保险人物事迹：团队的管理真经

保险人物事迹：

团队的管理真经

5月的大江畔，某寿险群英会隆重召开，张小辉再度亮相闪光灯下，被公司授予“年度销售条线优秀个人标兵”。10年前，她白手起家，现已拥有一个航母级团队：20个业务室，上百名有效人力，该部业务规模近年雄居全辖第一，系统前五强。10年来，她声名鹊起，先后揽下70多项荣誉，个人事迹两次编入当地年鉴；10年中，作为职场灵魂人物，她所带领的团队是某市寿险市场的“梦之队”，凝聚力强，发展欲望高，可持续产能旺。今年，她的精英团队仍在发展，年内还将有新业务部育成。

许多资深伙伴谈及张小辉的团队，几乎同一个印象：“她管团队蛮轻松的。”经营一个超级营销“帝国”很轻松？初识张小辉，已近“不惑”的她脸上没有一丝“沧桑”，每天工作也较有规律。在一个筑梦、圆梦的职场拼搏，如何觅得登“巅”之径？翻开张小辉的管理经，她还真有三个管理秘笈。

“带人先带心，培育共同目标”是团队步调一致的关键

俗话说：“百人百心。”张小辉的团队有四个城镇网点，170多号人，已相当于一个基层机构的规模。营销团队构成多样，想法行为千差万别。寿险公司和某市支公司抓个险业

务团队建设历来有严格的要求。在这种情况下，贯彻上级建设标准化业务平台的规定，实现团队可持续发展，管理上更添复杂性。

张小辉的管理要诀是：建好各类业务系统，必须首先建好团队的思想管理体系。管理中，她有自己的“溶心术”，找出大家都认同的共同点，达成共识，规划共同愿景。她的“抓手”就是每个人都期望的成功创业。在上级领导的支持指导下，张小辉在团队内分级分层宣导，让每个员工设定自己的三年职涯目标。各类会议上，她强调最多的是：“我们为什么走在一起，为什么而来，在职场我该怎么做，应有什么样的愿景，每个团队应订什么样的规划？这是很重要的。”张小辉把这归纳为建设“职场文化”。她还对自己的职场文化作了另一种表述：“团结互助，积极进取，开拓创新，勇争第一。”

张小辉先从自己做起。她加盟某保险公司14年，是某市支公司第一批寿险营销员。开始，她的职场愿景是“按期实现参加百万圆桌会议”。2005年，改为“培育业务规模超千万的团队，三年实现全系统团队建设排头兵”的规划。这几年，她作为营销经理实现了三年目标。团队内的各部门经理、业务主任、业务员，也都分步确立了三年愿景。从效果看，团队中一些伙伴通过设定三年愿景，自我定位、发展空间、分期目标逐渐清晰，进步较快。一些原来职涯目标还

不太明确的伙伴，通过“种梦工程”淘洗了杂念，也都有了自我规划和奋斗目标。

“头脑不是被填充的容器，而是需要被点燃的火种。”有了新的价值取向和人生目标，团队精神和创业激情才会自动迸发。张小辉所“抓”的三年愿景，成了“火种”，成了团队管理的“网绳”，团队有了共同语言，形成了统一价值观，产生了创业归属感。碰到问题，彼此有求同化异的基石，维系团队运营纲举目张，最终构筑成步伐一致的精英团队。“扩员重壮骨，搭好骨干支点”是团队可持续发展的关键许多营销团队发展到一定规模，都会碰到瓶颈，而张小辉的团队却仍保持着可持续发展，团队里“老鹰”较多，旄下组织不断裂变。目前，她的第三、第四业务部正相继育成，明年上半年，这位“准总监”可能再添一项吴中第一：某分公司第一位营销总监。

张小辉的管理要诀是：注重打造强支撑力的团队“骨架”，在团队先构造好分级管理的支撑系统，形成一个成梯次的精英阵容，保障团队不断发展的续航力，提升贯彻上级意图的执行力。在培养团队中坚力量方面，张小辉展示了领袖智慧和风采，有许多具体做法。

1．培养现有骨干的独立行事能力。

过去，团队里各部人员集中在一起开晨会，好处是人气旺。可张小辉发现，由自己亲自抓会议，下属的经理、主任

容易产生“等、靠”的依赖思想，更剥夺了他们锻炼的机会。后来，她作了改进，以东张、梅李、兴隆、城区四个营业网点为核心，分为四个片区，每周一、三、五，由片区各自组织开晨会和二次晨会，会议经营、培训运作等均由各部门独立企划并组织，网点负责人和业务室主任都要唱主角，“各团队各自做主”，张小辉分片巡视指导。平时，她的主要精力抓各片区主管以上人员开会，统一思想，协调事项，布置总结，解决问题。她经常和陆美丹、陆美华、徐建明等几位老骨干聚在一起，不定期交流沟通，调整属员心态，如，团队出现了属员间矛盾、业务上不去情绪低落、排名下来了收入减少等问题。通过骨干间沟通，再分层管理，问题很快得到解决。集众将之智，合众人之力，团队骨干们独立发展能力显著提升。

2．积极招纳社会贤能。

张小辉原先在一家公司当财务科长，公司有个生产厂长叫张华，年收入5-6万元，有一定的管理能力，张小辉一直想让她加盟某保险公司营销队伍。在好几年的交往中，张小辉经常和她讲某寿险营销业务人员管理规定，讲自己到张华后的发展。她看准张华，并不是为了增募一个业务员，而是团队规模要迅速扩容，所辖骨干力量亟需壮大。经过不急不躁的工作，张华终于加盟，很快在张小辉的团队里施展才华，不仅个人业务时常“金榜题名”，组织能力更是渐露经理相。

张华带领的团队，成为了张小辉团队发展的重要支点。

3．建造精英生产线。

这些年，寿险某分公司很重视在营销条线建设标准化业务平台，推广“4+4”管理模式（营销团队基础管理的4个系统，以及实现营销团队基础管理运作的4个组织保障）。张小辉不仅严格落实上级有关会议经营、增募体系、培训体系和各项业务考评的具体要求，而且在团队分级管理上，特别注意培养新生代，形成骨干队伍梯队排列。抓准主任育成就是一例。一次，张小辉发现有个入司3年的老业务员想离开去开灯具店，一问才知因为近期业务无起色，但她人品好，有带团队能力。于是，张小辉和她讲市场前景，分析客户需求，指导她多注重增员工作，后来这位老业务骨干很快晋升为业务主任。

根据规定，张小辉的团队里，主任级以上人员都聘任为兼职讲师，分担团队授课任务。她强调：“一名优秀讲师不一定是主管，一名主管一定要成为优秀讲师。”同时，她还另选了5名有潜质的业务员进入兼职讲师队伍，参加各片区晨会的经营运作，通过介绍各自在一线展业的实战体会，交流信息，分享技能，共同提高。由于这些伙伴讲的内容“本本主义”较少，贴近市场和客户现况，很受业务伙伴的欢迎；准主任们也珍视机遇，善动脑筋，感觉有奔头，有锻炼。这个办法不仅提高了会议经营的吸引力，也不断培育了新生力