4R执行力 周报周计划培训

3、符合客户要求（外部，内部） 比如：本月生产指标为35万，这就是总经理或销售部要的结果，与此无关的 结果，像员工调查、资料整理等，就不是这个时期客户（内部客户）要的。
操作要点：在周计划中用红色标出本周重点结果。
3.3、如何做到“可考核”？
结果是给客户的，是供执行检查的，所以必 须是量化的，是有事实和数据的，看得到，摸得 到的东西，可以评价和计算出价值的东西。
做策划，是一种行为，不是结果， 看不见，摸不着。
不正确的结果定义：为公司活动做策划
正确的结果定义：向副总经理提交活动策划书
客户清楚，客户可体验到结果
策划不是结果，策划书才是看 得见的结果
四、如何汇报周报周计划？
4.1周报汇报话术：
1、我的结果有几项----给大家一个整体概念，一周做了什么？ 没有完成的有几项？----重点是解决没有完成的。
在结果中，实现自己的战略人生。
二、周报周计划的规范与使用
周报周计划如何使用？ 周报周计划中的主要问题有哪些？
二、周报周计划的规范与使用
重点工作要标红， 但最多不要超过2 项标红；培养职 务代理工作要标 蓝。
分解或宣讲部门年度、季度、月度目 标等，如2011年下半年工作计划。
1、依照公司、部门战略目标编制推 进台帐； 2、重点任务的筹划等。
2、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。 第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四
周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。
3、到时间节点，必须是最终结果。 比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。其中总工程
通过标准：
对周报：结果完成率80%或以上；结果是否按时完成，质量 是否合格，改进措施是不是得当； 对周计划：多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%。
什么是4R执行力
一、R1--结果定义：企业实施的计划/预算系统。 1.企业怪圈： （1）“计划”与“假计划”：99.9%的公司都有经营计划和预算，但80%的公司没有一 套制定计划的流程和模板，于是“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了一种 数字游戏。 （2）很多公司虽有明确的年度目标，部门也有月度计划，但缺乏目标有效分解，无法 形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，无法有效推动团队达成目标 2.解决问题关键： （1）战略层面公司制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标； （2）然后将大的指标分解到各个部门。 （3）各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划； （4）各部门在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要 内容是工作计划、实施方案、确保措施三个部分，制度出一系列环环相扣的计划和执 行方案。
参考修改： 与供 应商签订/确认合 作协议书
三、如何做结果？
工作应该是做结果，而不是做任务
任务是什么?(三事儿)： 完成差事：领导要办的都办了 例行公事：该走的程序走过了 应付了事：差不多就行了 对程序负责、对形式负责、对苦劳 负责，就是不对结果负责
结果是什么？（三有) 有时间; 有价值; 可考核; 结果是可以交换的价值
什么是4R执行力
四.R4--即时激励：企业实施业绩考核系统。 1.企业怪圈： （1）考核不公，激励无力 （2）不能按劳取酬，多劳者不能多得，效率低下 2.解决问题关键： （1）实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰 （2）按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源 发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。
拟定新制度、修订旧制度等。
公司、部门工作流程改进，如 招聘工作流程改进。
内部团队文化活动,业务培训, 优胜劣汰等。
你的业务分为几大块？业务切块有 助于清楚自己的工作职责，保证战 略重点不漏项，方向不跑偏。
二、周报周计划的规范与使用
周报
周计划
过程节点是过程措施或 结果，给自己或检查人 提醒进程，做警告用。
什么是4R执行力
二.R2-- 一对一责任:企业实施岗位职责系统。 1.企业怪圈： （1）岗位职责不明确，管理混乱，效率低下； （2）相互推诿责任甚至吵架； （3）岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意 2.解决问题关键： （1）根据计划明确公司所需的关键岗位； （2）设定关键岗位工作职务的权限； （3）明确部门岗位设置； （4）根据岗位评估进行岗位职责说明； （5）明确各部门的考核指标； （6）明确各个岗位的考核指标；
只写“完成”，或 “未完成”。没有 其他说法。未完成 就写上承诺的自罚。
自我承诺，目的是训练责任和 勇气。
二、周报周计划的规范与使用
周报周计划中的主ห้องสมุดไป่ตู้问题有哪些？
举例：上周周报的2个问题
1、结果“不可考核，看不 见”。
参考修改：
向人事部提交 试用考核意见
二、周报周计划的规范与使用
2、没有动词：比如提交、公布、取回、确认。
师审核签字通过是最终结果，结果是总工签字的《A产品生产图纸》。 如果每份图纸规定两次审核，就必须为审核人提供“提前量”，而将自己
的结果“倒推”时间节点。而不能以自己完成提交作为结果的时间。当然，审 核人也要承诺审核的时间，如果在承诺的审核时间内没有完成审核，则视为审
核人没有完成结果，与设计人无关。
3.2、如何判断结果有价值？
内容大纲：
为什么要做周报周计划？ 如何规范使用周报周计划？ 怎样做结果？ 如何汇报周报周计划？
一、为什么要做周报周计划
1.1什么是真正的时间管理。 1.2 领导思维训练：
1、分解思维：将大结果分解成小结果，对过程结果的确定，是结果最 终完成的根本。 2、量化思维：结果必须是量化的，看得见，摸得到的，有事实数据 证明的，提交行为完成的。 3、重点思维：一个阶段必须一个重点，才能集中精力做结果，放弃 与专注，聚集战略才是执行的最高境界 。 4、客户价值思维：为结果获得人提供想要的结果，为检查人提供检 查方便，提供好结果对执行人成长最有益处。
1、符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现
有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确 定、客户维护等是次要结果。
2、符合短期计划 比如：本月生产指标为35万，那么，我就要分解为一个月如何取得35万的
结果，具体的措施，需要的资源要定义清楚。
四、如何汇报周报周计划？
4.3领导质询要点：
各部门汇报完周报、周计划时，领导进行质询：
1、对原因不清楚的----问清原因！ 2、对不太相信的----要求提供事实与数据！ 3、对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！ 4、对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！ 5、对周报、周计划做评价----通过、或不通过。重点结果， 给予即时奖、罚。
2、没有完成的原因、措施、新承诺----给大家判断，是真理由？ 还是借口？做奖罚用。
3、我的重点结果完成情况---给大家一个重点汇报。 4、问：各位希望看什么事实与数据？请领导与各位质询。 5、请问领导我的周报是否通过？
四、如何汇报周报周计划？
4.2周计划汇报话术：
1、我下周的计划结果有几个； 2、我下周的重点工作是什么； 3、我下周的客户价值措施是什么； 4、大家看我的结果少不少，多不多，对不对？ 5、请问领导我的计划是否通过？
如何做到结果“三有”?
3.1、如何做到“有时间”？
1、以周结果为周期，承诺日结果。 比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。 周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过； 周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过； 周五：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。
4R式周报周计划
主讲：事业部总经理***
什么是4R执行力
所谓4R执行力 [1] 系统就是： R1:Result(结果)， 结果定义系统； R2:Responsibility(责任)，责任系统； R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统； R4:Reward(激励)，业绩评估系统。 这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺 利执行的整个流程。