徐工集团信息化之手

“经营本身就是一场战斗。”徐工集团的管理与信息化部长X建森引用徐工集团董事长王民的话如是说。

X建森加入徐工集团之前，曾经在IT界做高层管理多年。自2008年6 月加入徐工集团后，他仅用了两个月的时间，就在集团领导的支持下，制定了徐工集团信息战略规划和实施路线图。2009年1 月16日冒着严寒，顶着金融危机给企业带来的巨大压力，徐工集团信息化整体提升工程正式启动。

从2009年2 月2 日（农历正月初八）开始实施集团信息化工程一期项目，到7 月8 号正式竣工上线，5 个月时间，成功实施了涵盖研发、生产、采购、销售、服务、财务等11个模块在内的集团信息化管控平台。这在ERP 历史上，可谓一鸣惊人。

与一般企业视“信息化作为助推器”不同，徐工集团董事长王XX导的此次信息化建设是在徐工集团的战略牵引下进行。2008年初，徐工集团战略转型，徐工集团要从战略控股型向战略经营型转变。这就要求信息化为战略转型提供支持。

“只许成功，不许失败”是徐工集团掌门人对X建森团队下的极其明确的命令。

有些地方需要开垦，有些地方需要结合。“有些地方需要开垦，那它就是犁地机；有些结合部需要结合，那它就是融合剂。”X建森这样形容信息化建设。

研、采、供、销、服务，徐工集团的“数字神经”已经全面打通。

之所以能够在这么短的时间之内，成功地实施ERP 模块，主要还在于“首先，项目是否是战略驱动；其次，项目选型与实施方法是否科学而严格，是否注意到项目实施的后遗症”。X建森有话要说。

在他看来，无论是IT管理，还是经营管理，管理的本质都是一律，无外乎计划、组织、协调、领导、控制。当然，IT管理具有一定的专业性。任何管理都有专业性。阿里巧巧

战略驱动

X建森加入徐工集团的理由是如此感性。

“5.12”大地震时，徐工集团第一个自发组织派遣企业救援队。这让X建森感觉这个“担大任，行大道，成大器”的庞大国企“有大爱”。此前，X建森是核工业培养出来的人才。他还想通过另外的途径报效国家，这是他的一点小心愿，虽带有理想主义，但也不是不合情理。

X建森的第一个工作是在中核集团华兴建设公司当翻译。虽然是小小的翻译，但他参与了项目谈判，收获了商务谈判与项目管理方面的能力。此后，他在清华大学攻读了MBA ，先后在两个上市公司担任总经理职务，并在2002年开始IT创业经历。

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此次创业的结果让X建森意识到，中国还缺乏创业型企业，尤其是创新型中小企业的商业环境。所谓“明象位，立德业”，大企业的创新能力都极为有限，小的IT企业的那些应用性创新就更是容易模仿、复制。小企业的生存空间有限。

X建森还是希望有一个更好的平台来发挥他综合管理方面的能力。

X建森在加入徐工集团之初，王民对他的要求就是，希望其领导下的信息化建设要服从或服务于集团的发展战略，作为一种战略支撑，支撑集团管理模式的转变，包括市场竞争与产品智能化等。

2008年初，徐工集团的战略转型已跃然纸上。集团要从战略控股型向战略经营型转变。战略经营型就会涉及到经营活动，凡是重要的、能够统一的经营活动都要由集团来统一管理。

此前，徐工集团实施的是较为松散的集团控股模式，集团下指标，下属企业自主经营。集团从组建一开始就是由不同单位组合而成，但各单位之间几乎各自为政，所以，整个集团军的整体协作能力和规模优势并没有得到有效发挥。

虽然徐工集团早在2002年就使用过甲骨文的软件，只是囿于当时条件，只成功了一个模块—生产模块。所以，X建森此次的任务就是要把桩打的足够深、足够宽、足够密，要从综合集成过度到深度应用，实现“纵向集成、横向统一”的管控平台。

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所谓纵向集成，就是集团公司对分子公司实行集中管控；横向统一，就是各个子公司从研、产、供、销到服务都要集成，以及固定资产与财务之间的相关业务的集成。

上上下下都希望能够有所转变，促成此事。领导也有非常清晰的思路，只是缺少一个牵头的人，于是迟迟没有动手。所以，徐工集团的信息化发展是由战略驱动的，是一种企业内生的需要。

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X建森的到来恰逢其时，因此，他在实施信息化过程中几乎没有遇到任何阻力。 aliqq.

相反，业务部门急切地想要有所改变。分公司各职能部门如采购部、财务部这些部门的部长纷纷亲自出马汇报蓝图，确定业务流程。“在徐工不是‘要他’上系统，而是‘他要’上系统，IT仅仅是用来支持实现而已”。X建森没有听到一个人说我很忙，这不关我的事儿，在徐工集团这样的人一个都没有。他对此深有感触，觉得自己很幸运，自己不过是做了一件顺水推舟的事。

如若放在其他企业，X建森此刻或许正在艰难地打入公司原有的“老人圈”，这也从另外一个方面证明了徐工的开放以及X建森的能力。他的学习能力、适应环境的能力，以及项目沟通与管理能力得以保证该项目顺利、优质地进行。

舍了命

在X建森看来，国有企业的人才多、管理基础扎实。这就要求办事情的落实能力更强。与以前的老国企相比，象徐工这样在市场上残酷厮杀多年的新国企，已然没有了“等、靠、要”的思想，为了企业的生存，自我激励，凭责任心，这帮人干起活来也是拼命。

2009年上半年，在董事长王民的带领下，徐工集团领导班子实行的是七天工作制。连春节长假都没有休息。就算到了下半年，也还是六天半。

有项目的地方就有时间和进度要求。能够提前的，绝对不可以拖后。一个最为简单的道理，时间是最为宝贵的资源。

更为重要的原因是徐工集团分子公司众多，假若一个公司实施一年，九个公司就是九年。这样一来，组织结构、经营模式、竞争环境……一切已然改变。所以必须抢时间，统一流程，统一管理模式。这是竞争的需要，也是内部管理的需要。如果不是这样，ERP 很可能变成一个浮子工程。这样，项目团队没信心，大伙跟着也没了信心。

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选型、谈判大约只经过了两个月，一切已然决定。与之相对应的是，此次标的一亿元人民币。如果对于这个数额没有太直观的印象。那么还有另外一个数字：2008年，徐工集团营收408 亿元，利税30多亿元。仅仅5 个月的时间，徐工集团在信息化里投入了上亿元。

这是徐工集团一以贯之的雷厉风行作风。

正如王民董事长所言，“投入一亿是为了将来能收回1000亿”。徐工之所以下大力气修炼信息化基本功，是期望将来有用之时迸发出雷霆万钧之力。