企业战略管理(赵国杰)

企业战略管理
一、管理与管理学综述
要点：对于西蒙“满意决策”理论的补充、林德布洛姆的“浙进决策”理论
二、管理的RSW体系
要点：高中基层管理者的职责、知识管理
三、马斯洛的需要理论
要点：马斯洛的需要理论与阿尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论的联系对需要理论的组织行为学分析
四、战略规划的制订
要点：宏观框架的搭建
五、企业定位
要点：安索夫产品、市场矩阵
失矧晴一郎对BCG矩阵的创造性改进
五力竞争模型、价值链分析模型、EFE、IFE、SWOT、QSPM、目标函数
平衡记分卡
六、战略规划中的组织与行为
要点：组织结构上的创新----“嵌套式”结构
（课程并不是传统的教科书式讲课，所以内容相对松散，目录和要点全是个人理解所加，顺序就是视频顺序，第三个标题（马斯洛的需要理论）好像并不能跟其他几个标题并列，但它就是在那个位置，也就不作调整了）
个人感觉的课程收获
1）对重要管理学理论的补充和修正
2）各种战略理论方法的串联
3）具体案例的穿插
一、管理与管理学综述
●看到了现象，并不等于看到了整体
●管理者的作用：在信息不完备的条件下当机立断，做出决策
●战略：一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取
得竞争优势，从而实现利益相关方的期望
●路径依赖（行为学）：一个国家或地区经济发展与其原有经济基础、制度环境、社会结
构和技术特点的密切相关性。

通常用于对外来投资的分析（心理学：思维定势）
●成功的领导者：心有灵犀一点通
●企业管理从制度经济学角度来讲是契约关系
●孔茨认为管理的五种职能：计划、组织、领导、人事、控制
认为企业管理的目的是：经济上的效果和效率（管理就是要增加效果，提高效率）注：人事本身就包含其他四种职能，所以后来就把人事拿掉，形成了普遍意义上的管理学四大职能
●管理学中作决策要注意两点：多个方案同时出现；方案都可以实现
●孔茨认为，做决策时要考虑的四个方面：判断真假、对错（要与公司的发展方向相一致）、
比较效果增加的大与小、效率提高的高与低、风险的可承受性
●现象论的管理观：管理是活动过程，而过程由职能构成（要素的集聚与配置：优化）●管理就是决策（决策的核心要义是选择）----共相观管理观
人的理性是有限的，同时人所采集到的信息也是有限的，所以决策只能是追求满意而做不到最优化
问题1：人并不是完全靠理性来做决策，还会有感性因素参与（遮蔽理性），会受到权力因素的影响（权力左右理性），会受到意志品质的影响（支配理性）
问题2：信息可能的问题不是有限，而是太多
信息还可能是虚假的，甚至是欺诈性的
所以，决策想追求满意也是很困难的
●林德布洛姆认为：人是政治人（都会谈判），遇到矛盾和冲突，双方可能会妥协、让步，
从而达成共识（双方可以接受的解，达不到满意的程度）。

如果时机对一方有利，就可以重谈，如此往复，就形成了渐进式的决策过程
上节课回顾：
1）法约尔认为管理可分为五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制），但这有问题，一个是指挥太生硬了，所以后来改为领导；另一个是协调是目的，其他四个是手段，放在一起逻辑上有问题，所以后来把协调拿掉了
2）孔茨认为管理分为：计划、组织、领导、人事、控制，但人事是一个单独的领域，所以后来也拿掉了
3）最后形成管理的普遍的四个职能：计划、组织、领导、控制。

从中抽象出共性因素，就是决策（西蒙的观点），进而提出了决策满意原则
4）林德布洛姆进一步提出决策是渐进的
5）管理的第二级抽象：管理就是管人（没有这项就不是管理）
“管人的就是管理者吗？”这种说法是错误的
●企业管理的核心思想是以人为本（公司管理者和领导人要尊重每一个员工）
●管理者与被管理者要建立一种战略伙伴关系
●管：竹子做的乐器，引申为“协调”
后转意为“钥匙”
理：作动词时的本义是“治玉”，后引申出“治理”、“整理”等意思
作名词时引申为物体的纹理或事情的条理
理的实现有三个条件：洞察力、加工本领、机遇
●管理方法：有张有弛、宽严并进、刚柔并举
●管理中奖罚的要求：分明、及时、公正、形式恰当
●企业中的“荣誉”是企业文化中不可缺少的一部分
●企业文化的打造：编故事，并通过传播使其变得“神圣”
●企业之间的竞争叫做位次竞争战略（2、4结合打3，而不会去打1）
二、管理的“RSW”体系
●战略是：筹划、谋划
●管理应该是激励、开发人和由人组成的组织的积极性、创造性的决策的过程与职能的体
系
●管理从时空上看，可以分成若干职能（过程的持续和要素的聚集）；从客体上看，有若
干领域（企业管理、公共行政管理、非赢利部门管理）；从主体上看，可以分若干层次（高层管理者、中层管理者、基层管理者）
1）企业管理：组织内部管理、组织外部管理、边缘管理
2）事可以分为：事前、事中、事后
3）主体----处理人；客体----处理物；作用过程----处理事简称“WRS体系”
论文：建立起WRS的新的管理体系
著作：处理人事物纠纷的方法
----交叉类比法
4）物的管理中，还有更重要的，就是知识管理
总结：这样三个维度都可以分成三部分，整个三维空间体就可以分为27个部分，每一个管理者都可以在其中找到自己明确的定位
主体方面（人）要重视概念创新或知识生成与转化（卡茨的概念技能）
客体方面（物）要重视制度建设和机制建设
事理方面（过程）：扫描、诊断、预估、决断、计划、组织、影响、控制
要重视方法和工具创新
●战略：是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来
取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望（高层管理者的首要职责）
●战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务
和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术，包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司在环境检测活动的基础上制定战略
●战略是事关组织的：长期问题（时间）、面向未来的问题（时间）、全局性问题（空间）、
涉及生存和发展的问题（生存）。

所以战略需要整体性的筹划（谋划）
●战略规划解决三个方面：1）找准自己的地位（我们在哪儿？如何走到这儿的？）；2）
找准明确的目标（我们想去哪儿？即愿景、蓝图）；3）如何实现目标（如何从这儿走到那儿？）
第三步还可以细分为四个问题：1）战略途径的选择（道路问题）；2）战略阶段的划分（明确里程碑）；3）战略重点的确定；4）具体战略举措（使高高的战略落地，包括设计、评价、选择）
●
计划组织领导控制
注：规划中也有评价，不过那是“预评价”（评估），战略评价中则是“绩效评价”
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ●高层管理者主要负责----战略规划和战略变革（从事的角度）
识才、猎取人才（从人的角度）
这两件事都是高风险的例外事件，这就要求高层管理者具有远见卓识和雄才大略
（识：看准人才，信任人才略：敢把大部分事情下放给别人去做）
胆识、胆略涉及对与错的决策
●企业管理中存在许多“视而不见，听而不闻”的事情，这些事情是管理者大脑自动回避
的，这就需要有个局外人（包括下属）来帮助发现这些事情
●作为管理者，要建立战略信息系统（关注对战略至关重要的信息）
●中层管理者主要负责：沟通与协同、激励与开发中度风险，涉及好与坏的决策
要求：人际关系能力
●基层管理者主要负责：执行与监督低度风险，涉及专业还是不专业
要求：忠诚可靠，具有专业知识和技能
●作为管理者要做到最基本的一条：把自己的基本理念、经营思路，跟人的生活联系起来，
然后运用马斯洛需求层次论的最高层----自我实现（举例：去KFC体验美国文化）
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ●从企业管理的角度来看，第一个管理就是知识管理
知识管理：就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力
●知识管理分三类：1）技术管理（研发问题：资金少、人才缺、制度或机制落后）
研发创新分为四个阶段：准备（发现问题、确认问题、搜集数据）、
探索（用经验、知识组合去试错）、顿悟（换场景找灵感寻顿悟，
矛盾之中激发）、检验
李耳生指李树为姓，生而知之
马援死以马革裹屍，死得其所
技术研发创新----技术转让、溢出----消化吸收、再创新
2）信息管理（建立信息系统：会计、统计、规制、合同）注：上述四个是传统的信息系统，在IT技术出现以后，可以整合成一个管理信息系统MIS，再进一步升级为决策支持系统DDS和战略信息系统SIS
3）头脑中的活知识（将难以言说的知识外化为团队共享的知识）
换言之，就是企业的核心竞争力
注：野中郁次郎----知识管理理论之父
●隐性知识具有垄断性，隐性知识被限制进入公共传播领域或被共享。

典型表现是将隐性
知识专有化，对具有商业价值的隐性知识进行控制，以避免知识显性化使自身失去竞争优势。

此类隐性知识的显性化需要信任机制的建立，通过内部思考与外部交流可以获得。

除此之外，往往还需要经过反复的亲身实践和体验
●市场扫描、市场细分、市场定位、产品定位
●锁定市场的四个条件：市场是真的？能进去？能赚钱？能承担风险？
●形象定位（满足目标市场里的顾客）----产品（服务）策略组合、渠道策略、价格策略、
促销（沟通、传播）策略、公共关系策略、政治力量策略组合
●满足人的需要的方式：让顾客有惊喜，然后升华为“感到成功”（自我实现需要）
企业要不断成长，使员工有成就感
这才是营销的最终目的：让企业内外的人都有满足感
●在物理的管理中：1）要重质；2）要相信团队（学习型）；3）运用项目管理（组织才能
扁平化）；4）每个领域中都要具备制度和机制的创新
如何在动态中进行管理
●环境：技术（单件定制、小批量生产、流水生产、大规模定制）、市场（供、求）
三、马斯洛的需要理论
●生理需要：吃穿住行性
1）如果缺失某项，就会导致心理上的紧张，去追求缺失的这项，如果成功了就得到了满足，从而激发出更高的需求
在更高的层次如果追求缺失的行为失败了，从长期来看，需求会退回到低层次上去
这是常规
2）反常：失败了----直接追求自我实现需要
●安全需要：生命、就业
●社会需要
●尊重需要：他尊和自尊
●自我实现需要：高峰体验。

低档追求“真”，中档追求“美”，高档追求“善”
●修正：1）把生命安全降到底层；2）把就业放到社会需要
于是安全需要这一层就撤销了
3）自尊归到上一层，他尊归到下一层，这样尊重需要也撤销
这样就成了阿尔德弗的ERG理论
●还可以将需要按类别来分，而不是按层次来分，比如赫茨伯格的双因素理论
一类因素：没有----无所谓，有----有激励作用
另一类因素：没有----反激励作用，有----无所谓
●从马斯洛的需要理论来选择企业从事的领域，要考虑效价（组织、团队、内心）和预期，
两者的乘积越大，越是有动力去做，这就是弗洛姆的期望理论（动机=效价*期望）。

在组织做选择时，还要考虑愿景（方向）、动机的持续性。

接下来的两个因素：价值观和态度。

另外受到能力（体力、技能、智能、情商）和机遇的影响。

如此才有结果，分为成功----得到报偿，把这个报偿与最初的预期做出比较（公平理论），如果公平就受到正向的强化（斯金纳的外部强化；内部强化），会作用到态度上，长期作用到价值观上，另一方面会得到满足，从而激发更高层次的需求（马斯洛的“自律人”行为）
如果比较觉得不公平，就会受到负面强化，结果是辞职或磨洋工。

管理者的任务就是要化解员工的不公平感
●如果结果是失败，则可能会引起
积极行为：1）升华（追求高目标）2）创新（改变方法来追原目标）
消极目标：1）方法照旧、目标照旧（固执）
2）目标不改，采取攻击性行为（归因于非己因素）（攻击）
3）目标不改，方法退到低生理年龄组的行为（倒退）
4）放弃目标，归因于目标不值得（合理化）
受挫感：应激（焦虑、忧伤）（不加分析的将失败归因于自己）--生理、心理病态--死●管理者要重源轻流（权变：因权制变，轻重缓急可以互易）
3个源：了解员工的需要----职业生涯设计
创造有助于员工的环境，搞好制度建设（让效价和期望加大）
帮助员工的自我开发
流：化解员工的不公平感（成功的时候）、受挫感（失败的时候）；引领员工变消极为积极（勇于承担责任）；帮助员工摆脱受挫感（寻求心理咨询师的帮助）；
●沉思、慎思、深思（彼得圣吉的系统思维）+哲思（科学、哲学的思维方法）意
逆思、侧思、遐思（乱思）+诗思象
四、战略规划的制定
明茨伯格认为：战略是企业家自己的私有财产，无法言传
正统的管理学家认为：战略可以被设计出来
第一阶段：分析和目标确立
●企业家与高管层提出的设想
1）宗旨：为谁服务
2）理念：价值观（相信什么？反对什么？）
3）使命：准备干什么？
●外部环境分析（取决于高管层的洞察力，目的在于发现机遇和风险）
1）初步的需从宏观角度作分析：
2）战略变革则需从微观角度作分析
具体来说就是：政治法律、经济、技术、社会（PEST分析）
方法和工具----专家法（内外结合）
●产业环境分析：竞争态势分析、现状趋势分析
方法和工具----前者用波特的五力竞争模型
后者用波特的产业寿命周期阶段理论
●市场环境分析
1）市场供求分析：质（功能、性质）、量（数量）、期（时间）、本（价格）
营销学、管理经济学、统计学
2）消费者心理分析：消费者心理学
●外部关键因素分析：寻找10到20个，构成外部关键因素评价矩阵（EFEM）
------------------------------------------以上有“环境决定论”的意味
●内部资源和能力分析（与竞争对手相比，本企业的优劣）
1）可以用波特的价值链模型，如果波特的这个模型太面面俱到，以至没有重点。

那么可以挑出一些来分析
2）找出10到20个关键因素，构成内部关键因素评价矩阵（IFEM）
-------------------------------------------以上为“内部决定”的内容
第二阶段：设计和评价方案
●企业家和高管层根据EFEM和IFEM反馈到宗旨、理念、使命，从而制定出具体的方针（刚
柔并济），书面化后就是愿景陈述（想成为什么样）和业务陈述（干什么），接下来进行SWOT分析
1）构造出SWTO矩阵
2）生成四类战略
3）针对每一类战略制定指导思想
4）根据第3步设计战略方案
●评价战略方案
1）可能方法一：应用QSPM（定量战略计划矩阵）来评价各个战略方案的吸引力，并且排序
2）可能方法二：技术上的实现性分析----财务上的实现性分析----社会心理文化上的接受性分析（包括企业文化、价值观、社会价值观等）
3）结果：放弃、将来用、备用
现在可以用
第三阶段：制定政策
●对于现在可以用的方案，还要检查约束条件（资金、人才、制度等），最后进行优化选
择和组合，送到高层，从而由高层和参谋制定出资源配置政策
五、企业定位
●为谁服务（在营销里，就是客户选择）
1）常规调查法：往往导致竞争激烈
2）深层心理分析法
3）企业家激发法（最有可能成为蓝海）：卡拉OK
●用什么样的什么（形式和性质）来满足客户，更高层次的是让客户获得惊喜，最后获得
成功的感觉（自我实现）
●在哪些场上提供服务
●凭借什么来实现目标
●我们追求什么（利润？价值或成长？安全？）
走什么道路（专业化？多角化？）
专业化：小而精
多角化
1）相关多角化（质上）：一业为主，几业并举
2）不相关多角化（不太好）
●我们的哲学是什么（宗旨、理念、使命）
●我们对（社区、社会、性别、肤色）的承诺----生态化（美）
对（供应商、销售商、中介、政府组织）的承诺----竞合关系
对组织内成员的承诺----关心福利？工作？成长？
案例（政府）：发展一个区的定位----科技教育、商贸会展、绿色居住、休闲娱乐有问题，这上面只是画了四个圈，并不是定位，定位既要有名词，更要有形容词来限定，也就是要说清楚“什么样”这件事
定位：科技教育领先、商贸会展发达、绿色居住怡（宜）人、休闲娱乐高雅
业务陈述：乘天时尽地利创人和
愿景陈述：把XXX建成山水园林
规划（数量）：退一平二进三
规划（质态）：深化第一产业、绿化第二产业、文化第三产业
集约产品绿色化定位那里的四条
生产过程清洁化
案例（企业）：想把公园搞成“寓教于乐”，又想赚钱
公园名称：德舟公园（客户在哪？缺德的客户？）
结果：失败，没人去
管理先是知后是做（企业风险很大，要有理论来指导）
●管理中的皮特马利翁效应：尽量去关心鼓励员工；名字很重要
企业定位的方法
●从叶----根（挖出重点和关键）：头脑风暴法、德尔菲法、优缺点列举法
1）罗列现象
2）制定标准，对现象进行分类、归类
（比如这样分：人事、结构、成本、营销、战略）
3）朔因定性（根据理论或经验）
比如：结构僵化、战略滞后、创新不足…
4）判定：战略问题最重要，结构一般排第二位，人事排第三，成本第四（只关注成本是不正确的）
●从根----叶
比如：主打产品A的利润能提高吗？（根）
树干：总收入=价格*销售
1）提高价格
a.直接提（价格弹性系数要小于1）
b.间接提（改产品性能、包装、服务）（功能成本系数要大于1）
2）提高销售量
a.市场渗透
b.市场开发
总成本=固定成本+变动成本
1）降低固定成本：
a.折旧（短期生产能力过剩产生的折旧----外包；长期----卖掉、转移）
b.摊销
c.管理费（组织结构问题？人员过剩----能力？态度？）
2）降低变动成本
a.原材料
b.加工费考虑定额、是否合适（生产管理、运筹学问题）
3）固定成本升高，大幅降低变动成本（一般涉及技术改造问题）
●环境变不变？（安索夫矩阵：环境、结构、战略要协同）
1）不变化：战略选择是稳定型的
2）a.一种变化
从速度上可以分为慢和快，从幅度上可以分为小和大
如果变化小而慢，采取反应型战略（事后）；如果变化大而快，采取先导型战略（事先） b.多种变化
从可预料性上可以分为可预料（探索型全选）、不可预料（创造型引领市场以我为主）●稳定型----工程师主导；反应型----财务主导；先导型----营销主导；探索型----研发
主导；创造型----有全球视野的企业家主导
●安索夫的产品、市场矩阵
原产品新产品
新市场市场开发战略（加强营销的力量）多角化战略
老市场市场渗透战略（市场未饱和）产品开发战略（开发+营销）（原产品中再分出改造的原产品）
（还可以再加上“时间”轴）
●波士顿（BCG）矩阵
改进：用多指标合成（赋权重）来代替单指标
将四块再分为九块（政策指导矩阵）
●失矧晴一郎的创造性改进
1）判断总体状况：月牙玉成功法则
红球失败法则
图1（缺幼童）：中长期失败
图2上（缺明星）：短中期失败图2下（缺现金牛）：即期失败2）引入成长周期的BCG矩阵
举例：如果是企业家，那么对于引入期的产品可能就会下血本去投资
如果是总经理，那么可能会对成长期的产品进行投资
对于成熟期的产品，只要保持住其地位，不让它落到“瘦狗”那儿去就行
3）双重PPM（产品结构转换矩阵）分析
横轴不变还是占有率，但把纵轴分为利润和销售
A是销售增长率—市场占有率组合，A’是利润增长率—市场占有率组合
A和A’是同一个产品，可以把A和A’的圆心用线连起来
解决的问题：企业里有许多产品卖得不错但不赚钱，所以用双重PPM矩阵就能避免现象迷惑本质
4）相对市场占有率是很难计算的，因为别人的市场占有率很难得到，所以只考虑本企业的情况
在管理经济学中，投入的是劳动L和资本K；产出的是利润π和收入R
注：投入和产出是面，会有多个指标，这些指标是面中的线，所以这是个立体图
要求：1）凸多边形
2）投入角点向西南方向偏，产出角点向东北角偏
3）多边形每个角的面积越小越好
4）多个多边形重叠部分越少越好
●曲线图分析
假设安全边际率小于15%，则可以通过盈亏平衡分析图来想办法（4、增加生产能力；5、固定成本增加升起变动成本的大幅度下降）
●竞争分析
A领袖企业
B声望竞争者：性能标准跟领袖企业一样，但价格却更高
C性能竞争者：价格和领袖一样，但是性能比领域的好
D价值竞争者：价格便宜，性能也好
E价格竞争者：性能跟领域类似，但价格便宜
F经济竞争者：性能不好，价格非常便宜
G跟随者：价格和性能跟领袖一样
B很少，也很难维持
C和D的优势：产品研发和创新能力强（这类竞争就是别具一格的战略）
E和F的优势：工艺研发和创新能力强（成本领先战略）
问题：从外面进来一个企业，卖的东西跟领袖企业差不多，但价格想卖得比领袖企业高，这有可能吗？
答：有可能，尤其在中国。

这家外来的企业是搞贴牌生产的（找个外国商标贴上），这种战略的一个大弊端，即利润大部分都被贴的那个牌子的拥有者和中间商拿走了，
贴牌的小企业只能赚10%，而且这10%由于无序竞争还要消耗一部分。

所以这种
战略只能做一时，不能长期做
企业进入与撤退
何时进入？一般在产品寿命周期的前三个阶段进入
何时撤退？一般在产品寿命周期的成熟期后期或衰退期退出
维持期：成熟期前中期
1）在导入期进入，这属于创业者
（三个条件：产品研发和创新能力、风险融资能力、有企业家的眼光）
2）在成长前期进入，这属于模仿创新者
（三个条件：工艺研发和创新能力、信用融资能力、职业经理人）
上述都属于先发制人战略：比如早期的Sony、Inter
3）在成长后期进入，这属于追随者
（研发储备强、资金雄厚、独立的销售网）
这是后发制人战略：比如Panasonic、IBM
4）在市场上势力弱的，抽资撤退
在市场上势力强的，微增资金，继续维持
开发能力强的，增资改造产品，改变或影响产品寿命曲线（成熟期后期）5）衰退期时，势力差的，清算；一般的，抽资撤退（如果没有其他投资机会，可能还得继续维持）
●波特的五力竞争模型
1）现有企业与供应商的竞争：
a.价格竞争（尽量不要这么做）、
b.投资（纵向一体化，也不太好）
好处：稳住价格、保证交货、控制质量、卖给其他企业
坏处：加大经营风险、为他人做嫁衣（带低了上游价格，使竞争对手“搭便车”）、重复建设带来价格暴跌或政府政策干预
c.兼并：两种企业文化差异大的话，整合起来就麻烦
d.战略同盟（普拉哈拉德与哈默尔提出的）：一种竞合关系。

最大难题是可能会破裂
2）怎么对付新进入者？只有一个方法：加大行业壁垒
a.寻求专利权
b.寻求专营权
c.做大规模（以灵活性为代价）
3）怎么对付替代品？只能是自己创新，不让替代品进来
重点还是在于行业内的竞争者和与供应商的关系
●波特的价值链模型
在价值链的一段上做大做强做专，这样就有了竞争力
●EFE----外部因素评价矩阵
IFE----内部因素评价矩阵
1）各自选出10-20个关键因素。