公司绩效管理模型

被评者的自我表现与认知
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绩效评估的准备
• • • • • • • • • • 了解今年的任务 完善职位描述 明确考核期限 明确考评人 考评人寻找事实根据 选择考评时间 准备必要的面谈 确定考核效标 设计评估表格 有必要的话对考评人进行
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企业实施绩效评估的前提
• 双方明确和认可工作目标 • 完善岗位描述
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用 多种效标。 • 评估的目的，决定各种效标的比例。
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考核项目与标准（效标）确定原则
• • • • • • • 考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质，内容挂钩。 与个人晋升，培训挂钩。 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
• • 结果目标 行为目标
结果目标 (What)
行为目标 (How)
绩效
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平衡计分卡（BSC）
员工维度
方向性目标 (Objectives) 测量内容 (Measures) 具体进度 (Targets) 行动方案 (Initiatives)
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平衡计分卡（BSC）
BSC制定步骤：
建立BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案
东方谊福科技发展有限公司绩效管理模型
绩效管理模型 岗位工资
体能所得
绩效工资
技能、努力所得
激励工资
智能、做得更好所得
体能 技能 智能
给公司带来短期利益 或有利于短期发展者
完成任务的提成
突出贡献或 违规、不尽责 超额完成的奖励 造成损失的行为
给公司带来长期利益 或有利于长期发展者
正激励
负激励
员工总收益
绩效目标的分类
• 员工与上司接受了此方面的培训，保 证培训的科学与公正
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评估次数确定原则
• 与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及 完成一项计划所需的时间密切关系 • 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 • 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
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评估的目的与绩效效标
评估目的
晋升 发展 加薪、奖金 解雇（辞退）
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评估的效标之二
2.评估个人特质 • 能力、品德（可靠、热心、友善）。 • 创意、忠诚等不不易观察。 • 主观：个人特质的定义因人而异。 • 无法提供有意义的回馈。 • 易引起抗拒。 • 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 • 可作为晋升的考虑因素之一。
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评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） • 较具体。 • 有些工作结果不易衡量。 • 有些情景非当事者所能控制。 • 可用以考虑加薪、奖金、晋升。
明确存在 的问题
行动计划
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影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
Байду номын сангаас
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所
任务
工具
时间
人员
指导 11
绩效管理
绩效发展系统
• 将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程 规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个 全面、系统的概念。
评估： 制度，方式 工作绩效
培训纠正
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确定绩效效标注意事项
• 评估目的不同，各项效标的权重不一。
• 效标不是固定的，可以灵活多变；不要 采用单一和固定的。 • 应用时应调整特质、行为和结果的关系。 以行为和结果为主。 • 应获得共识。 • 运用之妙，存乎一心。
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评估者的确定
• 此涉及评估对象、目的、组织形态、管理风格。
• 也可由主管、同事、下属、顾客、自己、人力 资源部门和委员会来评。 • 可采用单一或多个评估者。 • 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考 虑团队合作时，考虑同事等。
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行为目标支撑结果目标


结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
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资质
能导致工作结果的个人特征和行为
意愿 行动 结果
个人特征
知识，价值观， 自我形象，个性， 内驱力
具体行为
技能
工作结果
产品数量与质量， 客户满意度， 新技能掌握速度
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不同人担任评估者的利弊：同事
利：
• 威胁性少（当采用非竞争 性的奖惩制度时） • 易于沟通 • 适用于专业人员
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资质
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
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360 资质评估 (1)
总经理
内部客户
同事
同事
经理
自己
下属 内部客户 下属 8
360 资质评估 (2)
考评资质模型 培训 评估者提名 评估
应用
学习与提高计划
因人而异的报告
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评估会议程序
准备工作
创造一个积 极的心理 环境
强调成绩 与进步
优奖劣惩
培养发展 前程规划
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进行工作分析
建立绩效目标
选/制定评估工具
收集/衡量绩效资料 与标准/目标相比较
挑选及培训 评估者
评价结果 规划
修正标准 采取行动
晋升制度
培训计划
奖惩制度
前程
绩 效 管 理 步 骤
准备
实施
反馈
运用结果
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绩效评估的模式
评估者的认知过程 绩效衡量的设计 评绩 估效 目效 的标 订、 定标 准 的 建 立 评 估 方 法 选 择 评 估 工 具 编 制 工作期间绩效检讨 日 常 绩 效 回 馈 定 期 绩 效 评 估 面 谈 绩 效 标 准 、 效 标 修 订 绩 效 初 评 期终绩效检讨 上 级 主 管 复 评 期 终 绩 效 评 估 面 谈 绩 效 评 定 人 力 资 源 运 用 绩 效 改 进 的 追 踪 与 辅 导
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
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划分考核层次与类别
层次 层级 高层 中层 低层
7 、8、 9 4、5、6
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
1、2、3
不同的工作层面，考核重点不一。
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评估的效标之一
1. 评估工作行为
• • • • •
评估员工的实际工作行为。 具体说明什么是应该做的或不应该做的。 可提供较有意义的、具体的回馈。 有助于员工的发展。 比较不令人反感。
• 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参 考。不能作为总分的一部分。
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不同人担任评估者的利弊：上司
利：
• 评估与奖惩结合 • 有机会熟悉被评者的工作 • 易于操作，节省时间
弊：
• 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” • 对下属具威胁性 • 常沦为说教 • 很少进行教导、发展