5公司战略选择

采用稳定型战略的原因
❖ 1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现 行战略的实际运行情况。
❖ 2、风险低，开发新产品或新市场风险大。 ❖ 3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生
的效率低、管理不善等问题。
❖ 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当 企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因 素时，则以保持企业稳定经营为目标。
业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事
业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部
之间通常无联系
不当的跨业多元化会带来重大危机
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔 软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横 扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心 投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给 了强生(Johnson & Johnson)机会，强生以更便宜、 更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节 败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤 换。
实施外 部分析
确立企业 使命
建立目标 体系
制定、选 择战略
实施制定 的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
战略管理框架
战略体系的主要内容
公司战略
战略态势
❖ 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战 略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展 方向。
❖ 若一个公司的产品的用途有限，那么这个公 司就是一个专业化公司。若一个公司的产品 的用途多种多样，它就是一个多角化公司。
多元化的类型
❖ 低层次多元化 单一事业型：越过95%的收入来自于某一项业务 主导事业型：70%—95%的收入来自某一项业务
❖ 中高层次多元化 相关约束型：不到70%的收入来自主导业务，所有
❖ 采用横向一体化的劣势是：水平整合的实施很 困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政 府机构的冲突
纵向一体化
❖ 优势：促进专用资产投资 提高产品的品质 改善作业调度
❖ 劣势：成本结构上升 技术变革的威胁 需求无法预测的威胁
(3)多元化战略
❖ 多元化战略是一个企业同时在两个或两个以 上行业中经营，向不同的行业市场提供产品 和服务。
发展型战略类型
❖ 密集型发展战略 市场渗透，市场开发，产品开发 ❖ 一体化战略 纵向一体化，横向一体化 ❖ 多元化战略 横向多元化，纵向多元化，同心多元化，混合
多元化
（1）密集型战略
❖企业在原有业务范围内，充分利用在产品 和市场方面的潜力来求得成长的战略。
❖包括市场渗透、市场开发和产品开发。
可供选择的发展方向（安索夫）
当前产品 市场渗透
新产品 产品开发
当前市场
新市场
市场开发
多元化
产品-市场矩阵
密集性增长的主要形式
产品
市场
当前业务
新业务
当前市场
市场渗透 （经营电力）
产品开发 （经营热力）
新市场
市场开发
多元化
（粉煤灰、渣等再利用） （开发房地产）
a.市场渗透战略的实施措施
❖把产品卖给从来没有使用过本 企业产品的用户。
❖把竞争者的顾客吸引过来 ❖促使使用者更加频繁的使用。
b.市场开发战略的实施措施
(1)增加不同地区的市场数量 (2)进入其他细分市场
c.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
❖ 产品开发战略的途径： (1)新产品特性的实现。 (2)形成产品质量差别 (3)开发新产品
（2）一体化战略
❖ 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与 其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同 的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战 略。（教材）
❖ 一体化战略主要有三种类型： ❖ 后向一体化战略； ❖ 前向一体化，两者统称为纵向一体化； ❖ 水平一体化。
一体化战略模式
源自文库
后向一体化 前向一体化
采矿 A炼钢厂 轧钢厂
横向一体化
B炼钢厂
纵向一体化
横向一体化
❖ 横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或 兼并产业竞争对手的过程。
❖ 采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减 少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞 争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取 得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经 验。
稳定型战略类型
❖1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
❖2．维持利润战略 Profit Strategy ❖3．暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化 资源配置，积累能量。 ❖4 ． 谨 慎 实 施 战 略 Proceed—With— Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可 以降低进度，步步为营
❖ 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；
的研究
混合型战略28.7%。
1）发展型战略
❖ 发展型战略是一种使企业在现有的战略水平 上向更高一级目标发展的战略。它以发展作 为自己的核心导向，引导企业不断开发新产 品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产 方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实 力。
●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989 年宣告脱手。
●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司， 1995年脱手。
2）稳定型战略
❖ 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯 的成长速度，同时不改变基本的产品或经营 范围。
❖ 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下， 企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、 产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少） 。
❖ 5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可 以减少对手的注意。
稳定型战略的利弊
1.优势 2.缺点
风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难
能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期