运营有方读书笔记

运营有方

建体系

高效运营管理管控的三大装备

装备一：四级计划管理体系

项目进度计划编制常见难点：

1、总工期的确定不合理。由老总“自上而下”分解的模式，一般过于乐观，难以落地。

由项目“自下而上”上报的模式，一般留下充裕的空间，难以达到公司运营的要求。

2、缺乏有效协同。

建议采用四级计划管理体系：

1、集团管理层关注里程碑节点。

2、项目总在启动会前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本）横向协同，

制定项目从立项至交房的全生命周期开发计划。

3、各职能经理在全生命周期开发计划的指引下，分解形成项目的专项计划。

4、在工程专项计划的指引下，细化成每栋单体楼的工程施工计划。

装备二：阶段性成果管理体系

以项目的全生命周期（土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等）和职能部门（开发、设计、工程、销售、客服等）两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立

与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系。

装备三：三级会议管理体系

会议过程重点在决策分析和讨论，而不是听汇报。

五步模型法：问诊项目运营管理体系

1、诊断体系与战略的匹配度

2、诊断运营管理组织的有效性。运营管理组织应该是企业目标的制定者，当项目目标实现

遇到困难时，以保障者的角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。

3、诊断运营管理制度、流程的可执行性。运营管理流程应包括PDCA四部分，且需要考察

运营管理流程的所有业务环节执行，以发现问题。

4、诊断体系的落地执行能力。项目的计划模板、周报和月报的合理性与体系的落地息息相

关。

5、诊断决策的频率和效果。

强化协同，打造高效的计划管控体系

计划管理的推行思路

1、建立统一计划管控的IT支撑平台，实现计划全过程管理

利用计划协作管理平台实现项目计划全生命周期管理，通过开放平台对计划进行实时汇报和更新，对关键节点进行预警和自动提醒，并将提醒推送至用户的终端桌面。

2、部门间互通互知互诺

通过IT平台，不仅每个员工知道自己应做什么、即将做什么，另一方面，员工也可以浏

览别人在做什么，加强部门间工作的互通互知互诺，减少了线下沟通不畅的弊端。

计划管理的落地

1、分级管控。集团把控关键节点，项目主项计划由区域公司把控。

2、全过程管控。通过IT系统实现计划过程精细化管控。

3、跨区域多项目发展，实现项目形象进度的管理。项目现场负责人定期上传照片、视频来

传递项目的进展。

4、计划工作提醒。当集团领导在查看项目的主项计划时，若有事情需要交待和督促，可直

接将要交行的信息通过“提醒库”推送至对方的桌面，形成对方的待办事项。

明权责

夯实项目主项计划，房企集分权有效落地

基于决策模型标准化，实现房企集分权决策点优化

1、总部放权的两大前提：一要“建模型、定规则”；二要“建平台，做监控”。总部对城市

公司不能拍脑袋式放权。

2、收权下多设关键决策CP点，实现对业务过程和审批过程的要点控制。

跨区域开发下的价值链管理模式应用

从运营的角度，跨区域发展面临的最大的挑战和风险。

是差异，包括政策、文化、人员素质，最主要的是人员方面。因此在考虑某个区域的发展空间时，会参考其市场稳定性和人才市场的成熟度。基于此，在跨区域发展的初期，建议更多

的选择市场相对稳定和成熟的一二线城市。

多项目集团管控时，管控模式的选择。

房地产开发价值链从项目拓展开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节。越靠近价值链前端，操作风险越大，利润贡献也越大；越靠近后端，对客户的直接影响会越多，对公司的品牌贡献也会越大。所以，价值链前端（投资决策期），总部基本上是全过程参与，而在中段（开发建设期），总部则采用关键点决策和业务监控的管理模式，在价值链末端（售后服务期），则主要采取支持服务、监督检查的管理模式。

总结

集分权需要“因地制宜”，应该考虑这样几个因素：一是区域的管理成熟度；二是区域人员的能力；三是业务标准化程度。

金科集团：职能型组织做大做强内部运营管控

极具特色的部门月度计划管理，消除项目计划与部门计划的鸿沟

职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。部门负责人一般只听从分管副总、总经理的安排；计划经理对项目计划的管理有责无权，部门月度计划的达成率都很高，但项目计划达成率总是很低；项目工程经理、计划经理常常成为项目计划未如期达成的替罪羊。

1、部门月度计划先由计划经理审核，再由分管副总或总经理批准

一般公司中，部门月度计划都是由部门负责人制定后，报分管副总批准即可。难以促进各部门的协同。金科公司部门月度计划由部门负责人编制，但需要再通过信息平台

提交给计划经理审核，最后才能由分管副总或总经理批准。消除了项目计划管理与部门计划管理脱节的问题。

部门负责人每月28-30日编制部门月度计划，将月度计划目标按“关键业绩指标、重点工作、基础工作”进行分类，并对每一项工作制定权重。其中，关键业绩指标和重点工作要求不低于80%，关键业绩指标和重点工作中涉及项目进度计划的工作，要求必须从信息平台中“项目计划”中引入，以建立部门月度计划与项目计划的相关性、一致性。需要其他部门配合的要注明。

计划经理在审核月度计划时，重点审核四个方面：

一是部门计划是否有漏项。计划会议上确定的项目计划工作分解，部门负责人是否都列入了部门计划；需要前置性开展的项目计划是否已考虑。

二是部门计划的完成日期是否满足于各项目计划中的要求。

三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。避免项目计划中的工作在部门计划中弱化。

四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。规避和协调此类问题：A部门列出某项工作需要B部门重点支持，但B部门的计划中并没考虑给A部门提供支持。

分管副总及总经理在批准部门月度计划时，将综合部门负责人、计划经理的意见，最终形成各部门月度计划。

2、部门月度计划达成情况先由计划经理核实，再由分管副总或总经理考核

月度计划会上对所管部门月度计划达成进行评分。计划会议后履行正式的审批，形成各部门月度计划达成的最终评分。

3、部门月度计划考核结果作为部门月度绩效得分

计划考核与绩效考核在月度上的紧密结合，很好地牵引和激励了各部门对项目目标的统