者：
多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上 ，一群狼踏着积雪寻找猎物。他们最 常用的一种行进的方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大 ，作为开路先锋，他在松软的雪地上 率先冲开一条小路，以便让后边的狼 累了时，便会让到一边，让紧跟在身 后的那匹狼接替它的位置。这样它就 可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐， 迎接新的挑战。