【组织诊断】六个盒子组织诊断步骤分享

组织需要激励什么 - 无论是从实际角度还是从心理 角度来看，组织需要付出什么? -什么样的环境让组织成员感到 被奖赏或惩罚。
韦斯伯德运用马斯洛的需要 层次理论和赫茨伯格的双因 素理论来诊断报酬制度与感 知报酬制度的匹配性。
9.领导力：指的是典型的领导任务，包括与其他盒子之间的平衡。
为了让管理者有效地行动，管理者的领导风格需要与非正式组织的行为相适应。领导 层的主要任务是扫视环境，设定目标，调整内部组织以实现既定目标。
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没有实证数据验证韦斯伯德将一个组织分为六个 部分的合理性，这个模型是基于逻辑推理的。
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韦斯伯德采用了组织结构“功能决定形式”的基 本原理，而没有充分考虑到当前的组织结构，限 制了组织可以追求的目标范围。
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该模型以目标设定理论为基础，该理论支持这样 一种观点：即雇主和雇员之间目标达成一致，可 提高组织效率和绩效。其他组织有效性理论包括 系统理论、共享价值理论和利益相关者理论。
量表样本： 从以下量表可以看出，生产者和客户对组织的满意度并不一致，生产
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者对组织满意度较低，即本组织的首要问题是调和内部冲突和矛盾
非常 不满意
生产者
4
客
3
12345
户
非常满意
满
12345
2
说明
意
客户
• 棕色: 状态不好的组织 • 绿色: 需要引起警惕的组织 • 灰色: 状态良好的组织
consumer satisfaction
六个盒子模型 组织诊断分享
20世纪70年代中期，宾夕法尼亚大学组织动力学 教授、组织发展专家韦斯伯德发明了六个盒子模 型，这是一个用以提升组织效率的诊断工具。在 这个模型中，他确定了让组织取得成功的六个关 键领域，通过这六个盒子诊断的成果，将会是一 系列可以推动组织变革的组织干预措施。
CONTENTS
10.有用的机制：用于实现组织目标的计划，控制和信息系统。
有用的机制可以： -协助协调或整合工作； -协助监督组织的工作； -帮助处理组织诊断的问题。 另外，机制本身不是孤立的、僵化的， 而是贯穿其他五个盒子其中，包括正式 和非正式，有益的和无用的
机制的类别包括： -政策、程序、议程、会议； -非正式设备，为正式结构增加的特别解 决方案； -计划、预算、控制和测量。
2.描绘出组织的输入/输出系统，包括： - 输入：外部环境对组织的影响 - 输出：组织对外的产出 - 转型过程； - 反馈机制。
3. 使用生产者/客户满意度一致性象限表，确定现阶段主要问题是什么。 真正好的企业，必定是生产者（组织内人员）和客户（组织外人员）都共同满 意的，以下的满意度一致性量表是判断一个企业状态是否良好的重要指针。
6. 结构：组织的组织方式以及人与 单位相互作用的方式。
-绘制组织结构图；
-确定主要的组织设计原型（包括功 能/产品/项目/程序，或混合设计）；
-评估环境、技术和部门的变化速度；
-列出正式和非正式系统的问题； -发现过去组织结构调整的根本原因， 以判断反复出现的问题。
7. 关系：人们之间，以及与与技术互动的方式。
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4.根据组织成员及客户的满意度， 来确定现阶段组织最需要解决的问题。
第二阶段：关注已确定的关键问题， 然后通过每一个盒子逐步进行分析， 分为6个步骤：
5.目的：我们在做的业务是什么？
-目标匹配：考虑到组织的环境，组织的目标有多合适？ -目标明确：目的是否足够明确，能够为组织成员提供指导？ -目标协议：组织成员在多大程度上共享组织的目标？
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韦斯伯德明确区分了正式组织和非正式组织。正 式的组织是组织应该工作的方式。非正式组织是 组织真正有用的方式。这种分析差异在现实中通 常过于刻意。
六个盒子不是万能的，但是经过中国本土企业的 改良应用，也不失为一种进行组织诊断的好方法， 以下我们将举一个阿里云运用六个盒子进行诊断 的实际案例，来帮助大家理解。其中，对每个盒 子的理解和运用，实践运用会和韦斯伯德的模型 会有少许不同。
04. 六 个 盒 子 模 型 相 对 简 单 ， 便 于 用 户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
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该模型仅提供了表面的战略和财务分析。在初步 检查了组织是否适合其环境后，战略被假定为不 变的。而基于此所采取的干预措施并没有在财务 上得到验证。
六个盒子作为组织诊断的工具之 一，并不是万能的。由于六个盒 子在许多知名企业的应用，例如 阿里、波音，加上目前组织发展 的盛行，使六个盒子模型进入了 大众的视野。在这里，我们将会 列明六个盒子的优点和缺点，让 我们可以清楚地知道，应该在怎 样的场合，对其进行使用。
01.六个盒子模型相对简单，便于用户 理解和可视化。它反映了组织中的基本 活动和关键变量，并在不少企业成功实 施帮助客户实施其变更计划。
03.尽管六个盒子模型并没有广泛地被 应用，但一些知名的组织发展专家，例 如 Nadler, Tushman, Burke, 和 Litwin 还是基于该模型开发了他们的方法。
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02..由于韦斯伯德对变革的过程很感 兴趣，他将公司政治作为交付阶段 设 计过程的一个组成部分。为了使 组织 能够接受变革，个人和部门必 须有权 实现变革。韦斯伯德认为冲 突 组 是 织 任 不 何 可 缺 少 的 一 部 分 ， 这 个 假 设 比 麦肯锡的7S模型更现实。
评估以下两者之间的关系质量： •组织成员（同事和经理/员工） •执行不同任务的单位 •人才及其技术 •系统、设备和方法
其中，需要考量两个因素: 相互依赖的程度
•关系中内在冲突的程度 • 当相互依存度高、关系质量 差、冲突管理模式不足时，要
求成员尝试新的沟通方式
8.激励：人们与其工作相关的内在和外在奖励。
01 六个盒子组织诊断步骤 02 六个盒子的优点和缺点 03 六个盒子的应用及案例
如果用六个盒子进行组织诊断，将会需要 经过两大阶段10个步骤的流程，分别是
第一阶段： 从整体上对组织进行快速扫视，其
中包括4个步骤： 1.划出组织与环境之间的界限：即对组织 的 内部因素和外部环境有明确的判断和划 分