【管理好文】任正非绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理

任正非：绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理
导语：
绩效管理体系的建立和推行，一直都是老板以及各层管理都非常关注的问题，也是困扰大家的一大难题。

建议推行绩效管理不要操之过急，也不要过于追求完美，应当从公司战略和运营层面来系统设计符合公司实际的绩效管理体系，否则可能会适得其反。

首先，确定绩效管理的目标、定位和导向。

对公司战略、年度目标及管理现状（业务模式、组织结构和运作流程等）进行全面调研分析，通过与公司领导和各部门进行调查/访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的目标、
定位和导向；确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）；选择适合公司的绩效管理模式和考核方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效KPI、目标管理MBO等。

其次，建立绩效管理组织机构和责任追究机制。

如建立公司绩效管理委员会和绩效管理工作小组，以保障绩效管理体系落地执行。

明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责和权利，建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。

第三，召开绩效管理推行动员大会。

由绩效管理委员会或公司总经理主导召开动员大会，让各级人员充分意识到公司推行绩效管理体系的决心，让员工在思想上对绩效管理引起足够的重视和认识。

第四，做好前期准备和管理基础工作。

如组织结构调整、业务流程梳理、部门职责规范、职位分析和岗位职责规范等，做好绩效管理体系推行的前期准备工作。

第五，系统设计适合的绩效管理体系。

根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，包括绩效管理制度、绩效考核方案、绩效管理手册、绩效指标库及流程表单等。

不要想一步到位，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。

关于如何设计绩效指标和评价标准？绩效指标的来源主要有：（1）公司战略和经营目标的分解；（2）业务流程的分解；（3）年度/季度/月度重点工作的提取；（4）部门/岗位职责的提取；（5）上级工作的分解等。

指标数量不要过多，3-6个即可，更不要面面俱到，要突出重点，要明确考核的重点和导向。

设计评价标准要遵循SMART原则（明确具体、能够衡量、可以达到、与目标相关以及有时间限制），还要能够具有实操性，评分/计分规则有很多，如比率法、层差法、加减法、扣分法等，但评分尺度尽量统一，最好横向具有可比性。

第六，绩效管理体系沟通和审批通。

绩效管理体系设计，需要多次与相关人员进行沟通和确定，方能保证绩效管理体系符合公司的要求且被员工所接受。

第七，绩效管理体系试运行。

绩效管理体系沟通和审批通过后，一般需要进行三个月或半年的试运行。

需要进行统一宣贯和培训，确保员工正确认识绩效管理及熟知绩效考核流程和具体操作等。

在试运行期间，考核结果可不与员工的薪酬和发展等方面挂钩。

试运行主要有三个方面的目的：（1）验证绩效管理流程能否顺利运行；（2）逐步完善绩效数据采集渠道，确保数据采集流程、原始表单及统计报表等规范管理，确保绩效数据真实、稳定、有效；（3）发现绩效管理体系存在的不足和问题。

最后，绩效管理体系全面推广。

根据试运行结果进行必要的调整和完善之后，再逐步全面推广执行。

发布绩效管理体系正式运营通知，严格按照绩效管理体系和流程
运行执行，确保考核结果与员工的薪酬和发展等方面挂钩。

后续需要逐步规范绩效数据的管理，制定绩效数据管理规定，通过绩效数据稽查和审计，确保绩效管理能够真正提升公司绩效及员工的绩效和能力，达到支撑和服务于公司战略和经营目标的要求。

一、低绩效员工一般会有哪些表现？
1.缺乏热情。

当一天和尚撞一天钟，工作毫无目标，被一些繁琐小事羁绊。

工作效率极低，今天拖明天，明天拖后天。

周鸿祎在《颠覆者》一书中提到如果每天以应付的心态去工作就是在浪费生命。

在这个行业，成功的人很多都是平头百姓。

他们能够成功，说明只要你努力也有机会。

2.不思进取。

“老板每次布置的任务都好难，做起来好麻烦。

”没有理想抱负，不努力学习专业知识，没有学习计划，与自身岗位所需匹配能力差距大，做事吃力。

其实，你要明白现在虽是在打工，客观上是为公司创造价值，也是为你自己储备潜能和能力。

因为你学到的知识是永远不会被剥夺走的。

3.不善沟通。

工作以自我为中心，不善于与同事、领导沟通，遇事抱怨，为人处事关系呆板。

4.思维单一。

“只顾低头拉车，很少抬头看路。

”工作方法不当，抓不住工作的重点和关键环节。

头脑僵化，不会辩证性考虑问题，缺少灵活性，最终事倍功半。

二、管理者如何管理低绩效员工？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

底薪+提成”早就该被淘汰了！KSF薪酬激励模式大小企业都在用！
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。

需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则，产值面和价值面相结合原则。

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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

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如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。

店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。

员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
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在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b 元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c 元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。

5.。

解决这个问题，必须从业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。

在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

把
一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

全国最实用、快效、前沿独创“KSF薪酬全绩效模式、PPV量化薪酬模式”如何系统操作设计？。