中国饭店企业集团化战略发展模式与政策导向

2005-12-03

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中国的饭店业目前面临十分严峻的挑战, 全国平均出租率逐年下降, 从1993年的67%,降至1997年的53 86%,每年下降2-4 个百分点。利润率呈现出同样的趋势, 从1994年的9 82%下降至1997年的1 1%。而合资饭

店经营状况明显好于国营饭店, 其成功的根本原因就是:集团经营、规模效益、质量与品牌。因此, 组建饭店集团追求规模效益是中国饭店业发展的必由之路。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是改善饭店的经营效率与提高饭店的国际竞争力。

一、饭店企业集团化的障碍我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍主要有: 成功的饭店或饭店管理公司缺乏强大的销售网络及预订网络单从管理模式来说,我国一些饭店集团并不比国外的落后, 关键是我国的销售、预订网络很不发达, 集团采购, 借贷、培训与财务方面的能力很弱。缺乏强有力的销售网络是中国管理性集团公司发展受到制约的关键因素。而按国际惯例, 加入一个饭店集团后,集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售15%—40%的客房, 绝大多数饭店要求预订网络帮助他们销售25%以上的客房, 否则不愿意加入集团作为成员饭店。

组建饭店集团的大财团缺乏饭店管理经验大财团绝大多数是

从其它行业进入饭店业的, 它们依赖的是雄厚的财力, 但在饭店管理方面并无多少经验。饭店管理方面的人才许多是转行或从其它饭店招聘过来, 没有完全磨合好。饭店管理模式只是理论上建立了, 未经

过实践检验。在经营业绩上并未受到公认, 品牌声誉尚待建立。在经营宗旨、企业文化、经营理念、经营战略、企业精神方面尚不成熟。

资本市场缺陷与债务问题资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金, 纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达, 使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是, 若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担沉重的债务。

地方保护主义即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并, 这种现象在我国屡见不鲜。地方保护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程, 意味着权利在相关主体间的重新调整与再分配过程, 是一个公共选择过程,

一种制度变迁过程。政企不分导致地方保护主义, 行业主管部门和地区行政性条块分割, 阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业发展。许多地方出现宁做鸡头不做凤尾的地方垄断。

二、中国饭店企业集团发展模式

组织体制———以资产为纽带的母子公司体制要摒弃大而散

的企业集团组织形式, 转为采取投资设立、收购兼并、内部剥离、授

权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。〔1〕理顺产

权关系的方法主要有:

• 投资购买兼并式: 发挥集团的主体作用, 通过投资、购买、兼并等方式, 构建母公司对子公司的控股、参股关系。

• 授权持股经营式: 通过国有资产管理部门授权, 将原来国家投资设立的成员饭店的国有产权授权集团公司持股, 从而确立集团公司对成员饭店的母子公司关系。

• 资产划拨式: 即经出资人同意, 由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权, 使之成为国有饭店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地方政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团, 作为全资子公司由集团公司进行持股和管理。

• 横向持股式: 独立的饭店购买饭店集团的股份, 对集团母公司参股, 以股东的身份加入集团。这种方式在日本很普遍。

• 收益转换式: 母公司把承包、租赁、委托经营饭店所得的收益留在承包、租赁或委托经营的饭店, 使之成为子公司。

• 债权转换式: 把母公司对其它饭店的债权转换成产权, 有的可以直接取得控制地位。

• 资产剥离式: 将母公司的某些部门完全独立出去, 使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门可以是饭店的某一幢楼, 或某一项业务, 尤其是销售或管理业务。

运作方式以品牌与管理为先导, 以无形资产有形化实现低

成本高效率扩张以品牌与管理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低

成本扩张与形成永动扩张机制的根本。用品牌与管理克隆出一批优秀饭店。

无形资产有形化的方式有两种: 一种是通过资本经营将无形资产转化为有形资产, 如用饭店的品牌与管理推动股权融资和债权变股权, 或用无形资产促进管理机制的输出,推动更多的资本; 另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产, 实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法, 成功的饭店可利用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设

施较好但管理不善的亏损饭店（休克鱼）。必须不断地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。

低成本扩张要求我们: 扩张的武器主要依赖无形资产的品牌与管理, 而非有形资本; 扩张对象以兼并、管理、盘活存量资本为主, 而非以新建饭店为主; 通过利益关联而非通过强行捏合组建集团, 减少社会摩擦从而降低磨合成本。

超强饭店“航空母舰”的诞生机制———财团与管理公司的委托—代理制

委托—代理制可产生社会分工效果与规模效果。分工效果是指经济主体通过分工各自可获得超额效用, 而规模效果是指经

济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。〔2〕中国要出现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团, 单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立发展是远远不够的, 必须有强强合作, 要大财团与国内最着名的饭店管理公司进行合作, 形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立委托—代理关系, 大财团投资新建或兼并饭店然后由国内着名管理公司负责经营管理, 强强合作, 优势互补,这才是提高中国饭店业国

际竞争力的根本所在。

三、企业的行动纲领

( 一) 建立一流的饭店管理模式现阶段, 标准化是普遍提高我国饭店业服务水平的良方。从发展的角度看, 中国的饭店业要在全国范围内推行服务质量标准化, 无论是引进西方先进的管理模式, 或创立自己的模式, 必须通过标准化的管理, 实现从情绪化服务阶段尽快进入标准化服务阶段的过程, 把中国饭店管理的质量提高到一个更高的档次。亦即先过标准化服务关, 尽早树立以顾客为中心的意识,让员工成为真正专业化的饭店服务人员。

标准化之外, 一流的饭店管理模式还要有特色。如希尔顿饭店突出“快捷”的特色,因此强调服务的效率标准, 注重对顾客的要求快速反应(fastrcsponsc )。传统假日饭店以中低档度假旅游市场为目标市场, 所以在服务中突出“热情、舒适、廉价与方便” 的特点, 注重标准化服务, 强化成本控制。而里兹卡尔顿饭店强调“质量第一与百分之百顾客满足” , 因而形成其特色鲜明的管理模式,如服务规范方面的黄金标准( 包括一个座右铭、一个信条、三步服务与20项基本要求);在部门协调方面有边缘服务原则(lateral servicerule )；在服务效率上有迅速安抚(insta ntpacification )的1:10:100法则；在人力资源管理上有性格聘用方法。〔3〕标准化与特色服务相结合才能建立一流

的饭店管理模式。

（二）实施CIS与品牌战略最有效的、低成本的、快速的饭店

集团扩张方式是委托管理与联号经营（特许经营）, 而这种扩张方式的关键是企业的品牌过硬。品牌的作用在于它能将一种产品与另一种同类产品相区