为顾客创造价值

为顾客创造价值

“为顾客创造价值”已经成为广为人知的理念、口号和广告词，“顾客就是上帝”被奉为服务经典。然而，经验告诉我们，将理念变为行动和赢利能力是漫长而曲折的过程。

这一过程的第一步，首先要定义价值是什么。经济学、营销学、管理学对此有不同的定义，从顾客角度来看，作者认为詹姆斯•赫斯克特（Heskett,J.L.）提出的价值等式最简单、准确

而实用。

价值＝为顾客创造的服务效用＋服务过程质量）/（服务的价格＋获得服务的成本）本文在价值等式的基础上围绕如何为顾客创造价值的主题进行讨论。

一、寻找目标顾客

相对于那些“半月谈”的恋爱方式，寻找目标顾客永比寻找终身伴侣困难。计算机发展之初，IBM将客户定位于大型客户，并预测全世界的计算机需求量只需要5台――如果不是后来调整策略，IBM几乎与20世纪最大的商机失之交臂。

目标顾客不清晰是危险的。我们不知道创造什么样的核心价值，通过什么媒介与顾客交流，建立何种销售渠道将产品和服务以减少顾客获得成本，培养什么核心竞争能力维持顾客忠诚度并支持企业持续赢利，竞争对手在哪里如何与之展开竞争。

澳视公司正面临这一问题。视美乐公司被视为我国大学生创业的最成功案例之一，2000年4月，澳柯玛集团投资3000万元与之合资成立澳视公司。自1999年视美乐公司成立至今的四年间，澳视公司的核心产品――数字投影机，一直没有明确定位公司的目标顾客。数字投影机具有投影仪和电视机双重功能，可接收计算机、DVD、VCD、录象机等各种信号源。在投影仪领域（专业用户），澳视直接面对SONY、SHARP和PHILIPS等世界一流跨国公司

的竞争，竞争劣势明显；在

电视机领域（家庭用户），澳视面对一个尚未成熟的市场，受巨额市场的诱惑而不能释怀，但缺乏资金实力培育市场的澳视担心重蹈万燕VCD的覆辙。澳视“夹在中间”的战略地位，使得市场在广告媒体选择、销售渠道建设、服务能力培养、产品开发方向等方面左右不定、徒耗资源。

二、定义顾客价值需求

成为优秀销售人员最大的忌讳是给顾客下结论，所以“在什么山上唱什么歌”被

营销大师的奉为至理。

价值需求是由顾客定义的，我们不能将公司认为最好的产品和服务提供给顾客。

服务员不会将本餐厅的特色菜一股脑儿端上餐桌，她会将菜单先给到顾客；Motorala公司将世界上最好的通讯手段提供给顾客，却不得不在运行两年后停止运行铱星系统共64颗卫星，铱星公司因背负了约30亿美元的债务而被判破产。

有时候，顾客并不清楚自己的价值需求。企业可以引导、等待、测试三种应对策略。引导策略通过技术培训、试用、展销等市场活动引导价值需求。大部分全新功能的软件推出之前顾客并不知道计算机能实现这样的功能，甚至没有需求，所以通过网络下载试用成为软件产品最常用的销售方式；公司实力不足的情况下，等待不失为一种最佳的选择。如前文提到的澳视公司，先专注服务专业客户，等待家用市场的成熟应是最现实的策略；测试策略广泛应用于专业服务领域，医师应用“望、闻、问、切”法确定病情，作者在咨询过程中定义顾客价值需求则全部应用成熟的专业手段：利用行业咨询与实践经验评估，应用交流、访谈方式收集，通过研讨、问卷深入调查，通过培训提升顾客自我认识价值需求能力。经过价值需求挖掘和定义，顾客再依据顾客价值需求提供咨询解决方案。

三、控制产品的功能、生产时间、质量、成本

产品的功能、内部生产时间、质量和成本是价值创造、赢利水平的基础，是顾客价值的源泉。它们决定企业以什么功能、品质以及何种速度和价格向顾客提供产品或服务，从长期来讲，低于社会平均生产效率的企业只能取得低于社会平均利

润的盈利或遭受淘汰的命运。

从本质来讲，顾客购买的是“结果”，顾客因为产品或服务能够达到某个“结果”而购买。产品的功能和质量决定产品的基本效用，内部生产时间影响交付时限和存货成本，成本影响服务的价格。缺少内部生产系统的支持，即便羊皮卷新主人海菲再生也不能向现代人销售一台286计算机，所谓“巧妇难为无米之炊”。

迈克尔•哈默（Michael Hammer）指出：“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身”，后台系统对前台支持的第一目标是实时提供符合顾客价值需求的“大

米”。

总结一套战略制订分解和流程优化的通俗方法，让生产技术销售背景的“非职业”经理人能够掌握“怎么做”的技能和工具。战略实施要打一场全员参与的“人

民战争”，需要“农民级”武器。

培训技巧“一般”，解决问题“非一般”――课程训练风格。

曾任职于世界500强企业美国友邦、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司。

历任人力资源部经理、销售部经理、资深咨询顾问与项目经理等职。

任某咨询公司期间，承担方法论研发和咨询师培训工作。

中国第一届人力资源专业管理学士，清华大学MBA。

三年高科技制造企业、二年电信运营商咨询经历。深度咨询客户包括：迈瑞生物医疗电子（MR.纽约交易所）、神威药业(2877.HK) 、云大科技（600181.SH）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化(002090.科技板)、中国电信、中国联通、上海联通国脉（600640.SH）、番禺信用社、广东电信长线局、兴森快捷电路科技、云星地产＆福晟地产、吉锐触摸技术、锦绣金纺、展讯通信、方太厨具。

培训超过100场，更多培训或短期咨询客户，包括万科地产、华地地产、鸿艺地产集团、云星地产＆福晟地产、科龙集团、中集集团、晶石集团、金发科技、穗彩科技、蓝冰科技、云大科技、雄韬科技、深圳电信、东莞电信、惠州电信、三和国际、友邦保险、比亚迪、华润、顺特电气、好家庭连锁、中国陶瓷城、港华燃气、汕头超声、博芬软件、东大金智软件、TCL、香港力讯……

咨询项目持续签单意向超过50%，持续签单率超过40%，转介绍超过30%。

四、减少获得成本

交易理论把交易费用归纳为交易过程中寻价、谈判、合同、执法等代价。从本质上讲，顾客获得成本与交易费用的概念是一致的，它包括为获取服务所花费的成本，如消费之前的信息收集成本、等待成本及消费之后不满意时为获得补偿而支付的成本等，表现为金钱、时间、精力和其它方面的损耗。从引起顾客获得成本增加的原因角度考虑，可以将它们归纳为制度、交付、心理等三方面的成本。

制度成本。一位失望的顾客听到服务员一句“这是公司的规定”的解释后，将变为一位绝望的顾客――它表明企业从意识到制度，以至于员工行为都不关心顾客价值主张。顾客只关心获得期望价值与获得成本的比值，而不会在乎公司的制度、流程，但是，顾客常常要为公司不良的管理制度或服务流程而支付成本，如保险理赔的审核手续、手机、冰箱修理期间免费租用代用品、空调的外装架配件等的服务规定。企业只需要付出一点点的努力，顾客即省去许多不便，也就是说，企业付出的边际成本远远小于顾客获得的边际收益。企业应当从顾客角度持续不断

地审视、改善内部的制度与流程。

通路成本。“‘酒香不怕巷子深’的时代已经过去”，通常指的是持这个观念的时代过去了，但是“巷子深”的时代永远没有过去――经济与技术的发展会让本来的浅巷变成深巷。市场经济取代计划经济将国营供销社体系变为“深巷”；Internet、交互式Web应用以及电子商务等的出现将批发、代理、零售组成的销售通路变为“深巷”；在未来的全球网络供应链中，电子商务从重“电子”转化到重“商务”的时代，电子订单又将成为“深巷”，取而代之的是整个供应链的协同。调查表明，应用电子商务可使参与交易的企业降低成本10％－20％，如IBM公司，1999年在线采购共计节省资金2.7亿美元，并减少90％的发票单据。但是另一项调查表明，超过50％的顾客认为公司采用ERP、CRM、B2B、B2C 都是基于企业本身的考虑，而不是从顾客角度考虑。由于产品观念、竞争压力、