第五章团队第二节 团队建设与管理大纲_20200505164604

第五章团队
知识框架
第二节团队建设与管理
团队建设是指企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。

对团队进行有效的管理能充分显示团队的活力。

一、团队建设的发展阶段
每个团队都会以不同的建立方法经历三个发展阶段：组建期、激荡期、规范。

1.组建期
在一个组织中组建团队一般有两种可能：
（1）建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；
（2）在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。

组建期的特点：团队的目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为行为规范。

当团队成员开始把自己看做是团队的一员时，这个阶段借结束了。

在这个阶段，开始形成团队的内部结构框架。

团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范。

2.激荡期
在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。

抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。

这个阶段之所以重要，是因为如果安全度过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。

激荡包括成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡。

（1）成员与成员之间的激荡
团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，工作行为、任务目标、工作指导等统统抛于脑后。

此时，人际关系紧张，甚至出现敌视、向领导者挑战的情况。

其结果是，一些人可能暂时回避，一些人准备退出。

（2）成员与环境之间的激荡
首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之。

其次，成员与组织制度系统之间的激荡。

3.规范期
在这个阶段，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。

在这一阶段，团队面临的主要危险时团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好的建议。

这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威来帮助他们放弃沉默，给团队成员新的挑战显示彼此之间的信任。

总之，采用团队工作是组织变革的一部分。

真正有效的团队会不断学习和成长，应把团队建设视为一个持续的过程。

二、团队建设的心理机制
1.情绪认同
情绪认同是社会心理学中的一个重要概念。

与这个概念最接近的是共同感受，与此相关的有大量的实验研究和著作。

乌曼斯基则通过实验证明，群体情绪认同不仅是群体中人际关系发展水平的标志，而且有效的群体情绪认同可以改变成员的行为。

情绪认同是客观存在的社会心理现象，它证明群体与群体任何成员具有共同感受的能力；接近于群体类型的群体有产生情绪认同的最有利的条件。

在松散群体和违法群体中，这种认同表现很差，或者完全没有；在集体中，成员把自己与其他成员视为同一体，体验他人的心情如同体验自己的心情。

这种有效的情绪认同便可以改变他们的行为。

共生效应
这是一种社会心理效应，指个体个体，或个体与群体之间相互依存、相互激励的社会心理现象。

建立团队，最重要的是在认知上形成这样一种强烈的、积极的归属感和“我们感”。

团队成员互相认同，把自己的团队看成是“我们”，而不仅仅是一群人的集合体。

2.心理相容
这是指群体成员之间心理上的相互理解、容纳和协调，即群体内成员间的心理流和心理面处于一个同频共振的心理场中，一个人或者若干人的行为会引起群体的肯定性反应。

心理相容是成员产生相同感受的基础。

心理相容对于群体极为重要，它在很大程度上决定着群体的风气、领导的风格、目标的实现、工作效率的高低和群体成员的心理健康、情绪反应、能力发挥。

3.共同的信念
共同的信念使人们能够调整自己的爱好和行为，并使其理性。

相互尊重是重要的共同信念。

它包括两方面的内容：
（1）团队成员之间的互相尊重，团队成员需要尊重彼此的技术和能力、尊重彼此的意见和观点、尊重彼此对团队任务所做出的贡献；
（2）管理人员对团队工作的尊重，管理人员应信任团队成员、重视每一个团队成员的贡献、准确而平等地传递信息，以得到有效合作所必需的相互尊重和理解。

4.参与心理
无论是在工作积极性、责任感方面还是在生产效益方面，参与管理都有其独特的影响。

综上所述，团队建立和工作的心理机制，首先是使成员“属于”这个团队，其次是使成员“分享”和“表现”这个团队。

三、虚拟团队及其管理
1.虚拟团队及其特征
虚拟团队已经被用于许多领域，比如客户服务、科学研究等。

赫尔特和盖斯特等人认为虚拟团队包含以下几个方面：
（1）两个或两个以上的成员；
（2）为了一个共同的目标而相互合作；
（3）至少有一个成员位于不同的地点、时区或组织；
（4）通过电子媒体沟通和协；
虚拟团队有四个方面的特征：
（1）团队成员具有共同目标；
（2）团队成员地理位置的离散性；
（3）采用电子沟通方式；
（4）宽泛型的组织边；
2.虚拟团队的作用
（1）虚拟团队允许分散性组织最大限度地发挥其专长，而不需要实质性的个体物理流动；
（2）虚拟团队允许组织将不同文化、不同商务习惯的多种意见统一起来以避免发生逆生产效率的现象；（3）虚拟团队为在复杂的经营环境中，通过跨组织的宽泛联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。

惠普、波音、福特、VeriFone和皇家壳牌公司都是虚拟团队的重要使用者。