企业经典案例分析PPT(17张)
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(2)组织结构和业务结构不合理,存在内部竞争和相互争夺资源现 象,无法形成规模经济。
目前集团公司有30多家子公司,大多数子公司又同时开展多元化 业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家,留学业务的子公司 有12家,劳务合作业务的子公司有12家,工程承包业务的子公司 有5家,远洋运输业务的子公司有4家,房地产业务的子公司有2家, 远洋渔业业务的子公司有2家。
如通过海员外派,发展起来了远洋运输;利用外派渔工劳务的优 势,先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务;由海上衍生出了 陆地劳务业务,特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相 当可观的利润。
以国际工程承包业务为先导,带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展,做到承包工程业务做到哪里,就把劳务、进出口 业务做到哪里。
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面:一是从组织结 构来看,集团公司的管理幅度过大,领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场,甚至出现 了内部的恶性竞争,导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
多元化的集团公司
有关政策建议
(1)鉴于目前集团公司主业不突出的问题,建议公司将业务划分 为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务 的投资收益高且发展前景好,公司宜将这两个业务作为主营业务, 其他则为非主营业务。对于主营业务,应有“成长比规模更重要” 的意识,重点培育这两个产业的核心竞争力,而不能过分追求近 期收益。
多元化集团公司战略的制定与实施
通过两年多的调查研究,笔者提出如下战略调整的总体 思路及具体的解决方案:本着“有所为,有所不为” 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务;对于 主营业务则全面提升,而非主营业务则调整优化,对 于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。 通过选择适度多元化的业务组合,以求公司业绩整体 优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审,进一步 对业务组合和资源配置作调整,如此循环反复,推动 公司跨越式发展。
某国际合作集团股份有限公司,于1984 年成立。当初总资产只有30万元,员工 十几名的一个小的国有企业。到2001年 时,已经发展为总资产13亿元,净资产 6.5亿元,员工近千名、具有较强综合 实力的上市公司。
公司的发展经历了三个发展阶段:
第一阶段:1984-1993年,窗口型 公司成立之初,主要从事对外工程承包
问题分析 ——案例分析
案例一:联想集团“贸工技”发展战 略
案例二:某国际合作公司“多元化发 展战略”和“实业化发展战略”
案例一:联想集团“贸工技”发展 战略
“贸工技”路线: 贸---贸易,做代理,通过产品销售,学会管理,熟悉市
场,积累原始资金; 工---工厂,产品生产,通过生产产品,掌握生产技术; 技---技术创新,新产品开发
(2)对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整 合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干 人事安排的问题。
(3)生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收 益不大,且公司缺乏相应技术人才,投资风险较大,建议公司果 断撤资。
多元化的集团公司
集团公司的各职能部门:财务、 市场营销、研发、发展战略
联想成功的三要点(做好三件事) 第一,在保证质量的前提下降低成本; 第二,发挥本土产品技术的优势; 第三,强大市场开拓能力和销售渠道的管理能力.
案例二:某国际合作公司“多元化发展 战略”和“实业化发展战略”
(1)背景; (2)发展过程; (3)成功经验与教训; (4)战略调整的基本思路及改进方案;
房
工
远
国
国
地
程
洋
际
际
产
承
渔
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设工
建
备 安
程 总
…
筑 施
装承
工
包
司贸 (易 国一 内子 )公
司贸 (易 国二 外子 )公
•
1、有时候,我们活得累,并非生活过于刻薄,而是我们太容易被外界的氛围所感染,被他人的情绪所左右。
•
2、身材不好就去锻炼,没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人,唯一可以抱怨的,只是不够努力的自己。
成功经验:
多元实业化,分散了经营风险; 分配机制(承包制),调动人员积极
性; 最核心主业(劳务与工程),凭借地
域优势和人员优势,一直保持良好效 益
(1)多元化过度及经营分散。
公司的传统主业包括:国际工程承包,国 际劳务合作,远洋运输,远洋渔业和国际 贸易。2000年后公司业务涉及生物制药、 海产品养殖等高科技产业,以及房地产这 类资金密集型产业。公司的业务跨度越来 越大,从而导致公司的业务过于分散,主 导业务不突出,直接影响到公司的市场形 象和经济收益。
集团公司的各职能部门:财务、 市场营销、研发、发展战略
房
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各子公司各自的
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职能部门:财务、 房
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国
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际 劳
营销等
地 产
程 承
…
际 劳
包
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包
务
(3)公司的投资风险较大。
公司在生物制药和海产品养殖方面投入巨 资,虽然这两个产业属于高新技术产业, 但是这两种产品的市场销售前景不容乐观。 另外,公司不能利用3-5年时间对高科技产 业进行前期投资,进行自我培育,公司不 能掌握自主知识产权或相应技术人才,从 而加大了公司的投资风险。
在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务,为 公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。
第三阶段:1998-至今,多元实业型
这一阶段,多元实业化战略成为公司的主 要经营战略。
1998年6月,公司在深交所上市,从而进 入了资本市场,为企业的发展提供了充足 的资金。
公司加大实业化建设,先后投资发展房地 产,以及生物制药、海产品养殖等高科技 产业。
和劳务输出业务,利用外经权的垄断经 营获取高额利润。因此,具有政策性、 计划性、业务类型单一等特点。为了克 服发展速度慢,抗风险能力差等弱点, 公司开始意识到发展实业的必要性。
第二阶段:1993-1998年,窗口实业型
为了在激励的市场竞争中取胜,公司领导层意识到了发展实业的 重要性,于是公司开始发展一些实业。