人力资本投资回报率的评估措施

人力资本投资回报率的评估措施
在治理界看来，人力资本的定义更广一些。

例如，特雷西（Willia m R. Tracey）在其撰写的The Human Resources Glossary一书中，将人力资本定义为组织从职员的忠诚、制造力、奉献、成就和生产率中得到的回报。

它与机器的生产能力和研发投资同样重要，甚至有可能更重要。

尽管人力资源治理专家与治理者关于人力资本的定义不同，但有一点认识是一致的，那确实是人力资本代表组织在职员身上所做的投资与随后获得的成功之间的关系。

想象一下如此一个场面：在一个年营收只有50亿美元的公司中，CEO向董事会建议公司下一年度做一个18亿美元的新投资。

在描述这项投资时，CEO对今后的回报专门乐观，尽管他并不清晰回报具体有多少，甚至没方法做出可靠的推测。

然而，他确信这是一项专门有必要的投资，并会为公司带来回报。

CEO讲明讲，公司必须做出这一相当于年营收40%的投资，因为按照行业对标数据，其他公司也在做类似的投资。

因此，公司决定投资。

但随着投资的逐步推进，CEO承认，它能产生多少回报依旧不清晰。

然而，他要求连续投资。

那个地点所讲的投资确实是对人力资本的投资。

尽管那个例子看起来专门极端，只是当企业决定投资于职员时，上述这种场面便每年都会发生。

企业批准这种投资预算往往基于一种信念，假定这些投资会有回报。

对职员所做的投资和其后会产生的回报之间的关系太不确定了，这使企业在这方面的投资要么太多，要么太少—两者都可能酿成灾难。

幸运的是，企业能够通过实施几种策略达到人力资本投资的最佳规模：最小投资策略、最大投资策略、投资回报率策略。

我们分析了每种策略可能导致的结果，如此有助于企业的治理者在选择之前认真比较它们，最终做出决定。

最小投资策略
执行这种策略的企业只对人力开支的各方面做最低限度的投资：给职员设定的薪资接近政府规定的最低工资水平或者行业的最低工资水平；仅提供法规要求雇主必须提供的福利；只对职员进行从事当前工作所
需技巧的培训，不考虑为职员提供以后职业进展所需的能力培训；几乎不提供任何对职员的支援服务。

在秉承这种理念的企业里，其文化往往能够反射出行业及竞争因素的影子。

这种企业有专门高的职员流失率，因此必须经常调整流程与系统以习惯职员的持续变化。

出人意料的是，这种策略能够为企业带来专门多好处。

第一个也是最突出的好处，是企业降低了直截了当成本。

采取这种策略的企业能够以低成本提供产品和服务。

例如，美国西南航空公司确实是一个低成本航空服务经营者，采取这种策略使它的工资与福利结构比其他航空公司都低。

只是，公司的治理者必须花专门多精力，通过选择合适的人、营造相互支持的企业文化、建立主动向上的工作氛围，保持较低的职员流淌率。

第二个好处是那个策略往往针对岗位、任务、流程。

这些因素使聘请、培训与薪酬打算等实施起来相对容易一些。

最后，这种策略可能是企业在遭遇逆境时能够生存下来的一个最好方法，专门从一个短期的角度看。

在商言商，有些企业必须在将对职员的投资设在最低限度的情形下才能生存。

人力资本最低投资法所以也有不足之处。

第一，这种策略必须建立在低级与简单的岗位分工基础上。

一旦取消这些人为操作的岗位，自动化是理想的替代方案。

否则，企业必须将现有的操作拆分成简单的步骤。

其次，采取这种策略的企业必须能够习惯较高的职员流失率。

因为企业只为职员提供专门低的工资和专门少的福利，只要其他企业提供的薪水条件优越一点点，职员就会跳槽。

有一些企业对这种情形的习惯力专门强。

因为它们的治理者能确保企业的聘请成本、初期的培训费用都坚持在一个极低的水平。

例如，麦当劳将每个岗位的工作都设计得专门简单，也易于培训，这使公司培养职员岗位技能的成本极低。

麦当劳的治理层差不多预料到职员的流失率会专门高，他们情愿同意这种情形并调整公司的做法来习惯。

第三，这种策略从长远来讲有负面作用，因为职员的高流失率会导致企业的效率和服务质量的下降，并最终阻碍直截了当成本。

这关于一个快餐连锁企业来讲可能不是一个大咨询题，因为那儿的工作能够拆分成
专门多简单的步骤，并进行高效的治理。

只是，关于一个制造企业或者一个大型的客户电话服务中心来讲，长期需要处理这种高流失率所带来的阻碍，就不是一件容易的情况了。

这种策略的实施比较简单，要紧挑战在于聘请，因为提供的工资和福利条件都比较低。

因此，企业应该采取一些有创意的聘请方法，突出公司的一些有利因素。

如果企业有一个正面的形象，例如星巴克，聘请工作就要充分利用公司的品牌来吸引应聘者。

最大投资策略
采取那个策略的公司对人力资本的投资，远远超过了实现公司目标和使命所需的那个程度。

公司的治理层几乎对每一个拿给他们签署的打算或项目都放行了，为职员提供尽可能多的福利，只要一有新的理念就会传授给职员。

关于大多数过度投资的公司来讲，这种策略倒不是处心积虑，而是不经意而为之，因为公司期望倾其所能确保人力资本方面有充足的投资。

有时，竞争迫使企业采取了这种过度投资的策略。

有的治理者看到别的公司开始为职员提供福利或额外的服务，就觉得他们的公司也应该这么做。

一个企业实施了一项新的福利、打算或者服务之后就会引起公众的注意，吸引其他公司也加入到这一潮流中来，为它们的职员提供这些打算，因为它们不想落伍。

从职员的角度来看，公司对人力资本进行过度投资是一件好事。

因为如此能够为有需要的职员提供更多的钞票和福利，从而拉高所有公司的工资和福利组合的平均水平。

关于处于紧急关头的企业，这种策略能够取得立竿见影的成效。

职员高流失率、罢工或者对企业越来越不满，都会逐步损害企业的利益。

短期的过度投资策略关于解决这些咨询题绝对必要。

如果治理得当，同时充分考虑其带来的长期阻碍，过度投资能够是一个专门有效的做法。

过度投资最要紧的不利，在于可能无法达到最佳的财务绩效表现。

从定义上看，过度投资意味着投资超过了企业的实际需要。

有研究表明，
随着投资的增加，财务收益也会增加。

只是，也存在一个收益递减点，随着投资的增加，收益持续上升并达到那个顶点之后就逐步下降了。

过度投资不仅会导致无法达到最佳财务绩效，还会导致职员流失率太低。

因为过度投资是基于增加工作中意度的考虑而实施的（而这并不意味着提升职员或组织的奉献度），因此有可能得不到绩效上的回报。

职员流失率是一个可高可低的变量。

过度投资往往会导致职员流失率太低，因为职员太依靠企业了。

关于职员流失率如何样才算太低讲法不一。

只是，大多数的意见认为职员流失率低于一定水平关于企业来讲是危险的。

一旦流失率太低，就意味着职员变得懒散了，缺乏或者全然没有创意，限制了人才在企业中的发挥。

我们以被纽柯钢铁公司（Nucor）收购的伯明翰钢铁公司（Birmin gham Steel）为例。

伯明翰公司的一个工厂给予职员的工资，是其所在社区其他工厂平均工资的两倍，能够讲工资水平极具优势。

然而，工厂的工作环境并不理想。

职员尽管不喜爱，但因为工资高，他们选择留下。

他们不思进取，只求保住工作。

这些职员大部分是年轻的男性，买得起中意的高档汽车，这从停车场能够看得出来。

他们士气专门低，缺乏动力，却又不想离开。

他们人在公司，然而心思并没有放在工作上。

过度投资可能会造成这种情形，并导致职员流失率过低。

高科技公司有大量过度投资的例子。

为了收买职员的忠诚度，鼓舞他们做出更大的奉献并留住人才，公司接二连三地为职员提供大方的福利、津贴和机会等。

一个有味的例子是赛仕研究所有限公司（SAS Institut e）。

公司的合伙人之一以及现任CEO古德奈特（Jim Goodnight）因为给职员提供极好的福利而享誉业界。

例如，赛仕职员每周的工作时刻只有35小时，请病假能够不受限制而且能够用来照管生病的家人。

公司还有专人安排看护人员关心照管职员年迈的父母。

总部的职员能够按一个月300美元的费用（包括餐费在内），将学龄前的子女送入四个看护中心中的一个。

公司250英亩的大院子里有24栋大楼，每栋大楼的每一层都有一个休息室，里面放满了点心、饮料。

职员
能够选择在两个有全天候服务的自助餐厅进餐，然后去一个面积达到54，0 00平方英尺的健身房里，在免费私人教练的指导下健身，或者在符合奥运会规格的游泳池、有氧运动班和舞蹈室中消耗吃下去的大餐。

除此以外，公司还有足球场、网球场和高尔夫练习场。

在不到30年的时刻里，赛仕差不多进展成为世界智能软件服务业的佼佼者。

公司拥有9，000名职员，每年收入超过10亿美元，在本世纪初的技术泡沫破灭之前，连续24年每年都有两位数的利润增长，专门成功。

古德奈特将公司的成功归功于职员的奉献。

通过多种多样的津贴和福利，他努力让职员生活得更闲适，并相信他们会倾其所有为公司做出奉献。

作为一家私有公司，赛仕能够逃过华尔街分析员的监视，不然，它的职员所享受的福利可能就不同了投资回报率策略
有的企业选择在能够证实人力资本的投资能产生效益时，才进行投资。

它们常常把人力资本投资项目产生的经济效益与成本进行比较。

随着企业对人力资本投资结果的关注度持续提升，专门是业务评估工具投资回报率（ROI）的运用，这种策略越来越受到欢迎。

实施这种策略时，所有的人力资源项目都要通过评估，重要的项目则要使用投资回报率进行评估，也确实是像运算厂房与设备的投资那样，比较人力资本投资项目的经济效益与成本。

这种方法聚焦于对在企业中发生的人力资本投资实施综合的考核与评估，包括收集七种数据：职员对项目的反应与中意度；项目要取得成功，人力资源职员需改进哪些知识与技能；项目的应用与实施情形；与项目有直截了当关联的业务阻碍评估标准；项目经济利益与成本比较数据；项目的总成本；其他不可转化为经济价值的无形数据。

按照这种策略原则，只有少数项目才会被拿去运算投资回报率，但每一个项目都必须评估职员对它的反应和中意度。

同时，当公司需要运算人力资源项目所带来的业务阻碍和回报时，都要利用技术将项目对业务指标所产生的阻碍分离出来。

能源公司Suncor Energy确实是用投资回报率来进行人力资本投资决策的。

在采纳人力资源治理系统（HRMS）之前，公司的人力资源副总
裁运罢了技术投资成本和可能节约的资金。

借助自动化降低人力资源治理成本尽管也专门重要，但并不是公司采纳那个系统的最要紧缘故。

人力资源投资不仅仅是为了将人力资源治理工作做得更好，关键是要能为企业带来价值。

Suncor Energy是一家集采矿、天然气开采与提炼业务于一身的公司，拥有3，200名职员，总部设在加拿大卡尔加里市（Calgary）。

有少数公司清晰地意识到投资回报率的运算方法中考虑的因素是有局限性的，例如运算人力资源投资项目削减了多少治理成本，降低了人力资源治理人员与职员的比例等等，最关键的因素应该是它能否提升整个公司的生产力。

只是认识到这一点的公司越来越多了，Suncor Energy确实是其中一个。

在购买人力资源治理系统之前，人力资源副总裁开始运算那个系统为公司业务带来的阻碍。

她的结论印证了许多咨询人员和有过实践的企业的一个共识—事实上治理人员差不多尽可能减少人力资源治理人手，从而将效率提升到极限了。

因此，现在评判一个人力资源治理项目是否成功，就应该考虑项目是否提升了生产力，为企业增加了价值。

IBM在2001 年为职员花费了300亿美元，相当于其营收的35%，其中大约有10亿美元用于职员的学习。

面对巨额开支，公司高层要求人力资源治理部门，评估这项投资是否符合公司的战略目标要求，是否有足够高的投资回报率。

为了回答这些咨询题，人力资源治理部门采取了评估措施，证明对职员的学习投资是专门有成本效益的，并强调了人力资本作为I BM竞争优势的重要性，确保IBM吸引、鼓舞并留住人才的战略重点得到实施。

运用可靠的方法运算人力资本投资回报率需要综合考虑几个因素。

其中五个重要因素包括：。

建立一个评估体系，确定评估的不同程度、数据类型、猎取数据的方法。

建立一个流程模型，提供运算投资回报率的步骤，包括如何将人力资源项目为业务带来的经济阻碍从其他因素中分离出来。

慎重设定一套操作标准。

作为指导原则，这些标准能够确保评估过程的一致性，同时能够建立公司的关键利益有关者对评估的信任度。

为评估的实施预备足够的资源，确保运算项目投资回报率方法的可操作性，并使评估成为企业的例行工作。

实施项目涉及的工作包括确定工作职责、政策、目标和技能培养等。

项目的成功应用，关于证明投资回报率能够衡量各种各样的人力资本投资项目与打算极为关键。

这五个因素结合在一起，对建立一个评估措施全面均衡、各方利益有关者高度信任、便于多次执行的综合评估体系必不可少。

投资回报率法有几个好处。

它能够以容易懂得的方式，告诉人力资源治理人员和客户，投资项目具体能够带来多少收益。

用投资回报率来衡量人力资源投资项目也是一个获得公司高层的尊重和支持的方法，关于投资项目如此，关于人力资源治理人员亦然。

关于要求并授权实施人力资源项目或打算的客户来讲，他们能够获得一套反映项目成功执行的完整数据。

只是，投资回报率法的成功需要克服几个难关，因此它不是适用于所有组织。

那个方法需要增加额外的人力资源成本和时刻预算，只是数额不大，约为人力资源直截了当总预算的3%至5%.这部分增加的投资能够通过实施的成效得到补偿。

然而，那个障碍往往使投资回报率评估在实施初期就夭折了。

另外，许多人力资源职员可能还尚未具备实施这种方法所需的基础技能。

常见的人力资源项目并不注重结果，而是注重项目产生的定性反馈数据。

事实上，人力资源治理政策和实践应该从关注活动转移到关注结果本身上。