济南某公司业务流程重组培训

➢ 人力资源、管理信息系统等 •管理流程
-指引战略方向，维护股东利益及制定人力和资金 分配的重要决策的活动
以决策层和股东 开始到结束
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➢ 预算编制、战略计划等
2、流程初步排序 有很多方法衡量哪些问题是优先的
估计绩效差距
定义问 题：
•与改进流程相 联系的财务影 响是什么？ -更低成本 -更高收入 -更少资本
主 要 任 务
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企业高层主管应 当从企业战略的 高度来考虑BPR
在此阶段企业高 层主管要确定哪 些流程需要再造 ，设定清晰的流 程再造目标、成 立BPR项目领导 小组并制定详细
的项目规划
对现有流程和子 流程进行建模和 分析，诊断现有 流程，发现流程 中的瓶颈，为业 务流程再造定义
基准
在分析原有流程 的基础上，设计 新的流程原型并 且设计支持新流 程的IT架构。此 阶段的主要任务 包括：定义新流 程的概念模型、 设计新流程原型 和细节、设计与 新流程相配套的 人力资源结构、 分析和设计新的
3、企业流程问题分类
组织
控 环节
制
监控
ã 流程未设具体的管理主体 ã 管理主体应具备的功能不完全 ã 流程管理主体职责不清
ã 流程中组织结构不完整 ã 流程环节设置与公司总体战略不匹配 ã 各流程环节设置不匹配
ã 合理授权不够 ã 不同类型业务审批手续相同，不能体
现监控的重点 ã 监控手段不够细化，起不到监控作用
变
BPR咨询的主要过程和工具
改变管理流程
鉴别 关键 流程
初步 排序
PMO 诊断和 成本分
配
优先重 新设计 子流程
FMO 重新 设计
定 量化
TMO 设计， 创新
实施和 结果检
查
•客户 访谈 •消费者访 谈 •业务定义
•战略回顾 •业绩差距 •竞争对手 借鉴 •经理层访 谈
•流程图绘制
•活动成本计 算
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的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权
业务流程重组的目的
业务流程重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程, 使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运 风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
部门内部逐步 改进与完善
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公司业务流程 重组
信息系统
新的流程是否可 靠、方便、完善 ，还有待于这一
阶段的检验
业务流程再造结 束后，就可以根 据项目开始时设 定的目标对当前 流程进行评估， 看新的流程是否 达到了预期目标
一次BPR项目的 实施并不代表公 司改革的任务完 成，整个企业的 绩效需要持续改 善才能实现。这 种持续的改善实 际上就是不断对 流程的分析和改
竞争威胁/战略 弱点
•什么流程具有 竟争的优势资 源活劣势资源
顾客
服
务
实施的容易 性
•那些流程能容 易地实施，帮 助建立流程要 素 -很少或没有组 织障碍 -低成本
解决方 法：
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•目前业务模式 再造的方法 -头脑风暴 -调研 - 流程 -访谈 -穿行测试
•竞争对手分析 •竞争对手借鉴 •顾客分析 •客户访谈
效率
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ã 审批手续重复、繁琐 ã 各流程手工操作较多 ã 管理信息系统没有全面使用，也未集成
3、活动成本计算 活动成本计算为流程再造的关键控制点提供一种数据描述
目标 程序
•在一个组织内部精确地控制成本以便： -突出重新设计的关键部分 -建立一种根据它能估计未来业务模式成本节省额的 基准线
界定每一道 界定成 工序成本 本限额
归集数据 建立成本 提炼和 分配成本 数据库 检验数据
•使用
•劳动力 •对每一道 •根据一下
PMO流程 -典型的主 工序进行 因素削减
图
要控制点 成本分配 成本：
•核心流程
-设计、生产、流转活动和产品及服务的保持
➢ 首先满足客户需要 ➢ 顾客获取、制造等 •核心子流程
以一个外部客户 开始到结束
-独立的小流程，组合起来形成核心流程 •支持流程
-对核心流程起支持作用，但不是为客户创造核心 价值的流程的直接作用者
以一个内部客户 开始到结束
➢ 支持和使核心流程能顺利完成
（例如）
-关键决策
分
-处理流程 -处理成本
析
-处理效率
、
•识别主要问题/观点以及暗含的实质原因 -高差错
诊
-高成本 -漫长的顾客响应时间
断
-多重指令
的
-经常返工 -手工处理翻译和文书工作等
方
•发现流程中的关键部分
法
-快速碰头立即改进流程
-重新设计的思考
-重新设计时子流程的优先序
组织 控
环节 制
监控
效率
战略重组
流程的内容
波特的价值链理论提供了思考流程内容的架构
企业管理基础 人力资源管理
信息系统 技术开发
辅 助 活 动
利 润
基
本
原材料 生产 产成品 市场
售后
增
储运
制造
储运
营销
服务
值 活
动
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BPR的整体步骤 BPR七步走
BPR咨询
步
设计
项目
ຫໍສະໝຸດ Baidu流程
设计
实施
流程
持续
骤
远景
启动
诊断 新流程 新流程 评估
改善
运作
高 顾客服务要求影响
预测绩 效差距 =$XM
3、流程诊断的主要过程
收集流程的 基本资料
设计调 查问卷
对各级主要领导 及业务骨士进行 广泛深入的访谈
得出诊断 结论
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对各流程进行 穿行测试和系 统测试
总结流程描述及初 步绘制流程图
分 析 、 诊 断 的 目 的
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3、流程分析及诊断 •搭建一个目前流程如何运转的框架
•RAID分析 •周期分析 •鱼骨图
•排序矩阵 •消费者需 求
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3
4
•BDP分析 •头脑风暴 •合理性分 析
•信息技术 挑战评估
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•成本/效益分 •创造性见
析
解的审视
•周期性影响
•消费者调查 •挑战的分 -服务
• -价值 -冲击
类与合并
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•快速碰头 •产品标准
•流程标准 •财务标准
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四种基本业务流程：1、鉴别关键流程
•流程图 •观点总览 •头脑风暴
流程排序运用的例子
面临高竞争性威胁和高客户服务要求的业务流程在战略上是最容易受到攻 击的，其应当被排在流程再造的优先地位
高
竞 争 威 胁 影 响
低 低
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拓展产品
状态Ⅱ
支持 流程
建立销 售网络
状态Ⅰ
争取顾客
提供高水 平服务
状态Ⅱ
Service
销售渠道 运作
服务 resloiation
济南某公司业务流程重组培训
业务流程重组定义
❖ 流程就是“工作的流动（Work flow）”，是 业务与业务之间的传递或转移的动态过程。
❖ 业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学 院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵 是以企业长期发展战略需要为出发点，以价 值增值流程的再设计为中心，强调打破传统