美国联合包裹公司(UPS)的大策略
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里面，才能够取得入场券，才能够取得生存权和进一步发展的权利，因此，“有所为有所不为”
e 应当是一个准则。 ter UPS 的目标行业较为集中，是电子产品、汽车零部件、纺织品、玩具；加上吉姆?凯利关注的未 is 来的可能业务医 药保健品、银制品，UPS 所涉猎的行业一共不超过 10 个。我们可以通过波士顿
营；有所为有所不为保持稳健状况，降低危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收 购；当 一切准备就绪，“一个也不能少的”全面切入客户增加成功的机会。
新的管家
2003 年 5 月，UPS 从朗讯手里接过了长达 5 年的物流管理合同，同时接过的是朗讯急剧挑战 的 欧洲、中东、非洲以及北亚的全部天上地下的物流业务。由 UPS 的相关业务部门设立一个专门 工作组，负责管理朗讯在上述地区的所有空中和陆上的货运业务、 跨港口仓储业务及物流系统 的运行。
R 产企业）??????UPS 从 “无间道”般的 9-11 震痛中一步步微笑走出。 Un UPS 的基本结构
10 年前，ＵＰＳ还只有一种业务，就是每天负责运送数以万计的包裹。总是倾向于朝前看的吉 姆? 凯利（当时的 UPS 总裁）认为，必须摆脱这种结构单一的模式。与客户的接触中，他发现未来 商业社会最重要的力量是“全程供应链管理”，也就是我们经常 提到的第四方物流模式。“成 为供应链的链主，这才是 ＵＰＳ未来增长的源泉”。
有所为有所不为保持稳健状况
“UPS 目标领域是哪？那些群体是我们的目标客户群体？我们能给他们提供什么样的服务？是 提供标准服务满足一般客户的要求，还是提供个性化服务满足特定客户群的要求？” 吉姆?凯利 一直问着自己这个问题。世界的物流市场是一个拥有一百万亿总值的大市场，全部可以移动的工
d 农业产品，都要进入这个物流市场。全球物流市场不可能 独占，在各自有特点、有优势的领域
图 3 UPS 总营业收入及物流所占收入比例图 资料来源 UPS 网站相关数据整理
UnRegistered
图 4：UPS 并购的广度和多员度分析 数据来源：www.ups.com 我 们收集了 UPS 集团由 1999 年至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和 其经营业务的地理范围依照图 4 进行整理。我们可以看到无论在地域 广度和多元度上，集团的 收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性。从事或收购低相关行业和低相关地域业务 背后的意义重大，有助集团分散业务性风险 和地域性风险。
一个也不会少的百度文库展历史
1992 年——开始对所有陆运包裹的电子包裹追踪。 ——UPS 递送到超过 200 个国家和地区，每天为 100 多万固定客户递送 1150 万件包裹与文 档。 1993 年——UPS 物流集团成立，提供全球供应链管理解决方案。 1994 年——UPS.com 问世。
d 1996 年——UPS 在线包裹追踪软件提供收件人签名的实时图像，并使得一个客户能够一次追踪
北京最繁华和有名的长安街的东头，现在也是最忙碌的地方。新中央电视台、新北京电视台、
d LG 大厦、国贸三期纷纷破土动工。在这里，还树立着一家大型房地产公司的广告，上面只有简
单的两个字：巨擘。巨，jù，大;很大。擘，bò,大拇指。巨擘一 词，最早见于《孟子?滕文公下》，
e 形容最好的领导者：齐国之士,吾必以仲子为巨擘焉。 ter 每当我走在这个广告牌下的时候，我总在想如何建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。 is 当然，要学习必须借鉴。那让我们看看物流的巨擘都是如何做的呢。 g 本文对“美国联合包裹公司”（下称“UPS”）的发展策略作出分析。我们关注“美国联合包裹 e 公司”策略的三个方面：业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况的策略。 nR 业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况，是美国联合包裹公司多年来在经历过 U 数次危机后，仍能 平稳发展的三大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经
7 月，收购在德国排名前五的 Uinda 公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技 零部件客户。
一系列的收购，使 UPS 的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全方位的解决方案甚
d 至包括增值服务。UPS 开始积身世界一流物流企业之列。 re 同时，UPS 把触角也伸到了亚洲和拉美，一个也不少的在这块刚刚开垦的新大陆上跑马圈地。从 te 北美、欧洲、亚洲和拉美地区，UPS 勾勒了一个巨大了四边型。2002 年，先后在亚洲和拉美 20
成立于 1907 年的美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号，主要从事陆运和航空运输的企 业，核心业务属于资产密集型，但价格敏感度高、缺乏客户忠诚度，且市场对其核心业务的需求 接近饱和。
1993 年 UPS 成立 UPS 全球物流公司，正式打响了投身物流市场的枪声。到 1999 年，公司变成了 集团。服务范围也由开始的包裹陆运延伸到陆运、空运、技术支持和信息咨询。接下来，就是开 拓疆土的激情燃烧的岁月。
多达 100 件包裹。
e 1999 年——在纽约证券交易所，UPS 首次公开出售股票时就卖出了自己 10% 的股票。 r 2000 年——在美国，增加了在任一无线数字设备上增加计算费率和查找货件运输时间的能力。 te 客户可以从单向或双向文本消息传递或者支持 Web 的电话、个人数字助理、寻呼机或者其它普
d 供应网络中，对于以包裹起家的 UPS 来说，对于刚刚 上任的 CEO 迈克尔?埃斯丘（MikeEskew），
无疑都是个挑战。
tere 当然，UPS 准备好了。UPS 与朗讯的第一次物流亲密接触是在电信泡沫最大的 99 年。4 年的磨
合下来，UPS 在朗讯眼中，已经由开始的搬运工，变为能指挥调动供应链各个环节的高级指挥家。
tered 图 1，国际大型航空物流相关企业的定位
材料来源：2003 年中国物流蓝皮书
is 集团上市以来派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的 UnReg 表现胜过主要竞争对手“美国联邦快递”公司（如图 2）。
图 2：UPS、FEDEX 近 5 年美国股市走势比较 材料来源：YAHOO 财经
ed 由于 UPS 美国本土的网点比较齐全，自 1999 年起，在北美大陆和欧洲市场，UPS 大有一股“谁 r 说兔子不吃窝边草”是气魄开始将大刀向邻居头上砍去。 te 1999 年，UPS 并购了 20 家与供应链相关的公司，包括７家物流、分销公司、11 家技术公司、1 is 家银行、1 家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业 Liringston 以及法国最
激情燃烧的岁月——以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营
随着美国经济的不断向好，利用股票并购变成了可能。四大快递纷纷利用手中的资金，在世界范 围内掀起一阵并购狂潮。
由于很多物流企业苦心经营了多年，基本站稳了脚。所以只能智取！吉姆?凯利圈定了几个行业， 高科技、电信、汽车、电子、医药保健品、银制品。凡是具备为这几个行业提供物流服务，而且 业务量另人满意的，都被列入了 UPS 的收购名单。
矩阵的分析模型简单分析，可以看出 UPS 所涉猎的行业一般都是市场成长性和市 场规模比较适
UnReg 中的行业，这样收益比较客观，风险也容易回避。
图 5 对于航空物流市场的波士顿矩阵的分析模型 资料来源：《航空杂志》
此外，UPS 将部分非核心业务外包，有所为有所不为的将非核心的业务或是本企业不擅长的业务 委托给其他在此 方面擅长的专业公司完成。与本土以外的专业的配送公司或资源企业（比如像 国内的中外运）形成战略伙伴关系，通过客户的数据信息共享，共同完成对客户的服 务，这样 就可以快速的在本土以外建立业务能力。
尽管有多年为大客户服务的经验（包括给 HP 提供北美、欧洲的配送服务），但涉及分销、仓储、 订单管理、信息 跟踪、报关、维修、客户服务甚至配件管理等方方面面环节的运作，朗讯还是 第一家。更为重要的是，为朗讯的服务将第一次全部涉及自 1999 年开始 UPS 并购 的全部企业， 也将第一次检验 UPS 的第四方物流的定位。要将不同业务流程的企业编织进一个庞大又复杂的
竞争力：美国联合包裹公司（UPS）的大 策略(AMT 赵杨）
随着“管理”热在中国的持续，很多先进企业，如海尔集团的创 业经历和企业文化目前在国内 似乎形成了一个议论重点，不但在媒体和网络中大量讨论，甚至还拍成了电影（《首席执行官》）。 中国古代的大儒韩愈说过，师者， 所以传道、授业、解惑也。可是各界似乎只是专注于张 CEO 个人超能力的一面，并未将海尔的经营哲学与文化理念形成一个逻辑思维体系。但非如此无法达 到教育 传承的目的。
is 今天的认同，源自 UPS 多年的实际行动以及崭新的定位。 g 当然，如果可以列一张今年以来被 UPS 的第四方物流理念征服的企业的名单的话，可以清晰的 e 看到大批的跨国制造企业，而这些原来往往是第三方物流的拥护者：HP、福特汽车、美国国家
半导体公司、Lansinoh Laboratories（世界大型医药保健品公司）、Oneida（世界最大的不锈钢生
“UPS 将在更高层面上管理朗讯物流网络的运行。”被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公 司全球物流副总裁吉姆?约翰逊这样表示。言下之意，他对 UPS 的第四方物流网络非常放心！
UPS 有理由为朗讯的单子而自豪。但同时，由于电信行业正在处于复苏中，朗讯对物流成本的控 制和服务质量的保证近乎苛刻。而且为了紧跟时时变化的市场，朗讯要求他的物流服务商提供实 时动态的物流管理。接管后者的物流，尤其是全球的物流业务，对 UPS 是一次高难度的考试。
个国家建立、收购了 60 多个物流中心。
gis 2003 年 3 月 25 日，UPS 宣布推出新 LOGO。去掉盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案，将原来
的平面设计转化成“三维的设计”，寓意“物流、资金流、信息流真正三流合一”。并通过耗资
UnRe 近亿元的“夏季换装”秀，以现代第四方物流服务商的身份向全世界发动新冲锋的号角。
大的零部件物流公司 Finon Sofecome。
eg 2000 年，利用增发新股的方式，收购了美国两家小型第三方汽车货运公司。 UnR 2001 年，UPS 只进行了四场并购，但场场可以记入物流史。
1 月，4.5 亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公 司之一的飞驰公司（Fritz Companies）。飞驰的股票以“5∶1”的比例换成 UPS 的股票，飞驰公 司本身彻底融入 UPS 物流部门（UPS LogisticsGroup）。飞驰业务覆盖的领域，恰好是 UPS 比较 少涉及的 70－500 公斤级范围，取下飞驰，UPS 不但在美国本土及全球 120 个国家里增加了非常 庞大的运送网络，物流业务覆盖的范围将得到极大的完善。
2002 年，迈克尔?埃斯丘上任。上任依始，就成立了 UPS 供应链解决方案公司。将 UPS 的业务扩 展到以物流、快递、金融、供应链咨询为核心的全方面第四方物流管理。
现在 UPS 包括由 UPS 资本公司、UPS 物流集团、UPS 货运服务公司、UPS 邮件业务创新公司 与 UPS 咨询公司共同组成。至此，UPS 完成了从定期航空货运服务商向多元承运商转变（如图 1）。在新世纪，UPS 的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”，“并且 站在供应链的角度上，在全球范围内为客户提供多种形式的解决方案。”
4 月，以投入近 1 亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场。得到 补充的服务能力包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。
5 月，并购了美国第一国际银行（FirstInternational），将其改造成 UPS 金融部门（UPS Capital）。 由 UPS 金融公司推出包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务。并作为中间商 在沃尔玛和东南亚数以万计的中小出口商之间斡旋， UPS 在两周内把货款先打给出口商，前提 条件是揽下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费，这样，小型出口商们得到及时的 现金流；而拥有银行的 UPS 在美国和沃尔玛一对一结算。UPS 金融还为提供为期五年的循环信 用额度，并确保该公司规避客户赖账的风险。
e 应当是一个准则。 ter UPS 的目标行业较为集中，是电子产品、汽车零部件、纺织品、玩具；加上吉姆?凯利关注的未 is 来的可能业务医 药保健品、银制品，UPS 所涉猎的行业一共不超过 10 个。我们可以通过波士顿
营；有所为有所不为保持稳健状况，降低危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收 购；当 一切准备就绪，“一个也不能少的”全面切入客户增加成功的机会。
新的管家
2003 年 5 月，UPS 从朗讯手里接过了长达 5 年的物流管理合同，同时接过的是朗讯急剧挑战 的 欧洲、中东、非洲以及北亚的全部天上地下的物流业务。由 UPS 的相关业务部门设立一个专门 工作组，负责管理朗讯在上述地区的所有空中和陆上的货运业务、 跨港口仓储业务及物流系统 的运行。
R 产企业）??????UPS 从 “无间道”般的 9-11 震痛中一步步微笑走出。 Un UPS 的基本结构
10 年前，ＵＰＳ还只有一种业务，就是每天负责运送数以万计的包裹。总是倾向于朝前看的吉 姆? 凯利（当时的 UPS 总裁）认为，必须摆脱这种结构单一的模式。与客户的接触中，他发现未来 商业社会最重要的力量是“全程供应链管理”，也就是我们经常 提到的第四方物流模式。“成 为供应链的链主，这才是 ＵＰＳ未来增长的源泉”。
有所为有所不为保持稳健状况
“UPS 目标领域是哪？那些群体是我们的目标客户群体？我们能给他们提供什么样的服务？是 提供标准服务满足一般客户的要求，还是提供个性化服务满足特定客户群的要求？” 吉姆?凯利 一直问着自己这个问题。世界的物流市场是一个拥有一百万亿总值的大市场，全部可以移动的工
d 农业产品，都要进入这个物流市场。全球物流市场不可能 独占，在各自有特点、有优势的领域
图 3 UPS 总营业收入及物流所占收入比例图 资料来源 UPS 网站相关数据整理
UnRegistered
图 4：UPS 并购的广度和多员度分析 数据来源：www.ups.com 我 们收集了 UPS 集团由 1999 年至今所作的收购进行分析，根据每一个收购的业务行业性质和 其经营业务的地理范围依照图 4 进行整理。我们可以看到无论在地域 广度和多元度上，集团的 收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性。从事或收购低相关行业和低相关地域业务 背后的意义重大，有助集团分散业务性风险 和地域性风险。
一个也不会少的百度文库展历史
1992 年——开始对所有陆运包裹的电子包裹追踪。 ——UPS 递送到超过 200 个国家和地区，每天为 100 多万固定客户递送 1150 万件包裹与文 档。 1993 年——UPS 物流集团成立，提供全球供应链管理解决方案。 1994 年——UPS.com 问世。
d 1996 年——UPS 在线包裹追踪软件提供收件人签名的实时图像，并使得一个客户能够一次追踪
北京最繁华和有名的长安街的东头，现在也是最忙碌的地方。新中央电视台、新北京电视台、
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单的两个字：巨擘。巨，jù，大;很大。擘，bò,大拇指。巨擘一 词，最早见于《孟子?滕文公下》，
e 形容最好的领导者：齐国之士,吾必以仲子为巨擘焉。 ter 每当我走在这个广告牌下的时候，我总在想如何建立一个可以担负起教育传承的逻辑思维体系。 is 当然，要学习必须借鉴。那让我们看看物流的巨擘都是如何做的呢。 g 本文对“美国联合包裹公司”（下称“UPS”）的发展策略作出分析。我们关注“美国联合包裹 e 公司”策略的三个方面：业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况的策略。 nR 业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况，是美国联合包裹公司多年来在经历过 U 数次危机后，仍能 平稳发展的三大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经
7 月，收购在德国排名前五的 Uinda 公司，并接管了其在德国、东欧的配送网络以及大批高科技 零部件客户。
一系列的收购，使 UPS 的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全方位的解决方案甚
d 至包括增值服务。UPS 开始积身世界一流物流企业之列。 re 同时，UPS 把触角也伸到了亚洲和拉美，一个也不少的在这块刚刚开垦的新大陆上跑马圈地。从 te 北美、欧洲、亚洲和拉美地区，UPS 勾勒了一个巨大了四边型。2002 年，先后在亚洲和拉美 20
成立于 1907 年的美国联合包裹服务公司(UPS)是一家百年老字号，主要从事陆运和航空运输的企 业，核心业务属于资产密集型，但价格敏感度高、缺乏客户忠诚度，且市场对其核心业务的需求 接近饱和。
1993 年 UPS 成立 UPS 全球物流公司，正式打响了投身物流市场的枪声。到 1999 年，公司变成了 集团。服务范围也由开始的包裹陆运延伸到陆运、空运、技术支持和信息咨询。接下来，就是开 拓疆土的激情燃烧的岁月。
多达 100 件包裹。
e 1999 年——在纽约证券交易所，UPS 首次公开出售股票时就卖出了自己 10% 的股票。 r 2000 年——在美国，增加了在任一无线数字设备上增加计算费率和查找货件运输时间的能力。 te 客户可以从单向或双向文本消息传递或者支持 Web 的电话、个人数字助理、寻呼机或者其它普
d 供应网络中，对于以包裹起家的 UPS 来说，对于刚刚 上任的 CEO 迈克尔?埃斯丘（MikeEskew），
无疑都是个挑战。
tere 当然，UPS 准备好了。UPS 与朗讯的第一次物流亲密接触是在电信泡沫最大的 99 年。4 年的磨
合下来，UPS 在朗讯眼中，已经由开始的搬运工，变为能指挥调动供应链各个环节的高级指挥家。
tered 图 1，国际大型航空物流相关企业的定位
材料来源：2003 年中国物流蓝皮书
is 集团上市以来派息、盈利增长，公司规模不断增大。他们的累计回报长期跑赢大市，在股市的 UnReg 表现胜过主要竞争对手“美国联邦快递”公司（如图 2）。
图 2：UPS、FEDEX 近 5 年美国股市走势比较 材料来源：YAHOO 财经
ed 由于 UPS 美国本土的网点比较齐全，自 1999 年起，在北美大陆和欧洲市场，UPS 大有一股“谁 r 说兔子不吃窝边草”是气魄开始将大刀向邻居头上砍去。 te 1999 年，UPS 并购了 20 家与供应链相关的公司，包括７家物流、分销公司、11 家技术公司、1 is 家银行、1 家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业 Liringston 以及法国最
激情燃烧的岁月——以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营
随着美国经济的不断向好，利用股票并购变成了可能。四大快递纷纷利用手中的资金，在世界范 围内掀起一阵并购狂潮。
由于很多物流企业苦心经营了多年，基本站稳了脚。所以只能智取！吉姆?凯利圈定了几个行业， 高科技、电信、汽车、电子、医药保健品、银制品。凡是具备为这几个行业提供物流服务，而且 业务量另人满意的，都被列入了 UPS 的收购名单。
矩阵的分析模型简单分析，可以看出 UPS 所涉猎的行业一般都是市场成长性和市 场规模比较适
UnReg 中的行业，这样收益比较客观，风险也容易回避。
图 5 对于航空物流市场的波士顿矩阵的分析模型 资料来源：《航空杂志》
此外，UPS 将部分非核心业务外包，有所为有所不为的将非核心的业务或是本企业不擅长的业务 委托给其他在此 方面擅长的专业公司完成。与本土以外的专业的配送公司或资源企业（比如像 国内的中外运）形成战略伙伴关系，通过客户的数据信息共享，共同完成对客户的服 务，这样 就可以快速的在本土以外建立业务能力。
尽管有多年为大客户服务的经验（包括给 HP 提供北美、欧洲的配送服务），但涉及分销、仓储、 订单管理、信息 跟踪、报关、维修、客户服务甚至配件管理等方方面面环节的运作，朗讯还是 第一家。更为重要的是，为朗讯的服务将第一次全部涉及自 1999 年开始 UPS 并购 的全部企业， 也将第一次检验 UPS 的第四方物流的定位。要将不同业务流程的企业编织进一个庞大又复杂的
竞争力：美国联合包裹公司（UPS）的大 策略(AMT 赵杨）
随着“管理”热在中国的持续，很多先进企业，如海尔集团的创 业经历和企业文化目前在国内 似乎形成了一个议论重点，不但在媒体和网络中大量讨论，甚至还拍成了电影（《首席执行官》）。 中国古代的大儒韩愈说过，师者， 所以传道、授业、解惑也。可是各界似乎只是专注于张 CEO 个人超能力的一面，并未将海尔的经营哲学与文化理念形成一个逻辑思维体系。但非如此无法达 到教育 传承的目的。
is 今天的认同，源自 UPS 多年的实际行动以及崭新的定位。 g 当然，如果可以列一张今年以来被 UPS 的第四方物流理念征服的企业的名单的话，可以清晰的 e 看到大批的跨国制造企业，而这些原来往往是第三方物流的拥护者：HP、福特汽车、美国国家
半导体公司、Lansinoh Laboratories（世界大型医药保健品公司）、Oneida（世界最大的不锈钢生
“UPS 将在更高层面上管理朗讯物流网络的运行。”被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公 司全球物流副总裁吉姆?约翰逊这样表示。言下之意，他对 UPS 的第四方物流网络非常放心！
UPS 有理由为朗讯的单子而自豪。但同时，由于电信行业正在处于复苏中，朗讯对物流成本的控 制和服务质量的保证近乎苛刻。而且为了紧跟时时变化的市场，朗讯要求他的物流服务商提供实 时动态的物流管理。接管后者的物流，尤其是全球的物流业务，对 UPS 是一次高难度的考试。
个国家建立、收购了 60 多个物流中心。
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UnRe 近亿元的“夏季换装”秀，以现代第四方物流服务商的身份向全世界发动新冲锋的号角。
大的零部件物流公司 Finon Sofecome。
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1 月，4.5 亿美元收购纳斯达克上市的以提供清关业务著称，并且是全世界最大的空运、货代公 司之一的飞驰公司（Fritz Companies）。飞驰的股票以“5∶1”的比例换成 UPS 的股票，飞驰公 司本身彻底融入 UPS 物流部门（UPS LogisticsGroup）。飞驰业务覆盖的领域，恰好是 UPS 比较 少涉及的 70－500 公斤级范围，取下飞驰，UPS 不但在美国本土及全球 120 个国家里增加了非常 庞大的运送网络，物流业务覆盖的范围将得到极大的完善。
2002 年，迈克尔?埃斯丘上任。上任依始，就成立了 UPS 供应链解决方案公司。将 UPS 的业务扩 展到以物流、快递、金融、供应链咨询为核心的全方面第四方物流管理。
现在 UPS 包括由 UPS 资本公司、UPS 物流集团、UPS 货运服务公司、UPS 邮件业务创新公司 与 UPS 咨询公司共同组成。至此，UPS 完成了从定期航空货运服务商向多元承运商转变（如图 1）。在新世纪，UPS 的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”，“并且 站在供应链的角度上，在全球范围内为客户提供多种形式的解决方案。”
4 月，以投入近 1 亿美元为代价，合并了瑞士物流公司，进而控制了中欧医药保健品市场。得到 补充的服务能力包括定单和仓储管理、运输管理、售后服务和配件维修。
5 月，并购了美国第一国际银行（FirstInternational），将其改造成 UPS 金融部门（UPS Capital）。 由 UPS 金融公司推出包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务。并作为中间商 在沃尔玛和东南亚数以万计的中小出口商之间斡旋， UPS 在两周内把货款先打给出口商，前提 条件是揽下其出口清关、货运等业务和得到一笔可观的手续费，这样，小型出口商们得到及时的 现金流；而拥有银行的 UPS 在美国和沃尔玛一对一结算。UPS 金融还为提供为期五年的循环信 用额度，并确保该公司规避客户赖账的风险。