施工单位合同信息管理

第六节合同信息管理

合同是法律的依据。无论是成本管理、进度管理、质量管理还是组关系，都离不开合同的条款约定。在处理各个单位之间的利益关系时，合同是最有力的裁判者。所以，合同管理是统揽全局的管理，是渗透于项目实施过程中方方面面的约定的规矩。一般来说，合同产生于实施开始之前，达成合作意向之后。现在通行的建筑行业的合同形成方式，也就是寻找可能的合作者，筛选，报价，询价，合同谈判，签订。公开招标、邀请招标都是寻找可能合作者的行为，资格预审，筛选出能力满足要求的合作者，然后报价，比较，询价，谈判，签订合同，这些就是最常见的合同签订模式。

—、合同管理

（一）合同管理内容

合同管理是对每个合同的签订、履行、变更和解除等的控制和管理，还包括对所有合同的筹划过程。其工作主要内容有：根据本项目的特点和要求，确定设计任务模式和具体施工任务的承包模式，选择文本、明确计量计价方法、支付办法、合同履行的义务、责任，履约控制、违约责任追究等。

（二）分析涉及施工项目涉及合同的各类

与业主签订的建筑工程承包合同；与劳务队伍签订的劳务合同；与材料供应商签订的供货合同；与运输单位签订的运输合同；与专业队伍签订的分包合同；与保险单位签订的保险合同；与加工单位签订的加工安装合同；与租赁单位签订的租赁合同；与当地政府签订的征迁合同以及一些其他的合同协议关系。

（三）明确施工合同的基本特性

1、合同要具有完备性。即形成合同的内容应该齐全，条款完整，

不得有大的遗漏项。

2、合同要具备准确性。合同应该用词准确，定义清楚。双方的责

权界定清楚，不能有可供臆测推敲的词句，不能有含混不清，可左可右的

表达。

3、合同要具备理性化。一个有效的合同，应该是合作共益，诚实

信用，公平合理，责权清晰并分配合理的。

4、合同要具备标准性。标准化合同，可以减免合同制定与签约过

程中的随意性，对合同的完备、准确、理性的要求更容易满足，能更大程

度上保障合同双方的权益与义务的履行。

5、合同要具备灵活性。不同的合同，应具有不同的偏重。对不同的作业环境，不同的作业流程，不同的专业领域，就有不同的合同内容，不同的风险防范要求，不同的责权利分配方式。

（四）避免施工项目合同管理出现以下问题

1、合同意识淡薄，缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作

流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效地监管。

2、合同管理人才缺乏，无正规的合同管理机构。合同管理和合同

索赔是高智力型的涉及全局的，又是专业性、技术性和法律性很强的工作，管理人才的缺乏，极大地影响了合同管理水平的提高。要建立正规的合同

管理机构，对工程进行及时的跟踪和实施有效的动态的合同管理。

3、合同管理机制不完善。对合同的审核、签订、履行、变更、中

止或终止、解除及合同的监督考核全过程未能实现系统化、规范化和科

学化的管理。杜绝合同管理滞后，未能随着产生的新问题适时更新完善

的情况发生。

4、合同执行不严。有些工程合同的签约双方都不认真履行合同，

随意修改合同，或违背合同规定。

（五）加强施工项目合同管理的具体措施

1、认真学习合同法、严格执行单位合同管理文件。作为合同管理专职工作者，学习领会文件精神、法律条文，严格执行单位管理文件要求是一项基本素质。笔者在项目进行财务管理工作中，参与对项目合同制定与签约的审查工作，发现有部分合同管理工作人员，因不懂合同法或不执行单位合同管理文件而导致无效合同产生或在合同管理中出现了不必要的纠纷。它体现了我们在管理过程中，对法律条文的约束性、符合性及规章制度的严肃性有漠视现象。

2、保证制定合同符合其基本特性。

（1）要保证合同的基本特性符合，合同文本应尽可能选用由国家颁发的通用性合同文本。

（2）根据不同的合同内容，对范本的工作细则进行充实和修改，使其尽量符合现有的工作实际。根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人、承包商双方谈判结果来起草。

（3）对于不同的合同协议内容，要请归口管理部门进行重点把关，进行修改订正。

3、严把合同签订关。无论是总承包合同还是分包合同，在签订阶段都必须注意以下几个方面：一是合同签订要及时，决不可先干后签或只干不签，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目合同谈判处于非常被动状态，甚至引起双方扯皮或发生经济纠纷；二是合同签订前，要执行会审制度，防止越权代理、无效代理等个人行为；三是注意预付款条款，一般小型分包工程不支付预付款，对于大型分包工程，如果分包商不能出具相应保函，也不能支付预付款，否则，将给企业带来较大风险；四是注意违约条款，对于合同双方违约的处理必须要明确；

五是注意工程转包及再分包，必须在分包合同中注明“再分包视为违约，

应承担违约责任”。

4、加强合同的履约管理。合同重在执行，这是确保合同按时按质完

成的关键。项目应对合同实行全程动态管理，重点做好以下几方面：一是

跟踪执行，合同管理部门须对合同执行过程进行全程跟踪，及时处理履约

中出现的问题；二是建立台账，客观反映项目与承包商之间的合同额、工

程形象进度、材料调拨、机械租赁、工程借款、变更索赔、结算支付、质

量保证金及其它各项费用。三是关注工程款的结算与支付，避免因时过境

迁带来不必要的扯皮现象；四是注意合同总结，合同执行情况的分析总结

往往被人们所忽视，它是合同管理不可缺少的环节，对提高工程合同管理

水平有很好的指导作用。

5、落实合同从编制到合同终止的全过程控制与管理。从合同意向行

成到合同签订直至合同终止，全过程对合同管理，即合同的过程管理。合

同执行过程，合同双方均要本着“重合同、守信誉”的原则，严格履行自己

合同义务，财务要会同项目管理人员一道，随时关注合同的执行状况，对没

有履行约定义务的行为和行为人进行调解与处理，随时保证合同履约完成。6、加强财务部对合同的管理

（1）财务要督促合同管理部门执行合同法及单位合同管理制度。落

实合同管理制度，严格合同会签制、合同评审制、对不符合规范的合同严

格要求整改，力求使签订的合同基本要素齐全。防止项目管理活动中，这些

制度流于形式。

（2）充分利用支付款项这一职能，督促完善合同的编制、签订与相

关履约工作。包括对合同清结算相关的计量收方、支付、清结算单的签认，使整个合同相关附件处于受控状态。

（3）督促进行合同交底工作。合同交底是合同管理的重要工作。合

同交底是使管理者了解合同，根据合同进行管理，督促对方履行合同的关键。工程施工项目容易对合同失控的关键，很多时候就是管理者对合同不

熟悉，不会正确行使合同权益，没有充分意识合同风险造成的。所以财务

人员要督促合理制定与归口管理部门就逐级进行合同交底工作。

（4）财务对合同的审核工作。财务要认真学习合同法，对合同的审核，主要集中在审核合同的合法性、严密性，可行性方面，并审核合同签

认是否有效，公章、签名等是否符合合同法要求等。在合同履行过程中，

财务要严格审查收方结算的计量资料、发票、支付手续上合同相对方签字

人员是否合同法。

（5）财务对项目合同的登记、分类和保管。按财务制度要求，财务

需保存项目原始合同一份，是支付款项的凭证和依据。根据这些年来项目

经历的审计及项目完成后因后期变更、个别合同纠纷的对项目合同的复查

需要，要求财务对合同进行更细致的分类、登记和装订保管。财务需建立

合同电子档案，并依据签约日期和合同分类分别建档案，以便随时查找使用。

（6）财务对合同履行过程中资料的收集和保管。因施工单位项目部

是随项目成立而成立、项目完工而撤销的，项目完工后，技术部门的一些

资料容易流失，但合同经济纠纷的法律时限并未到期。因此，财务部门需

要求技术部门将合同履行过程的一些隐蔽工程收方资料、票据、谈判记录、有关对方违约的材料原件等均作为结算书的附件，在财务归档、保管。

（7）合同的风险评价报告。财务部门应要求合同部人员在当月计量时，综合或专项提供合同执行情况分析，风险评估。随时关注施工组织与

施工进度计划的执行情况，对劳务队伍的资金拨付、合同中存在的风

险，形成专业的财务合同风险报告文件，及时送达项目负责人，供其决

策与调度。

（六）同管理必须把住以下几点关键。

1、合同评审

（1）招标文件分析

招标文件是整个招标过程所遵循的基础性文件,是投标和评标的基础,也是合同的重要组成部分。它是招标人准备投标文件和参加投标的依据,是招标活动当事人的行为准则和评标的重要依据,是招标人和投标人签订合同的基础,所以必须对其进行反复分析、研究,结合本企业实际,使投标工作更科学、更有成效。

一般来讲,招标文件分析应包括3个方面:一是招标条件的分析。分析的对象是投标人须知,通过分析掌握招标过程、评标规则和各项要求,并对投标报价工作作出具体安排,了解投标风险以确定投标策略。二是技术文件分析。主要是进行图纸会审、工程量复核,从中了解承包商具体的工程范围、技术要求、质量标准。在此基础上进行施工组织,确定劳动力安排,进行材料、设备的分析,制定实施方案进行报价。三是合同文本分析,主要对其合法性、完备性、双方责权及其关系、合同条件之间的联系和合同实施后果5个方面进行分析。

（2）投标文件分析: 投标分析应考虑承包商可能对项目有影响的所有方面,通常包括以下几点。

a、投标文件总体审查,如投标书有效性、投标文件的完整性以及投标文件与招标文件的一致性审查；

b、报价分析,包括投标单价分析、投标报价决策分析和投标报价宏观审核；

c、技术性评审。这是投标报价的依据,也是完成合同责任所做的详细计划,这一过程必须对施工方案的科学性和可行性、项目班子工作能力、人材机计划的准确性等进行认真评估,提出缺陷,弥补不足。

d、其他。如潜在合同索赔可能性,对拟雇佣的分包商的评价,投标文件总体印象,对业主的优惠条件等。

（3）合同审查

合同是双方关于工程所有约定的最终体现,一旦确定,便难以更改,不可不慎。首先对合同的合法性进行审查,防止无效合同,如无经营资格、无相应资质、违反法定程序、违反法律法规而订立的合同。其次要对合同条款的完备性进行审查,通常包括以下6个方面:

a、确定合理的工期;

b、明确双方代表的权限;

c、明确工程造价或工程造价的计算方法;

d、明确材料和设备的供应;

e、明确竣工交付的标准;

f、明确违约责任。

2、合同实施计划

（1）项目总体策划

项目总体策划是在项目开始阶段,对那些带根本性和倾向性,对整个

项目、整个合同实施有重大影响的问题进行确定。内容包括:

a、工程承包方式和费用的划分;

b、合同种类的选择;

c、招标方式的确定;

d、合同条件的选择;

e、重要条款的确定;

f、确定资格预审标准和参加投标单位数量、定标的标准以及标后谈判的处理。

合同总体策划决定着项目的组织结构及管理体制,决定合同各方面责任、权力和工作的划分,它保证业主通过合同委托项目任务,并通过合同实现对项目的目标控制。

（2）项目分包策划

项目的所有工作都是由具体的组织来完成的,业主必须将它们委托出去,工程项目分包策划就是决定将整个项目任务分为多个包,以及如何划

分这些标段。通过分包和任务的委托保证项目总目标的实现。分包策划决定了业主签约的承包商的数量,决定着项目组织结构及管理模式,从根本上决定合同各方面责任、权力和工作划分。通过分包策划,还可以摆正工程过程中各方面的重大关系,防止由这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍,造成重大损失。对于业主来说,正确的分包策划能够保证各个合同圆满地履行,促使各合同达到完美的协调,减少组织矛盾和争执,顺利地实现工程项目的整体目标。

（3）项目合同实施保证体系，该体系包括4 个方面:

a、作合同交底,分解合同责任,实行目标管理;

b、建立合同管理的工作程序;

c、建立文档系统;

d、建立报告和行文制度。

3、合同实施控制

合同实施控制是指承包商为保证合同所约定的各项义务的全面完成

及各项权利的实现,以合同分析的成果为基准,对整个合同实施过程的全

面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。

（1）对工程目标进行强有力的控制

a、总承包合同定义整个工程建设的总目标,这个目标经分解后落实到各分包商,这样就形成了目标体系。其中,合同的分解与交底是关键。

b、合同分解必须保证各分解单元间界限清晰、意义完整,内容大体上相当,这样才能保证应用分解结果明确、有序,且各部分工作量相当。还要易于理解和接受,便于应用,即要充分尊重人们已形成的概念、习惯。最后就是便于按照项目组织分工落实合同工作和合同责任。

c、合同交底指承包商合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和

说明的基础上,通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文

和合同总体分析结果,使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序,了解承包商的合同责任和工程范围,了解各种行为的法律后果等,使大家树立全局观念,避免在执行中的违约行为,同时使大家工作协调一致。其内

容包括:①工程质量、技术要求和施工中的注意点;②工期要求;③消耗标

准;④相关事件之间的搭接关系;⑤各工程小组责任界限的划分;⑥完不成责任的影响和法律后果等。

（2）对合同实施进行跟踪与监督

在工程进行过程中,由于实际情况千变万化,导致合同实施与预定目

标发生偏离,这就需要对合同实施进行跟踪,要不断找出偏差,调整合同实施。作为总承包商对分包合同以及采购合同的实施要进行控制,对其进行跟踪

和监督,以保证总承包合同的实施。

在这个过程中,最重要的一点是合同的跟踪与诊断。合同跟踪的对象

包括:

a（3）对合同实施过程中加强信息管理

在工程项目管理中,信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管

理手段。目前,在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行,信息的流速

并不快。对总承包商来说,一方面是由于自身的管理水准的高低,另一方面

也受到分包企业自身管理水平的影响。因此,要加强合同实施过程中的信

息管理,具体来说,应从以下3个方面着手:①明确信息流通路径;②建立项

目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用;③加强对业主、监理、分包商等信息管理,对信息发

出的内容时间有对方的签字,对对方信息的流入及时处理。以一次包死的

总价委托，且价格不因环境的变化和工程量增减而变化的工程承发包合同，我们称这为固定总价合同。在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价

格风险。除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。在现代工程中，特别在合资项目中，业主喜欢采用这种合同形式，因为工程中双方结算方

式较为简单，比较省事。合同的执行中，承包商的索赔机会较少。但这种

合同承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。因此，承包

商报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化带来的影响。

a、签订固定总价合同必须考虑：工程范围必须清楚明确，报价的工

程量应准确而不是估计数字，对此承包商必须认真复核；工程设计较细，

图纸完整、详细、清楚；工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；工程结构、技术简单，风

险小，报价估算方便；工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；合同条件完备，双方的权利

和义务十分清楚。

b、签订固定总价合同必须根据不同的情况考虑它的几种计价形式：招标文件中有工作量表。业主为了方便承包商投标，给出工程量表，但业主对工程量表中的数量不承担责任，承包商也必须复核。承包商报出每一个分项工程的固定总价，它们之和即为整个工程的价格；招标文件中没有给出工程量清单，承包商制定。工程量表仅仅作为付款文件，而不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成工程或设计的全部内容；合同价款

总额由每一个分项工程的包干价款（固定总价）构成。承包商

必须自己根据工程信息计算工程量。如果承包商分项工程量有漏项或计

算不正确，则被认为包括在整个合同总价中。

c、由于国际通用的工程量计算规则适用于业主提供全部设计文件的

单价合同（我国的工程量计算规则也有这个问题），采用这种合同类型时

要注意应对工程量计算规则作出详细说明、修改或用专门的计量方法。

①承包商的工程责任范围扩大，通用规则的划分难以包容。例如由

承包商承担大量的设计，在投标时承包商无法计算工程量，工程量清单

的编制应考虑到这些的情况。

②通常合同采用阶段付款。如果工程分项在工程量表中已经被定义，

只有在该工程分项完成后承包商才能得到相应付款，则工程量表的划分应

与工程的施工阶段相对应，必须与施工进度一致，否则会带来付款的困难。同时工程量划分应注意承包商的现金流量，如设立搭设临时工程、材料采购、设计等分项，这样可以及早付款。

d、固定总价合同和单价合同有时在形式上很相似。固定总价合同是

总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终按总价结算。通

常只有设计变更，或符合合同规定的调价条件（例如法律变化），才允许调

整合同价格。固定总价合同在招标投标中就与单价合同的处理有区别。对于

固定总价合同，承包商要承担两个方面的风险：

一是价格风险。包括：报价计算错误；漏报项目。

二是工作量风险：包括：工作量计算的错误。对固定总价合同，业

主有时也给工作量清单，有时仅给图纸、规范让承包商算标。承包商必

须对工作量作认真复核和计算。如果工作量有错误，由承包商负责；由

于工程范围不确定或预算时工程项目未列全造成的损失。对固定总价合

同，如果业主用初步设计文件招标，让承包商计算工作量报价，或尽管

施工图设计已经完成，但做标期太短，承包无法详细核算，通常只有按

经验或统计资料估算工作量。这时承包商处于两难的境地：工作量算高

了，报价没有竞争力，不易中标；算低了，自己要承担风险和亏损。在实际工程中，这是一个采用固定总价合同带来的普遍性的问题，在这方面承包商损失常常很大。选择合格供应商是项目管理前期最重要的任务之一，而对供应商进行有效的过程管理，则是项目实施过程中的重心，如何在众多的供应商中做出选择？对于大多数长期接触供应商的管理者来说，这并不是件难事。每一家建筑企业发展至今都已经积累下众多有着良好合作经历的供应商伙伴，在有意识地考察、评判、建档之后，列出适合自己的合格供应商名单，并在实际操作中不断更新。这份名单往往被建筑企业视作管理供应链中的重要商业秘密。在这种大型工程情况中，业主指定材料可以避免分包单位各自为政，出现因材料不统一引起的工程质量下降等问题。

对建材采购权的分配往往是企业对项目管理者激励和控制两种态度权衡后的结果。下放采购权的做法更容易刺激项目经理的积极性，同时也有助于效率的提高，但却也导致了企业对项目控制力的削弱。

虽然说成熟的建筑企业都有自己相应的应急措施，但是因为供应商供货问题引起的施工计划改变、还是会给在时间上本来就很有压力的工程造成不小的麻烦，而不断完善管理方法可能是解决这些问题的最好办法。

a（3）对合同实施过程中加强信息管理

在工程项目管理中,信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前,在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行,信息的流速并不快。对总承包商来说,一方面是由于自身的管理水准的高低,另一方面也受到分包企业自身管理水平的影响。因此,要加强合同实施过程中的信息管理,具体来说,应从以下3个方面着手:①明确信息流通路径;②建立项目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用;③加强对业主、监理、分包商等信息管理,对信息

发出的内容时间有对方的签字,对对方信息的流入及时处理。以一次包死

的总价委托，且价格不因环境的变化和工程量增减而变化的工程承发包

合同，我们称这为固定总价合同。在这类合同中承包商承担了全部的工

作量和价格风险。除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。在

现代工程中，特别在合资项目中，业主喜欢采用这种合同形式，因为工

程中双方结算方式较为简单，比较省事。合同的执行中，承包商的索赔

机会较少。但这种合同承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费

用较高。因此，承包商报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程

量变化带来的影响。

a、签订固定总价合同必须考虑：工程范围必须清楚明确，报价的工程量应准确而不是估计数字，对此承包商必须认真复核；工程设计较细，图纸完整、详细、清楚；工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便；工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。

b、签订固定总价合同必须根据不同的情况考虑它的几种计价形式：招标文件中有工作量表。业主为了方便承包商投标，给出工程量表，但业主对工程量表中的数量不承担责任，承包商也必须复核。承包商报出每一个分项工程的固定总价，它们之和即为整个工程的价格；招标文件中没有给出工程量清单，承包商制定。工程量表仅仅作为付款文件，而不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成工程或设计的全部内容；合同价款总额由每一个分项工程的包干价款（固定总价）构成。承包商必须自己根据工程信息计算工程量。如果承包商分项工程量有漏项或计算不正确，则被认为包括在整个合同总价中。

c、由于国际通用的工程量计算规则适用于业主提供全部设计文件的

单价合同（我国的工程量计算规则也有这个问题），采用这种合同类型时

要注意应对工程量计算规则作出详细说明、修改或用专门的计量方法。

①承包商的工程责任范围扩大，通用规则的划分难以包容。例如由

承包商承担大量的设计，在投标时承包商无法计算工程量，工程量清单

的编制应考虑到这些的情况。

②通常合同采用阶段付款。如果工程分项在工程量表中已经被定义，

只有在该工程分项完成后承包商才能得到相应付款，则工程量表的划分应

与工程的施工阶段相对应，必须与施工进度一致，否则会带来付款的困难。同时工程量划分应注意承包商的现金流量，如设立搭设临时工程、材料采购、设计等分项，这样可以及早付款。

d、固定总价合同和单价合同有时在形式上很相似。固定总价合同是

总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终按总价结算。通

常只有设计变更，或符合合同规定的调价条件（例如法律变化），才允许调

整合同价格。固定总价合同在招标投标中就与单价合同的处理有区别。对于

固定总价合同，承包商要承担两个方面的风险：

一是价格风险。包括：报价计算错误；漏报项目。

二是工作量风险：包括：工作量计算的错误。对固定总价合同，业

主有时也给工作量清单，有时仅给图纸、规范让承包商算标。承包商必

须对工作量作认真复核和计算。如果工作量有错误，由承包商负责；由

于工程范围不确定或预算时工程项目未列全造成的损失。对固定总价合

同，如果业主用初步设计文件招标，让承包商计算工作量报价，或尽管

施工图设计已经完成，但做标期太短，承包无法详细核算，通常只有按

经验或统计资料估算工作量。这时承包商处于两难的境地：工作量算高

了，报价没有竞争力，不易中标；算低了，自己要承担风险和亏损。在

实际工程中，这是一个采用固定总价合同带来的普遍性的问题，在这方

面承包商损失常常很大。选择合格供应商是项目管理前期最重要的任务之一，而对供应商进行有效的过程管理，则是项目实施过程中的重心，如何在众多的供应商中做出选择？对于大多数长期接触供应商的管理者来说，这并不是件难事。每一家建筑企业发展至今都已经积累下众多有着良好合作经历的供应商伙伴，在有意识地考察、评判、建档之后，列出适合自己的合格供应商名单，并在实际操作中不断更新。这份名单往往被建筑企业视作管理供应链中的重要商业秘密。在这种大型工程情况中，业主指定材料可以避免分包单位各自为政，出现因材料不统一引起的工程质量下降等问题。

对建材采购权的分配往往是企业对项目管理者激励和控制两种态度权衡后的结果。下放采购权的做法更容易刺激项目经理的积极性，同时也有助于效率的提高，但却也导致了企业对项目控制力的削弱。

虽然说成熟的建筑企业都有自己相应的应急措施，但是因为供应商供货问题引起的施工计划改变、还是会给在时间上本来就很有压力的工程造成不小的麻烦，而不断完善管理方法可能是解决这些问题的最好办法。

a（3）对合同实施过程中加强信息管理

在工程项目管理中,信息化管理给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前,在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行,信息的流速并不快。对总承包商来说,一方面是由于自身的管理水准的高低,另一方面也受到分包企业自身管理水平的影响。因此,要加强合同实施过程中的信息管理,具体来说,应从以下3个方面着手:①明确信息流通路径;②建立项目计算机信息管理系统,对有关信息进行链接,做到资源共享,加快信息的流速,降低项目管理费用;③加强对业主、监理、分包商等信息管理,对信息发出的内容时间有对方的签字,对对方信息的流入及时处理。以一次包死的总价委托，且价格不因环境的变化和工程量增减而变化的工程承发包

合同，我们称这为固定总价合同。在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。在现代工程中，特别在合资项目中，业主喜欢采用这种合同形式，因为工程中双方结算方式较为简单，比较省事。合同的执行中，承包商的索赔机会较少。但这种合同承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。因此，承包商报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化带来的影响。

a、签订固定总价合同必须考虑：工程范围必须清楚明确，报价的工程量应准确而不是估计数字，对此承包商必须认真复核；工程设计较细，图纸完整、详细、清楚；工程量小、工期短，估计在工程过程中环境因素（特别是物价）变化小，工程条件稳定并合理；工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便；工程投标期相对宽裕，承包商可以作详细的现场调查、复核工作量、分析招标文件、拟定计划；合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。

b、签订固定总价合同必须根据不同的情况考虑它的几种计价形式：招标文件中有工作量表。业主为了方便承包商投标，给出工程量表，但业主对工程量表中的数量不承担责任，承包商也必须复核。承包商报出每一个分项工程的固定总价，它们之和即为整个工程的价格；招标文件中没有给出工程量清单，承包商制定。工程量表仅仅作为付款文件，而不属于合同规定的工程资料，不作为承包商完成工程或设计的全部内容；合同价款总额由每一个分项工程的包干价款（固定总价）构成。承包商必须自己根据工程信息计算工程量。如果承包商分项工程量有漏项或计算不正确，则被认为包括在整个合同总价中。

c、由于国际通用的工程量计算规则适用于业主提供全部设计文件的单价合同（我国的工程量计算规则也有这个问题），采用这种合同类型时要注意应对工程量计算规则作出详细说明、修改或用专门的计量方法。

①承包商的工程责任范围扩大，通用规则的划分难以包容。例如由

承包商承担大量的设计，在投标时承包商无法计算工程量，工程量清单

的编制应考虑到这些的情况。

②通常合同采用阶段付款。如果工程分项在工程量表中已经被定义，

只有在该工程分项完成后承包商才能得到相应付款，则工程量表的划分应

与工程的施工阶段相对应，必须与施工进度一致，否则会带来付款的困难。同时工程量划分应注意承包商的现金流量，如设立搭设临时工程、材料采购、设计等分项，这样可以及早付款。

d、固定总价合同和单价合同有时在形式上很相似。固定总价合同是

总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终按总价结算。通

常只有设计变更，或符合合同规定的调价条件（例如法律变化），才允许调

整合同价格。固定总价合同在招标投标中就与单价合同的处理有区别。对于

固定总价合同，承包商要承担两个方面的风险：

一是价格风险。包括：报价计算错误；漏报项目。

二是工作量风险：包括：工作量计算的错误。对固定总价合同，业

主有时也给工作量清单，有时仅给图纸、规范让承包商算标。承包商必

须对工作量作认真复核和计算。如果工作量有错误，由承包商负责；由

于工程范围不确定或预算时工程项目未列全造成的损失。对固定总价合

同，如果业主用初步设计文件招标，让承包商计算工作量报价，或尽管

施工图设计已经完成，但做标期太短，承包无法详细核算，通常只有按

经验或统计资料估算工作量。这时承包商处于两难的境地：工作量算高

了，报价没有竞争力，不易中标；算低了，自己要承担风险和亏损。在

实际工程中，这是一个采用固定总价合同带来的普遍性的问题，在这方

面承包商损失常常很大。选择合格供应商是项目管理前期最重要的任务

之一，而对供应商进行有效的过程管理，则是项目实施过程中的重心，

如何在众多的供应商中做出选择？对于大多数长期接触供应商的管理者

来说，这并不是件难事。每一家建筑企业发展至今都已经积累下众多有着良好合作经历的供应商伙伴，在有意识地考察、评判、建档之后，列出适合自己的合格供应商名单，并在实际操作中不断更新。这份名单往往被建筑企业视作管理供应链中的重要商业秘密。在这种大型工程情况中，业主指定材料可以避免分包单位各自为政，出现因材料不统一引起的工程质量下降等问题。

对建材采购权的分配往往是企业对项目管理者激励和控制两种态度权衡后的结果。下放采购权的做法更容易刺激项目经理的积极性，同时也有助于效率的提高，但却也导致了企业对项目控制力的削弱。

虽然说成熟的建筑企业都有自己相应的应急措施，但是因为供应商供货问题引起的施工计划改变、还是会给在时间上本来就很有压力的工程造成不小的麻烦，而不断完善管理方法可能是解决这些问题的最好办法。

a、具体的合同事件,如安装质量、工程数量、工期、成本的增加和减少;

b、工程小组或分包商的工程和工作;

c、业主和工程师的工作;

d、工程整体施工秩序状况。

合同诊断的内容包括合同执行差异的原因分析,合同差异责任分析、合同实施趋向预测。对于事实偏差的处理方式有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。

二、信息管理

（一）施工项目信息管理概念

施工项目信息管理是指项目部以项目管理为目标，以施工项目信息为管理对象，所进行的有计划地收集、处理、储存、传递、应用各类各专业信息等一系列工作的总和。

项目部为实现项目管理的需要，提高管理水平，应建立项目信息管理系统，优化信息结构，通过动态的、高速度、高质量地处理大量项目施工及相关信息，和有组织的信息流通，实现项目管理信息化，为做出最优决策，取得良好经济效果和预测未来提供科学依据。

（二）施工项目信息管理的基本要求

1、项目部应建立项目信息管理系统，对项目实施全方位、全过程信息化管理。

2、项目部可以在各部门中设信息管理员或兼职信息管理人员，也可以单设信息管理人员或信息管理部门。信息管理人员都须经有资质的单位培训后，才能承担项目信息管理工作。

3、项目部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集、整理，承包人负责汇总、整理发包人的全部信息。

4、项目部应及时收集信息，并将信息准确、完整及时地传递给使用单位和人员。

5、项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确、具有时效性，经有关负责人审核签字，及时存入计算机中，纳人项目管理信息系统内。

（三）施工项目信息管理的主要工作内容

1、信息管理工作内容

（1）负责工程施工阶段信息的收集、整理和保管。如施工日记、天气记录，业主（监理）指令、工程质量记录等。

（2）建立会议、例会制度，整理会议记录。例会的主要内容：检查上周例会讨论的工作完成情况；解决一周以来出现的问题；安排本周的工作。对于月未例会，还要检查本月完成情况和下月的计划安排。

（3）编报工程建设简报。

2、信息管理制度

（1）信息管理员负责本工程实施阶段全过程的信息收集、整理、按规定编目输入计算机工作。

（2）项目经理组织定期工地会议或监理工作会议，信息管理员负整理会议记录并打印，由项目经理或总工签认、分发。

（3）质量员不定期检查原材料，构配件设备的质量状况以及工程质量的验收签认。

（4）随时配合专业监理工程师督促检查施工技术资料。

（5）随时向总监理工程师报告工作，并准确及时提供有关资料。