第1章生产与运营管理导论

运作的基本涵义: ①包括制造与服务； ②企业的最基本职能之一； ③运作活动的过程是把输入资源按照社会需
要转化为有用输出，实现价值增值的过程。
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第1章生产与运营管理导论
•（2）运作活动的过程
• 把输入资源按照社会需要转化为有用输出， 实现价值增值的过程就是运作活动过程。一 个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在 转化过程中形成的，因此，转化过程的有效 性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入 则由输出决定。生产什么样的产品决定了需 要什么样的资源和其它输入要素。
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第1章生产与运营管理导论
1.2.3 生产运作管理的作用
（1）生产运作管理是企业价值链的主要 环节；
（2）生产运作管理是企业市场链的主体 职能；
（3）生产运作管理是构成企业核心竞争 力的关键内容。
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第1章生产与运营管理导论
•1.3 生产运作管理的发展历程
生产运作管理从其产生至今已有近百年的历 史，它虽属管理学科的一个分支，但恰恰又 是管理学科产生的源头，也是当今管理学科 中发展最为活跃的分支学科之一。
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第1章生产与运营管理导论
泰罗以后的时期中，困扰着认真调查者的 另一个重大困难是：大规模问题的复杂性出 现了，任何问题的所有可变因素似乎完全是 相互依存的。今天，由于统计和概率论的普 遍认识并日益应用于生产问题，以及计算机 的运用，与以往相比，我们的生产系统模型 更加接近于现实了。
•传 授 知 识 、 技 能 •治疗、护理
•顾 客 、 售 货 员 、 •吸引顾客、推
商品、库房
销产品
•汽 车 •受 过 教 育 的 人 才 •健康的人
•满意的顾客
•顾 客 、 服 务 员 、 •提供精美食物 •满意的顾客 食品、厨师
第1章生产与运营管理导论
•投入
•人力 •物料 •设备 •技术 •信息 •知识 •能源 •土地 •厂房
产出的质量易于度量。 服务企业来说，大多数产出是不可触的，
无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏 好也影响对质量的评价，因此，对质量的 客观度量有较大难度。
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第1章生产与运营管理导论
表1－2 制造业与服务业的区别
特
性
输出品的形态
产品/服务的储藏
生产/运作设施规模
生产/运作场地数
生产资源的密集度
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第1章生产与运营管理导论
1.1.2 生产运作管理的内容
（1）生产运作战略制定 （2）生产运作系统的设计 （3）生产运作系统的运行 （4）生产运作系统的维护与改进
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第Leabharlann Baidu章生产与运营管理导论
•1.1.3 生产运作管理的目标
• 目标：是“四适”、“三提高”。
• “四适”：在适应需要的时间，以适合的品 种、适宜的价格，向顾客提供适当质量的产 品和服务。“三提高”： 提高顾客和社会 的满意度、提高产品竞争力、提高经济效益 与社会效益。
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第1章生产与运营管理导论
（3）生产运作管理与财务管理的关系
处在同一管理层次上，相对独立，密切联系。
财务管理是以资金运动为对象，利用价值形
式进行的综合性管理工作。生产运作活动伴
随着资金运动同时进行，生产运作活动通过
借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资金
形式存在，当企业采购生产所需的原材料、
客随机性需求。
b.顾客参与程度不同
制造生产过程基本上不需要顾客参与，服
务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，
有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部
分。
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第1章生产与运营管理导论
c.对顾客需求的响应时间不同 制造业企业所提供的产品可以有数天、
数周甚至数月的交货周期。 服务业企业，必须在顾客到达的几分钟
处于经营决策（上层）之下的管理层（中 层），它们之间是决策和执行的关系。生产 运作管理在企业管理中起保证作用，处于执 行性的地位。
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第1章生产与运营管理导论
其次，生产运作管理活动是企业管理一切 活动的基础。对生产活动管理不好，企业 就很难按品种、质量、数量、期限、价格 向社会提供产品，满足用户要求，增强企 业自身的竞争力。
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第1章生产与运营管理导论
（三）生产运作管理的研究对象
• 生产与运作管理学的研究对象是生产与运作 过程和生产与运作系统。
• 如上所述，生产与运作过程是一个投入一变 换一产出的过程，是一个劳动过程或价值增 值过程。所谓生产与运作系统，是指使上述 的变换过程得以实现的手段。它的构成与变 换过程中的物质转化过程和管理过程相对应， 也包括一个物质系统和一个管理系统。
第13章 项目计划管理
第四篇 生产运 作系统 的维护与 改 进
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第14章 设备综合管理 第15章 生产现场管理 第16章 先进生产方式
次
第1章生产与运营管理导论
第1章 导论
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第1章生产与运营管理导论
学习要点及学习指导
掌握生产运作管理基本概念和内容， 理解生产运作管理在企业管理中的地 位，了解现代生产运作管理的发展历 程和特征。
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第1章生产与运营管理导论
• 作任务，从而使生产率大幅度提高。这种生 产模式的结果令人吃惊。以前平均1个工人 装配1辆T型车需要728小时，而现在却只需 93分钟，生产率提高的直接效益是生产成本 的下降，年收入由200万美元增加到37600万 美元。而T型车的价格反而由780美元/辆降 为360美元/辆。这种流水线生产模式给世界 加工业带来了深远的影响。
总论
第1章 导论 第2章 生产运作战略
第二篇 生产运 作系统 的设计
第3章 产品开发与流程选择 第4章 生产系统的布局 第5章 生产过程组织 第6章 生产技术准备 第7章 劳动组织
第8章 生产计划
第三篇 生产运 作 系 统的
运行
第9章 库存控制 第10章 企业资源计划 第11章 作业计划与控制 第12章 企业生产物流管理
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第1章生产与运营管理导论
•表1.1
输入－转换－输出的典型系统
•系 统 •主要输入资源
•转 换
•输 出
•汽车制 造厂 •学校 •医院
•商场
•餐厅
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•钢 材 、 零 部 件 、 •制造、装配汽
设备、工具
车
•学 生 、 教 师 、 教材、教室 •病 人 、 医 师 、 护士、药品、医 疗设备
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第1章生产与运营管理导论
1.2.2 生产运作管理同其他职能管理 的关系
（1）生产运作职能是企业管理三大基本职 能之一
（2）生产运作管理与市场营销的关系 生产与运作管理与市场营销是处在同一管 理层次上，又相对独立，有着十分紧密的 协作关系。 生产与运作管理对市场营销起 保障作用，同时市场营销为生产提供市场 信息，是生产与运作管理的产品的价值实 现的保证。
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•顾客或用户参与
•增值变换
•（工艺过程或执行步骤）
•产出
•产品 •服务
•信息收集与反馈
第1章生产与运营管理导论
（3）制造生产与服务运作的区别
a.产品物质形态不同
制造生产的产品是有形的，可以被储藏、
运输，以用于未来的或其它地区的需求。
服务生产提供的产品是无形的，是不能预
先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾
燃料等实物后，货币资金转化为储备资金；
在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；
当转化过程结束后，原材料加工成为成品，
生产资金转化为成品资金；产品在市场销售
后，成品资金转化为货币资金。
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第1章生产与运营管理导论
（4）生产运作管理与企业管理系统的关系
企业是一个完整的有机系统，在企业管理 系统中，三大职能是互相影响、互相制约。 如果一个体系不健全，其他体系运行就会出 问题。因此，提高企业管理水平必须以系统 的观点，从系统的角度全面提高企业各职能 的管理水平。
内做出响应。 d.运作场所的集中性和规模不同
制造业企业的生产设施可远离顾客，可 服务于地区、全国甚至国际市场。
服务企业，服务能被运输到远地，其服 务质量的提高有赖于对最终市场的接近与 分散程度，设施须靠近其顾客群。
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第1章生产与运营管理导论
e.在质量标准及度量方面不同 制造业企业所提供的产品是有形的，其
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第1章生产与运营管理导论
•有形产品制造
•附属于生产过程的 业务和服务过程分离
•为社会提供服务的 相关行业不断扩大
•把有形产品的生 产与无形产品的服 务都纳入生产的范 畴
•提供无形产 品的服务行业
•“运作”——包括制造与服务在内的广义生产概
念。
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第1章生产与运营管理导论
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第1章生产与运营管理导论
1.1 生产运作管理概述
1.1.1 生产运作管理的概念 （一）运作的基本涵义 （1）生产运作活动
运作的实质是一种生产活动。人们习惯把 提供有形产品的活动称为制造型生产，而将 提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。 过去，西方国家的学者把有形产品的生产称 作“Production”，而将提供服务的生产称 作“Operations”。而近几年来更为明显的 趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的 生产统称为“Operations”，都看成是为社 会创造财富的过程。
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第1章生产与运营管理导论
在很长的一段时间里，泰罗的基本观点很 少变化，泰罗所设想的本来意义上的生产管 理科学发展的极为缓慢。之所以发展缓慢的 原因有很多。如还没有可以运用合适的知识 与工具，而且必须纠正泰罗以后一段时期内 的滥用情况。多年来，人们试图打破这种僵 局，试图用单一的数字代表人们的产量或单 个人---机系统化产量来解决一项作业获多少 产量，可见这个方法不适用于这种情况。
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第1章生产与运营管理导论
•1.3.1 生产运作管理的产生
• 工厂制度刚出现时期，亚当·斯密在1776年 他写的《国富论》中，最早注意到了生产经济 学。他揭示出劳动分工的三个基本优点。 • 在亚当·斯密之后，英国人查尔斯·巴贝奇 扩大了斯密的观察范围，提出了许多关于生产 组织和经济学方面带有启发性的观点。 • 弗雷德里克·W·泰罗为生产与运作管理的 发展作出巨大的贡献，泰罗认为：科学的方法 能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题， 而且完成工作所用的方法应当通过科学的调查 研究，由企业的管理部门来决定。
第1章生产与运营管理导 论
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2020/11/25
第1章生产与运营管理导论
《生产运作管理》体系介绍
•第一篇 •第二篇 •第三篇 •第四篇 进
生产运作管理总论 生产运作系统的设计 生产运作系统的运行 生产运作系统的维护与改
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第1章生产与运营管理导论
篇次
章
第一篇 生产运作管理
• 总之：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生 产合格产品和（或）提供满意服务。
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第1章生产与运营管理导论
1.2 生产运作管理的地位和作用
1.2.1 生产运作管理的地位
• 生产运作职能是组织三大基本职能之一。 • 生产与运作管理在企业管理中的地位应从以
下方面分析： • 首先，生产运作管理是企业管理的一部分，
生产和消费
与顾客的接触频度
受顾客的影响度
顾客要求反应时间
质量/效率的测量
制造业 有形的产品 可库存 大规模 少 资本密集 分开进行 少 低 长 容易
服务业 无形的服务 无法储藏 小规模 多 劳动密集 同时进行 多 高 短 难
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（二） 生产运作管理
生产运作管理：指对企业提供产品或服务的 系统进行设计、运行、评价和改进的各种管 理活动的总称。生产与运作系统的设计包括 产品或服务的选择和设计、运作设施的定点 选择、运作设施布置、服务交付系统设计和 工作设计。生产与运作系统的运行，主要是 讲在现行的运作系统中如何适应市场的变化， 按用户的需求，生产合格产品和提供满意服 务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计 划、组织与控制三个方面。
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第1章生产与运营管理导论
本章内容
第1章 导论 1.1 生产运作管理概述 1.2 生产运作管理的地位和作用 1.3 生产运作管理的发展历程 1.4 现代生产运作管理的特征
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第1章生产与运营管理导论
导入案例
福特公司生产模式的变革
• 1908年福特公司为其生产T型车的工厂进行 生产模式的变革。把操作流程改造成像“河 流与支流”一样的流水线生产模式，生产用 机器设备和加速装置布满了工厂的每个角落。 随着小的部件通过流水线逐渐组合成更大的 部件，T型车就这样诞生了。从装配磁线圈 开始到最后一道装配工序，零件通过传送带 自动传送，并且每一道工序细分为更小的操