运营管理——追求卓越

要点之一：分类管理
分类管理思想： 对不同物料、不同供应商采取 不同的管理策略
如何采取不同的管理策略？ －分类方法之一
金额
100% 95% 80%
“2－8”原 则的运用
A
20%
B
50%
C
100%
采购品种数
如何采取不同的管理策略（续）？ －分类方法之二
物 料 的 重 要 性
•采购额（单价、 总量）的大小 •对产品质量、性 能的影响程度
花钱购入 的东西 投入 · 人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
能够售出 的东西
运营过程 1 2 3 5 4
产出 ·产品 ·服务
增值过程
运营管理的目标
投入 · 人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
运营过程 1 2 3 5 4
产出 ·产品 ·服务
产出 投入
→Max
如何才能使得
物料的重要性
（使用量、替代性、占成本比重）
A B
C
危机性
I
II
III
（紧迫性、破坏性、可能性）
防范与控制供应风险 ——例：某IT设备公司的分类策略
Standard / high value
• Many suppliers choice • High value / standardized • Low switching costs
运营管理 ——追求卓越
清华大学经济管理学院 刘丽文
提纲
运营管理与企业竞争力 如何追求卓越运营——价值链的观点 卓越运营新思路——供应链结构与纵向集成 卓越运营新思路——注目三个关键流程

– 采购与供应商管理 – 内部运营流程管理 – 分销配送管理

如何实现卓越运营——持续改进
企业的运营活动
卓越运营新思路 ——注目三个关键流程
运营管理的三个关键流程
供应商
的
供应商
供 应 商
企业 采购 运营 分销配送
经 销 商
零 售 商
最 终 客 户
采购与供 应商管理
内部运 营管理
EVP Worldwide operations
分销配送 管理
VP Supplier Mgmt 例：Sun Microsystem 公司 的组织结构

Ｂ公司，医疗设备制造商
–售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元


Ｃ公司，铝业
–物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元
Ｄ公司，零售百货业
–主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额１０ 亿之多
采购与供应商管理的重要性 ——问题的普遍意义

采购成本占企业运营成本的比重很大
运营管理与企业竞争力 —强势企业 “三要素”的角度
企业 战略
经营三要素
卓越 运营 领导 力
• 战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？ • 领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?
• 卓越运营——执行力决定胜负: 如何正确地做“正确的事”
运营管理与企业竞争力 ——运营管理目标的角度
—例：Sun Microsystems
合作的前提: 双方相互需要 “核心”供应商”（core group of “Tier 1” suppliers） 产品共同开发(not contract base) 长期关系/ 倾听供应商的声音 规范的管理流程与供应商评价方法 SUN 类似做法向下层供应商的延伸

– 众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流……

一件产品或服务越来越多地体现为若干企业 核心能力的集合
– “找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多” – 例：计算机的产地

木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他 企业做
合理配置企业资源
——充分利用社会化专业分工体系

一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几 年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运 作能力
供应商
的
供应商
供 应 商
企业 采购 运营 分销配送
经 销 商
零 售 商
最 终 客 户
采购与供 应商管理
内部运 营管理
分销配送 管理
关键流程之一：采购与供应商管理
采购与供应商管理的重要性
——从一些案例谈起

Ａ公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百 多个品种
–物料（item)8000余种，其中5000余种外购 –采购成本占总生产成本约60％；外购件引起的质量问题占70 －80％；外购件引起的交货延迟事件占一半以上
分销商
零售商/客 户
现实的供应链——网状结构
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成
原材料 售后 服务 零件 制造 部件 制造 部件 装配 产品 装配 批发 配送
零售
高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部
例：“大而全，小而全”…… 福特（早期） ZARA (“five fingers touching the factory and five fingers touching the customer”) 战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大
Low
Market complexity & risk
High
要点之二：建立与供应商的合作关系

两种不同的供应商关系
– 交易对手？ – 合作伙伴？
企业在交易过程 中往往忽略了有可 能“两败俱伤”

两两交易的四种可能结局
0－1 1－0 0－0 1－1
现实证明：有可 能通过分工与合作 实现“双赢”
如何建立与供应商的合作关系

如何建立与供应商的合作关系 ——例：沃尔玛与P&G
重要物料
战略性物料
•是否容易找到合 格的供应商 •与供应商的相对 优劣势
一般物料
瓶颈物料
供应市场的复杂度
如何采取不同的管理策略（续）？ －分类方法之二
物 料 的 重 要 性
• 企业通常对战略性 物料十分关注，有 严密的管理措施； • 最容易出问题的是 瓶颈物料
重要物料
战略性物料
一般物料
瓶颈物料
供应市场的复杂度
Strategic
• Few suppliers choice • High supply risk • High switching costs
Item value/ complexity
Approach: Volume leverage
Commoditized
• Low value • standardized • Low switching costs
Approach: Strategic relationship
Concentrated
• Low value / non-strategic • Few suppliers choice • Supplier dominance
Low Approach:
Automation
Approach: Contract negotiation
较低
最小化
较小 经济批量 采购成本与库 业务效率 存成本
不同物料采取不同的管理策略 －例：A公司的分类方法
采购总值大 对质量影响大 采购量大、对质量影响 大， 不易获得—A 采购量大、对质量影响 大 ，易于获得—B 采购量大、对质量影响 小， 不易获得—C 采购量大、对质量影响 小， 易于获得—D 采购总值大 采购总值大 对质量影响小 外购物 料
采购总值
采购量小 对质量影响大 采购总值小 采购量小 对质量影响小
采购量小、对质量影响 大、 不易获得—E 采购量小、对质量影响 大、 易于获得—F 采购量小、对质量影响 小、 不易获得—G 采购量小、对质量影响 小、易于获得—H
获得难度
质量影响
不同物料采取不同的管理策略
—例：B公司的分类方法
不同物料采取不同的管理策略 —例： C公司的分类方法
VP Logistics
VP Manufacturing
运营管理的三个关键流程（续）



对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不 尽相同 多零部件加工组装（家电、电脑、汽车） 快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品） 大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备） 时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）
供应链概念模型
合理配置企业资源 ——不同行业的供应链示例
服 纺纱、织布 装
印染 服装设计 成衣制作 分销零售
汽 车
钢材、玻璃、 零部件加工 橡胶
汽车组装
分销零售
维修、配件
房 地 产
策划、规划
土地开发
市场推广
设计、建筑
销售、服务
合理配置企业资源 ——供应链的视角（续）
原料供 应商
组件供 应商
制造商
对不同物料制定不同管理策略（续）
战略性物料 供 应 商 管 战略伙伴关系 理模式 长期合作 基本方针 “双赢”策略 管理重点 详细的市场调查 和需求预测 严格的库存监控 严格的物流控制 和后勤保障 对突发事件的准 备 安 全 库 存 中等 量 订购批量 中等 绩 效 评 价 长期可得性 准则 质量可靠性 瓶颈物料 重要物料 稳定、长期的 一般合作关系 合作关系 灵活策略 最低成本策略 详细的市场数 据和长期供需 趋势信息 寻找替代方案 备用计划 供货数量和时 间的控制 较高 较大 来源的可靠性 供应商选择 建立采购优势 目标价格管理 订购批量优化 最小库存 一般物料 一般交易关系 管理成本最小 化 产品标准化 订购批量优化 库存优化 业务效率
质量
×
时间
持续 性
成本
• • • •
质量：进入市场的条件； 成本：企业利润的来源； 时间：赢得市场的保证； 持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长 期生存与发展
如何追求卓越运营？
——价值链的观点
经营战略
新产品开 发战略
新产品开发 营销战略 营销与销 售 卓越运营： 合理配置企业资源（供 应链结构设计） 高效管理运营流程
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
企业 产品设计 装配 顾客
零件供 应商A
零件供 应商B
零件供 应商C
降低纵向集成度: 专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing) 例：福特，戴尔， 施乐，HP, …… 战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力
合理配置企业资源
——供应链结构与纵向集成（续）
运营战略（供应链战略）
Biblioteka Baidu
采购
加工制造
流通配送
财务,会计, 信息, 技术, 人力资源
卓越运营新思路 ——合理配置企业资源（供 应链结构设计）
合理配置企业资源 ——供应链的视角
增 值 物 流
供应商 的 供应商
供 应 商
企业 采购运营 批发配送
经 销 商
零 售 商
最 终 客 户
信 息 流、 资 金 流
– 电子产品行业：60－90％？ – 汽车、机床行业：50－80％？ – 服装、食品行业：40－70％？ – 零售、餐饮、医疗保健等服务行业？
劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是 潜在影响十分严重 采购极大地影响企业的及时交货率 随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的 竞争力有了越来越重要的意义 除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大 新问题
产出 投入
→Max？
用最小成本、在最准确 的时间，向市场提供最合 理质量的产品和服务
运营管理的主要绩效指标： 质量，时间，成本
卓越运营与企业竞争力 ——一些案例

Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同 日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运 丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名） 非制造业的例子：“7－11”连锁店，麦当劳，沃尔玛 中国企业也同样： – 钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江” – 南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细 作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力 – 上海汽车，中兴通讯，重庆长安，……
—例：日本汽车行业的管理实践





达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”） “目标价格”管理 长期合同/零部件“设计→工艺→制造”整体外包 供应商技术能力和设计能力的提高 产品开发中供应商的早期参加 信息共享（成本、技术、生产计划） 即时交货（“直送工位”）
如何建立与供应商的合作关系
企业
订单接收 顾客
产品 设计
原材 料 运输
加工 制造 运输
加工 制造 运输
产品 装配 运输
虚拟集成：最大限度地利用外部资源
例： LI&FUNG（ “建立在别人资产上的高度成长”） 耐克(“没有厂房的公司”），…… 战略特点: 灵活对应市场变化；协调控制难度大
合理配置企业资源 —专注于核心能力
“世界是扁平的……” 组织的巨大规模不再是竞争优势
– Flextronics （著名品牌背后的制造英雄） – 台湾的代工业 – 第三方物流（3PL）

专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过 规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经 营效率
– “如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力 成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的” ——戴尔