第三章企业战略与市场营销管理
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第三章企业战略与市场营销管理
三、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
SWOT分析
经营单位 任务分析
执行 计划
反馈和 控制
第三章企业战略与市场营销管理
第四节 规划和实施 市场营销管理
n 一、市场营销管理的一般过程 n 二、发展市场营销组合
第三章企业战略与市场营销管理
一、市场营销管理的一般过程
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［1］
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服 装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童 装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在 当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小 的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁 少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务 的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。
风险：差异不明显；遭到模仿；成本上升。
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
集中战略
目标：集中于特定购买群体；产品线某一部分；某一地域市场。 优势：更好地服务于特定目标 适用范围：选择目标时选择对手薄弱的；市场有吸引力的； 顾客可以细分的。 风险：进入者竞争；特定市场与总体市场差异变小；集中的成本过大。
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［3］
路，从而一传十，十传百，从而促进了销售业绩 的增长。“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长 之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场 上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严 重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给10～16 岁的孩子买衣服难。目前在国内市场上，老品牌 在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有 专为10～16岁的少年服务的服装品牌。不知道这 是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。
第三章企业战略与市场营销管理
课堂思考
n 请研讨“市场增长率／市场占有 率”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。
第三章企业战略与市场营销管理
2、“多因素投资组合”矩阵
n 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和 竞争能力两个方面进行评估。
n 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。
波特的竞争战略模型
战略基础
成本
差别
全 市部 场 范 围局
部
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
成本领先战略
目标：总成本全行业最低 优势：保持盈利、吸引顾客、对抗新进入者、更好
应对供应商。 适用范围：行业竞争激烈；产品难以差异化；需求
价格弹性高；消费者转换成本低。 对企业的要求：良好融资渠道、高效劳动管理、
然消失，因此可设“影像业务存储业务单位”。
第三章企业战略与市场营销管理
战略经营单位的特征
n 有自己的业务。 n 有共同的性质和要求。 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区
别地开展业务活动。 n 有竞争对手。 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工
作。
第三章企业战略与市场营销管理
三、规划投资组合
n 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）：
企业值得和必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。 n 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主
线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 n 经营主线：目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的内
在联系。 n 例如：设立“胶卷”业务部门，数码相机出现后，该部门必
去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［2］
门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进 入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界 商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海 路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的 老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就 达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人 民币。在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传， 而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年 在穿上之后同学们纷纷问其来
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［4］
n 定位：服务都市少年； n 设计：个性自我休闲； n 经营：高品质新服务。
。
资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门” 打造品牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30。
第三章企业战略与市场营销管理
二、发展市场营销组合
n 市场营销组合的内涵 n 市场营销组合的特点
水平一体化 并购竞争者，扩大产业 规模和减少竞争者数量
前向一体化 并购若干批发商或零售商， 形成自己的渠道优势
一体化成长战略
Page 25
第三章企业战略与市场营销管理
2、一体化成长
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
第三章企业战略与市场营销管理
3、多角化成长
Share），指企业经营单位的市场占有率 相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
第三章企业战略与市场营销管理
1、波士顿咨询集团模式（BCG）
20% C
明星
问题
D 10%
金牛
E
0
10X
1X
A B
瘦狗
F
G 0.1X
第三章企业战略与市场营销管理
明星 金牛 问题 瘦狗
波士顿咨询集团模式（BCG）
四种策略
业务状况
经营战略（竞争战略）是各 个战略经营单位根据总体战略的 要求，开展业务、进行竞争和建 立优势的基本安排。
第三章企业战略与市场营销管理
一、分析竞争环境 波特模型——五种竞争力量
新进入者的威胁
供应商的讨价还价 能力
行业内部的竞争
购买者的讨价还价 能力
替代品的威胁
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
资金状况
采取策略
• 高增长率 • 需要大量资金投入 • 高市场份额
• 低增长率 • 不须太多资金投入 • 高市场份额 • 可以产生大量现金
• 高增长率 • 需要大量现金维持 • 低市场份额 • 或增加其市场份额
• 低增长率 • 产生现金少或亏损 • 低市场份额
•维持
收获
• 发展
•放弃
扩大市场份 额，不惜放 弃短期收入
第三章企业战略与市场营销管理
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方案
第三章企业战略与市场营销管理
第二节 总体战略
n 总体战略规划的步骤：
n 1、界定企业使命（确定方向、决定干哪些领域） n 2、区分战略经营单位（根据经营主线，业务归类） n 3、规划投资组合（资源合理配置） n 4、设计成长战略（怎么去发展）
第三章企业战略与市场营销管理
设计成长战略的思路
n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会；
n 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性；
n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务。
第三章企业战略与市场营销管理
一体化 成长战略
在公司的现有领域内寻找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
综合
场
多角化 多角化
新技术
第三章企业战略与市场营销管理
课堂讨论
右图中的厂 商分别属于 哪种类型的 多角化生产？
生产洗衣 粉同时生 产洗衣液
生产拖拉 机同时成 产农药 经营房地 产同时生 产汽车
第三章企业战略与市场营销管理
第三节 规划经营战略
n 一、经营战略 n 二、规划经营战略的过程
第三章企业战略与市场营销管理
第三章企业战略与市场营销管理
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
第三章企业战略与市场营销管理
二、区分战略经营单位
公司长远发展的基本方针、重大措施 和主要步骤。
第三章企业战略与市场营销管理
二、企业战略的层次
企业战略层次：总体战略、经营战略、职能战略
总体战略（公司战略）： 企业考虑、选择进入哪种 类型的经营业务，一般由 公司高层负责制定、落实。 经营战略（竞争战略）： 企业或战略业务单位 （SBU）应如何在这一领 域竞争。 职能战略：各职能部门运 用管理职能保证总体战略 和经营战略的实现。
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
产品开发
向现有市场提供改良 产品或新产品
不改变现有产品和市场， 提高市场的销售额
第三章企业战略与市场营销管理
1、密集式成长
现有市场
现
市场
产品
有
渗透
开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化成长）
新市场
第三章企业战略与市场营销管理
2、一体化成长
后向一体化 并购一个或几个供应商 或，增加利润加强控制
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
第三章企业战略与市场营销管理
一、企业战略的特征
战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。
全局性: 以大局为对象，考虑的是整体的需
要。 长远性：
对企业长期怎样生存和发展的通盘考 虑。 抗争性：
与竞争对手抗衡的方案，如何应对风 险。 纲领性：
密集式 成长战略
通过增加与公司现有业 务无关的富有吸引力的 业务 同心多角化 水平多角化 综合多角化
通过建立ຫໍສະໝຸດ Baidu收买与公司目前业务 有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 成长长战略
第三章企业战略与市场营销管理
1、密集式成长
密集式成长：在现有业务范围内就现有产品、新产品和现有市场、 新市场，在这个框架内寻求新的发展机会。
更先进的技术设备等 风险：对手模仿；后来者居上；质量下降等。
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
差异化战略
目标：差异、独特 优势：形成战略特色，建立顾客忠诚；缓解行业竞争；提高转换成本。 适用范围：差异是有价值的；顾客需求偏好差异大；技术变革快， 推出新特色等。 企业条件：强大研发能力；企业声誉良好；强大全方位营销能力。
——可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托·高杰塔
资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程 （上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。
第三章企业战略与市场营销管理
四、设计成长战略
n （一）设计成长战略的思路 n （二）密集式成长 n （三）一体化成长 n （四）多角化成长 n 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式
n 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
第三章企业战略与市场营销管理
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
第三章企业战略与市场营销管理
专家妙论
n 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。
第三章企业战略与市场 营销管理
2020/12/6
第三章企业战略与市场营销管理
学习目标
n 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。
n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 了解经营单位的战略规划。 n 认识市场营销的管理过程。 n 掌握市场营销组合的内涵及特点。
第三章企业战略与市场营销管理
第三章企业战略与市场营销管理
一、界定企业使命［1］
n 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 n 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远 秉持我們对品质的坚持。
面对新市场、新 顾客，开发与公 司现有产品线技 术有关的新产品
同心多样角化
针对现有市场和 原有顾客，开发 与公司现有产品 线技术关系不大
的新产品
水平多样 角化
开发与公司现有 产品线技术毫无 关联的新业务或 新产品
综合多角化
第三章企业战略与市场营销管理
3、多角化成长
现有技术
现
同心
有
多角化
新
市 场
市
水平
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资 方向，合理有效地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
第三章企业战略与市场营销管理
市场增长率－市场占有率矩阵
n 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
n 市场占有率：本企业在该市场所占的份额。 n 相对市场占有率（Relative Market
三、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
外部环 境分析
内部环 境分析
SWOT分析
经营单位 任务分析
执行 计划
反馈和 控制
第三章企业战略与市场营销管理
第四节 规划和实施 市场营销管理
n 一、市场营销管理的一般过程 n 二、发展市场营销组合
第三章企业战略与市场营销管理
一、市场营销管理的一般过程
分析市 场机会
目标市 场战略
设计营 销策略
管理营 销活动
明确经 营目标
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［1］
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服 装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童 装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在 当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小 的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁 少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务 的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。
风险：差异不明显；遭到模仿；成本上升。
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
集中战略
目标：集中于特定购买群体；产品线某一部分；某一地域市场。 优势：更好地服务于特定目标 适用范围：选择目标时选择对手薄弱的；市场有吸引力的； 顾客可以细分的。 风险：进入者竞争；特定市场与总体市场差异变小；集中的成本过大。
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［3］
路，从而一传十，十传百，从而促进了销售业绩 的增长。“芝麻开门”在一家店的销售业绩增长 之所以如此喜人，最重要的一个因素就是在市场 上，适合10～16岁少年穿着的中高档休闲服饰严 重缺乏。记者经常听到不少朋友抱怨，给10～16 岁的孩子买衣服难。目前在国内市场上，老品牌 在不断发展，新品牌在不断的诞生，但是很少有 专为10～16岁的少年服务的服装品牌。不知道这 是少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。
第三章企业战略与市场营销管理
课堂思考
n 请研讨“市场增长率／市场占有 率”矩阵对企业战略经营单位分 析的利弊。
第三章企业战略与市场营销管理
2、“多因素投资组合”矩阵
n 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力和 竞争能力两个方面进行评估。
n 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、 历史的利润率等。
波特的竞争战略模型
战略基础
成本
差别
全 市部 场 范 围局
部
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
成本领先战略
目标：总成本全行业最低 优势：保持盈利、吸引顾客、对抗新进入者、更好
应对供应商。 适用范围：行业竞争激烈；产品难以差异化；需求
价格弹性高；消费者转换成本低。 对企业的要求：良好融资渠道、高效劳动管理、
然消失，因此可设“影像业务存储业务单位”。
第三章企业战略与市场营销管理
战略经营单位的特征
n 有自己的业务。 n 有共同的性质和要求。 n 拥有一定的资源，能够相对独立或有区
别地开展业务活动。 n 有竞争对手。 n 有相应的管理班子从事经营战略管理工
作。
第三章企业战略与市场营销管理
三、规划投资组合
n 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）：
企业值得和必须为其专门制定经营战略的最小业务管理单位。 n 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主
线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 n 经营主线：目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的内
在联系。 n 例如：设立“胶卷”业务部门，数码相机出现后，该部门必
去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［2］
门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进 入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界 商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮海 路青少年儿童用品有限公司。据“芝麻开门”的 老总介绍，在进入新世界的第一个月，销售额就 达到了3万元人民币，第二个月则猛升到6万元人 民币。在当时，“芝麻开门”并没有广告宣传， 而有如此销售业绩，主要是来自买过衣服的少年 在穿上之后同学们纷纷问其来
第三章企业战略与市场营销管理
案例 “芝麻开门”打造 品牌新传奇［4］
n 定位：服务都市少年； n 设计：个性自我休闲； n 经营：高品质新服务。
。
资料来源：缩编自朱夕子．“芝麻开门” 打造品牌新传奇．中国服饰报，2002-05-30。
第三章企业战略与市场营销管理
二、发展市场营销组合
n 市场营销组合的内涵 n 市场营销组合的特点
水平一体化 并购竞争者，扩大产业 规模和减少竞争者数量
前向一体化 并购若干批发商或零售商， 形成自己的渠道优势
一体化成长战略
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第三章企业战略与市场营销管理
2、一体化成长
后向一体化
前向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
第三章企业战略与市场营销管理
3、多角化成长
Share），指企业经营单位的市场占有率 相对于最大竞争者的市场占有率的比率。
第三章企业战略与市场营销管理
1、波士顿咨询集团模式（BCG）
20% C
明星
问题
D 10%
金牛
E
0
10X
1X
A B
瘦狗
F
G 0.1X
第三章企业战略与市场营销管理
明星 金牛 问题 瘦狗
波士顿咨询集团模式（BCG）
四种策略
业务状况
经营战略（竞争战略）是各 个战略经营单位根据总体战略的 要求，开展业务、进行竞争和建 立优势的基本安排。
第三章企业战略与市场营销管理
一、分析竞争环境 波特模型——五种竞争力量
新进入者的威胁
供应商的讨价还价 能力
行业内部的竞争
购买者的讨价还价 能力
替代品的威胁
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
资金状况
采取策略
• 高增长率 • 需要大量资金投入 • 高市场份额
• 低增长率 • 不须太多资金投入 • 高市场份额 • 可以产生大量现金
• 高增长率 • 需要大量现金维持 • 低市场份额 • 或增加其市场份额
• 低增长率 • 产生现金少或亏损 • 低市场份额
•维持
收获
• 发展
•放弃
扩大市场份 额，不惜放 弃短期收入
第三章企业战略与市场营销管理
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
判定 问题
发展战略计划 和形成行动方案
第三章企业战略与市场营销管理
第二节 总体战略
n 总体战略规划的步骤：
n 1、界定企业使命（确定方向、决定干哪些领域） n 2、区分战略经营单位（根据经营主线，业务归类） n 3、规划投资组合（资源合理配置） n 4、设计成长战略（怎么去发展）
第三章企业战略与市场营销管理
设计成长战略的思路
n 首先，在现有业务范围内寻找进一步发 展的机会；
n 然后，分析建立和从事某些与目前业务 有关的新业务的可能性；
n 最后，考虑开发与目前业务无关、但是 有较强吸引力的业务。
第三章企业战略与市场营销管理
一体化 成长战略
在公司的现有领域内寻找发展机会 市场渗透 产品开发 市场开发
综合
场
多角化 多角化
新技术
第三章企业战略与市场营销管理
课堂讨论
右图中的厂 商分别属于 哪种类型的 多角化生产？
生产洗衣 粉同时生 产洗衣液
生产拖拉 机同时成 产农药 经营房地 产同时生 产汽车
第三章企业战略与市场营销管理
第三节 规划经营战略
n 一、经营战略 n 二、规划经营战略的过程
第三章企业战略与市场营销管理
第三章企业战略与市场营销管理
一、界定企业使命［2］
企业使命说明书 1．活动领域：
产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围
2．主要政策：
对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策
3．远景。 4．发展方向。
第三章企业战略与市场营销管理
二、区分战略经营单位
公司长远发展的基本方针、重大措施 和主要步骤。
第三章企业战略与市场营销管理
二、企业战略的层次
企业战略层次：总体战略、经营战略、职能战略
总体战略（公司战略）： 企业考虑、选择进入哪种 类型的经营业务，一般由 公司高层负责制定、落实。 经营战略（竞争战略）： 企业或战略业务单位 （SBU）应如何在这一领 域竞争。 职能战略：各职能部门运 用管理职能保证总体战略 和经营战略的实现。
市场开发
为现有产品识别 开发新市场
市场渗透
产品开发
向现有市场提供改良 产品或新产品
不改变现有产品和市场， 提高市场的销售额
第三章企业战略与市场营销管理
1、密集式成长
现有市场
现
市场
产品
有
渗透
开发
新
产 品
产
市场 （多角
品
开发 化成长）
新市场
第三章企业战略与市场营销管理
2、一体化成长
后向一体化 并购一个或几个供应商 或，增加利润加强控制
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的特征 二、企业战略的层次 三、战略规划的一般过程
第三章企业战略与市场营销管理
一、企业战略的特征
战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。
全局性: 以大局为对象，考虑的是整体的需
要。 长远性：
对企业长期怎样生存和发展的通盘考 虑。 抗争性：
与竞争对手抗衡的方案，如何应对风 险。 纲领性：
密集式 成长战略
通过增加与公司现有业 务无关的富有吸引力的 业务 同心多角化 水平多角化 综合多角化
通过建立ຫໍສະໝຸດ Baidu收买与公司目前业务 有关的业务 后向一体化 前向一体化 水平一体化
多角化 成长长战略
第三章企业战略与市场营销管理
1、密集式成长
密集式成长：在现有业务范围内就现有产品、新产品和现有市场、 新市场，在这个框架内寻求新的发展机会。
更先进的技术设备等 风险：对手模仿；后来者居上；质量下降等。
第三章企业战略与市场营销管理
二、选择竞争战略
差异化战略
目标：差异、独特 优势：形成战略特色，建立顾客忠诚；缓解行业竞争；提高转换成本。 适用范围：差异是有价值的；顾客需求偏好差异大；技术变革快， 推出新特色等。 企业条件：强大研发能力；企业声誉良好；强大全方位营销能力。
——可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托·高杰塔
资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程 （上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。
第三章企业战略与市场营销管理
四、设计成长战略
n （一）设计成长战略的思路 n （二）密集式成长 n （三）一体化成长 n （四）多角化成长 n 营销前沿 中国企业将面临8种竞合模式
n 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、 分销能力等因素决定。
第三章企业战略与市场营销管理
2、多因素投资组合”矩阵
发展策略
维持策略
绿色 红色 黄色 九格
收割/放弃 策略
第三章企业战略与市场营销管理
专家妙论
n 你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作 出的决定失败了，就该赶快行动去改变 它。即使是这种情况也比呆在那儿不动 好。
第三章企业战略与市场 营销管理
2020/12/6
第三章企业战略与市场营销管理
学习目标
n 了解战略规划的一般过程，明确企业战 略的层次结构。
n 明确企业总体战略规划的过程与内容。 n 了解经营单位的战略规划。 n 认识市场营销的管理过程。 n 掌握市场营销组合的内涵及特点。
第三章企业战略与市场营销管理
第三章企业战略与市场营销管理
一、界定企业使命［1］
n 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 n 界定企业使命的参考因素：
1．历史和文化。 2．所有者、管理者的意图和想法。 3．市场环境的发展变化。 4．资源条件。 5．核心能力和优势。
星巴克：提供世界最高品质的咖啡，并在事业成长的过程中永远 秉持我們对品质的坚持。
面对新市场、新 顾客，开发与公 司现有产品线技 术有关的新产品
同心多样角化
针对现有市场和 原有顾客，开发 与公司现有产品 线技术关系不大
的新产品
水平多样 角化
开发与公司现有 产品线技术毫无 关联的新业务或 新产品
综合多角化
第三章企业战略与市场营销管理
3、多角化成长
现有技术
现
同心
有
多角化
新
市 场
市
水平
通过对企业SBUs的分析评估，确定投资 方向，合理有效地分配资源。 方法：
“市场增长率／市场占有率”矩阵（波士顿矩阵） “多因素投资组合”矩阵
第三章企业战略与市场营销管理
市场增长率－市场占有率矩阵
n 市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。
n 市场占有率：本企业在该市场所占的份额。 n 相对市场占有率（Relative Market