LPC 逐层管理
(完整版)管理学复习之选择题
管理学复习之选择题1．高层管理者的主要工作是。
____.A。
决策B.控制C.协调D.领导2．管理学是一门软科学，人们对“管理”一词本身也有不同的理解。
这里有两种不甚规范但耐人寻味的解释：一种是“管理就是你不管,下属就不理你”;另一种解释是“管理就是先理(梳理)然后才能管"。
对这两种解释,你的看法是：____。
A。
前者代表了典型的集权倾向，后者反映出一种民主气氛B。
两种解释都片面地强调了管理工作中的控制职能,只是思考和表达角度不同而已C。
后一种更科学，因为强调了“理”，但也有不妥，似乎“理"好了，就不需要管了D.前者可应用于基层管理,后者可应用于高层管理3．曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其：____。
A.自尊需要B.情感需要C。
自我实现需要D。
以上都不是4．英国将军汉密尔顿爵士曾经说过：“我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按三人一组进行工作;我们越是接近整个组织基层,就越是应当按六人一组进行工作。
”这句话反映了：____。
A.管理幅度的大小实际上是应当而且可以用一个数字来予以绝对规定的B。
处在组织高层的管理人员与基层的管理人员相比,用于指挥和领导工作的时间要多一些C.军事组织与其他类型的组织极不相同，其管理幅度是随着管理层次的升高而缩小的D.高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者5．泰勒对管理理论的最大贡献是：____。
A。
创建了管理理论B。
进行了动作研究C。
提出了科学管理是管理双方的一次思想革命D.使美国的工厂生产效率大幅度上升6．管理理论中有一种理论称为“权变理论"，你认为，该理论是:____。
A。
权宜相变的理论B。
关于权利的理论C。
关于领导的理论D。
关于权力变化的理论7．下表统计了不同层次的管理者的工作时间分布。
观察此表，不能得出以下哪个B。
随着管理者地位的提升,将从事较少的领导和更多的计划工作C.高层管理者很少从事领导工作，所以不必具备人际技能D。
领导力素养
下面哪一项不是领导的特征？（）A.计划性领导力发展的五个层次分别为职位、认同、成就、育才、做人ABCDE下列哪一项不是组织活动中的层级？（）A.管理层中层管理者，对上，他是作为某一级管理者的角色出现的，主要承担着执行上级领导决策的任务；对下，则充当着领导者的角色，对部门的发展承担决策者的角色。
( )是领导者运用多种方法与手段,在实现特定目标的过程中,对被领导者做出一定行为与施加一定影响的能力。
A.权力职位权力包括四个方面：即合法权力、奖励权力、惩罚权力和信息权力。
下面哪一项不是现代领导学研究中的理论范畴？（）B.认知领导力理论范畴权变领导力理论试图解释不同领导、下属和情境基础上的恰当领导风格。
第一章测试题领导的主体既包括领导者，也包括被领导者，二者是一种（）的关系。
C.互动领导力发展五个层次的第一层次是什么？（）B.职位“管理是正确的做事，领导是做正确的事”是由谁提出的？（）A.约法尔“管理”与“领导”是存在冲突的，其根源在于（）。
B.管理维持秩序，领导推进变革（）是对于信息接受以及对信息传播控制的权力。
C.信息权力下面哪一项不是个人权力？（）D.惩罚权力下面哪一项不是早期的行为领导力的研究内容？（）D魅力型领导什么样的领导力研究是将领导力本质上看作一种关系，并认为领导行为是发生在嵌入式的经验和关系中的。
（）C.关系领导力领导力是处于一定的组织结构中，在实现组织目标的过程中，领导者所具有的影响追随者的影响力。
（）√管理是从领导中分化出来的。
（）×所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。
（）√领导行为研究方法既考虑到了行为因素又考虑到了环境因素。
（）×LPC权变模型的提出者是？（）D.费德勒费德勒的权变理论把情境分为高控制、中控制、低控制三类。
赫塞赫和布兰德的情境领导模型说法不正确的是（）E.情境领导模型使用的两个维度与菲德勒权变理论的维度不相同情境领导模型理论中下属的成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。
管理学原理知识点总结
第一章：管理概念管理的含义：在特定的环境下，对所拥有的资源进行有效的计划，组织，领导和控制，以完成既定的组织目标的过程。
管理者的含义：指挥他人工作的人员，有直接下属。
主要工作是促进他人做好工作而不是事必躬亲地工作。
管理者的技能：1.技术技能：从事自己管理的范围内的工作所需要的技术和方法。
2.人际技能：与他人共事，激励或指导组织中的各类人员或群体的能力。
3.概念技能：在洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
不同层次管理者技能的差异：高层管理者需要具备多点的概念技能，基层具备多点的技术技能。
第二章：管理思想的发展泰勒的科学管理制度的主要内容：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，2.到达最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经济管理。
3.实施科学管理的核心问题，是让管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革。
管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
2.在工资制度上采用差异计件工资制。
3.对工人进行科学的选择，培训和提高。
4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以便推广。
5.在企业设置计划部门，把计划职能和执行只能分开。
6.实施职能工长制。
7.进行例外管理。
“社会人”。
2.提高工作效率的关键是满足工人的社会欲望和提高工人的士气。
3.企业中存在"非正事组织“。
4.企业应采用新型的领导方法。
第三章：管理环境管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境包括一般环境和任务环境〔O,T)，内部环境包括组织文化和组织经营条件〔S，W)外部一般环境包括：政治环境〔P)，经济环境〔E〕，社会环境〔S〕，技术环境〔T〕，自然环境〔N〕外部任务环境包括：竞争者，顾客〔或卖房，服务对象〕，供给商，政府主管部门，社会特殊利益代表组织。
第四章：决策科学决策的原则：满意原则科学决策的过程：决策树：不确定型决策方法：1.保守型〔悲观原则，极大极小原则〕2.进取型〔乐观原则，极大极大原则〕3.稳妥型〔最小懊悔值法，遗憾原则〕题目有：懊悔值，决策树第五章：计划计划的内容及要素：前提，目标〔what)，目的(why)，战略how，责任who，时间表when，范围where，预算how much，应变措施.5W2H人选，明确责任人制定进度表分配资源制定应变措施目标管理的特点：第六章，组织职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。
军队文职管理学重点知识点汇总
1管理管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，通过计划与决策、组织、领导、控制等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行协调，以期高效地达到既定组织目标的过程。
2管理的性质管理的性质包括：自然属性、社会属性、科学性和艺术性，其中自然属性、社会属性是管理的二重性。
3管理的职能管理的职能包括：计划与决策、组织、领导、控制。
其中计划与决策是首要职4管理的要素管理的目标、管理主体、管理客体、管理方法、管理环境。
5管理层次的分类按照管理者层次划分：高层管理者、中层管理者、基层管理者；按管辖领域不同：综合管理者、专业型管理者。
6管理者的基本技能技术技能、人际技能、概念技能技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：交流沟通的能力。
概念技能：抽象化的思维能力；对组织的高层管理者而言，对概念技能要求比较高，对技术技能要求比较低。
7管理环境一般环境包括：政治、社会、经济、技术、自然。
内部环境包括组织的结构、文化、人力资源、财力资源、信息资源等。
环境分析法包括：PEST分析法、SWOT分析法。
8计划的内容SW1H，即WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOWWhat 做什么?目标和内容；Why 为什么做？原因Who 谁去做？人员Where 在哪做？地点When 什么时候做？时间How 怎么做？方式、手段9计划的分类根据计划涉及时间长短的不同分为：长期计划（远景规划）、中期计划、短期计划。
根据职能空间分为：业务计划（生产销售等）、财务计划和人事计划；根据设计时间长短及其范围广狭的综合性程度标注：战略计划，战术计划。
根据计划的明确标准:具体计划、指导计划。
根据计划的重复程度分为：程序性计划和非程序计划。
10计划工作的步骤估量机会确定目标确定前提条件拟定备选方案评价和选择方案拟定备用或应急计划拟定派生计划编制预算11计划的方法滚动计划法：根据“近细远粗”的原则；定期修改未来计划逐期向前推进。
菲德勒模型(LPC测试)简介
1理论简介美国当代著名心理学和管理专家弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论（1951年）。
他认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。
换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒开发了一种工具，叫做“最难共事者问卷”（LPC），用以确定个体是任务导向型还是关系导向型。
另外，他还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。
领导者只有与这三项情景因素相匹配，才能进行有效的领导。
2情景因素（1）职位权力。
这是指领导者所处的职位具有的权力和权威的大小。
一个具有明确的并且高的职位权力的领导比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随；（2）任务结构。
即工作任务的明确程度和部下对任务的负责程度。
任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责；（3）上下级关系。
指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。
这三项变量总和起来，便得到八种不同的情景或类型。
3LPC问卷菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。
该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事即“最难共事者”（LPC）的评价。
如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向工作任务型的领导方式（低LPC）；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向人际关系型的领导方式（高LPC）。
对低LPC型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较不利，他将首先保证完成任务；当环境较有利时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。
对高LPC型领导来说，他比较重视人际关系，如果环境较不利，他将首先将人际关系放首位；如果环境较有利时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
4实践意义在实际管理工作中做到领导者与情境的匹配，在了解了个体的LPC分数，评估了三项权变因素之后，菲德勒指出，两者相互匹配时，才会达到最佳的领导效果。
clip原则
clip原则Clip原则是一种为了管理和保护计算机网络和信息安全而制定的安全原则。
该原则将组织和系统维护工作分成几个层次和阶段，为系统的安全性提供了一个完整的保障框架。
Clip原则主要包括三个层次：管理层、物理安全层和逻辑安全层。
本文主要介绍Clip原则，并详细描述这些层次及它们的组成部分。
一、Clip原则的定义Clip是一个缩写，代表Controlled, Limited, Intelligent, Planned（受控、有限、智能、计划）。
这些词语明确了Clip原则的特点，即安全措施应该是可控、受限、智能和计划好的。
Clip原则分为三个层次，分别是管理层、物理安全层和逻辑安全层。
1、管理层管理层是Clip原则中最高级别的层次，它主要关注策略制定、政策规定和计划执行。
管理层的主要任务是确保系统的安全策略符合国家法律、行业标准和组织的规定，并确保这些规定在整个系统中得到贯彻和执行。
同时，管理层还应确定系统的安全目标和指标，并制定相应的安全计划和措施，为整个系统提供完善的保障和支持。
在管理层中，组织内的管理人员需要承担起确保计算机网络和信息安全的责任，因此需要建立完整的安全管理制度。
这里需要严格遵循公司的安全规定和政策，同时保持对系统的全面控制，确保组织内部的安全策略得以完善贯彻。
2、物理安全层物理安全层是Clip原则的第二个层次，主要关注网络设备和信息系统的物理安全。
在物理安全层，需要利用物理屏障、传感器、视频监控等措施，来保护计算机和网络设备免受物理损害和未经授权的访问。
同时，还需要在设备存放、备份和销毁等方面加强管理，确保设备的机密性和完整性得到保障。
保障措施主要包括：（1）设备布置在安全的、被管理的地点。
（2）设备休眠时需要密码保护。
（3）设备必须定期维护和更新，防止硬件故障导致数据丢失。
（4）设备需要备份数据，以确保数据丢失之后能够快速恢复。
3、逻辑安全层逻辑安全层是Clip原则中最后一个层次，主要涉及网络与系统的电子安全。
LPA-分层审核
Early Detection / Prevention
在各阶段发生的不符造成的成本
在下面阶段发现的缺陷: 在下面阶段发现的缺陷:
货源 手里
下个流程
生产线末尾
最终检验
最终用户的
*非常小
*废品 *短时间延时
*返修 *遏制 *返工 *重订工作计划
*大的返工 *额外操作 *加班 *延时发货 *附加检验
早期探测 / 预防
Note: Taken from “Layered Process Audits”, The Luminous Group, LLC
*第三方的遏制 *昂贵的运输成本 *管理成本 *索赔成本 *声誉 *失去市场份额 *失去业务
LPA Benefits 逐层过程审核的优点
•Build variation based on work standardization 因为工作的标准化而产生的多样性 •End-of-line inspection 线尾检验 •Part defects 零件缺陷 •First time through capability 一次通过率 •Morale 士气 •Operator training 操作员培训 •Management/operator interface 管理/操作员界面 管理 操作员界面 •Safety regulations 安全法规
逐层过程审核确保使用固定的方法和操作说明， 确保使用问题解决方案， 所有过程问题都被识别 并被迅速纠正。
Who Performs Layered Process Control? 谁执行逐层过程管理？ 谁执行逐层过程管理？
Anybody can perform a Layered Process Control. 任何人都能够执行逐层过程管理。 Manufacturing management must own the process and perform audits. 生产管理部门必须领导此程序并执行审核。 All managers, regardless of function, can be auditors. 所有经理，无论他的职责是什么， 都可以作为审核员。 Each management level should perform audits. 每个管理层都应该执行审核。 Process Control Control shall be performed once per shift by supervisors. Plant management shall perform the audit once per week.
人力资源LPC高阶绩效领导班
人力资源LPC高阶绩效领导班人力资源LPC高阶绩效领导班，是一种专为人力资源专业人士开设的课程项目，旨在帮助这些专业人士，进一步提升其在职场中的领导能力和绩效水平。
在现代经济竞争中，人力资源管理已成为企业发展中不可或缺的一部分。
如何更好地运用资源，更好地管理人力，已成为企业取得成功的重要关键。
在此背景下，人力资源LPC高阶绩效领导班的开设，不仅能够提升人力资源专业人士的综合素质和能力，更能为企业带来新的发展机遇。
首先，人力资源LPC高阶绩效领导班能够突破人力资源专业人士的思维定势。
人力资源工作通常被视为“软任务”，但事实上，它对于企业的发展至关重要。
在人力资源LPC高阶绩效领导班中，学员们将学习到如何从宏观角度出发，更好地协调各个部门之间的关系，提高企业的整体绩效。
通过对企业战略规划和市场分析的学习，学员能够更加深入地了解企业所处的市场环境和行业背景，从而更好地理解人力资源在企业发展中的重要性。
此外，该课程还将帮助学员了解企业运作中的各个环节，补齐他们在业务层面的不足，从而为更好地实施人力资源管理策略提供有效保障。
其次，人力资源LPC高阶绩效领导班可以提高人力资源专业人士的领导能力。
在现代企业中，人力资源管理者既要具备人才管理的专业能力，又要具备领导力。
一个优秀的人力资源管理者，不仅要能够制订出一套适合企业的人力资源管理策略，还要能够带领团队共同实现这些目标。
在该课程中，学员将接受到一系列关于领导力的特别课程培训，包括如何提升沟通协调能力、如何建设高效的团队、如何打造企业文化等等。
通过这些课程的学习，学员不仅能够提高自身的领导能力，还能够懂得如何更好地处理和协调与其他部门的关系，更好地推动企业的整体发展。
最后，人力资源LPC高阶绩效领导班能够为企业带来实现长期发展的机遇。
企业的长期发展，需要不断的人才引进、培养和发展，只有在人力资源管理方面取得优异表现的企业才能在不断激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理学领导
3、参与型 共同磋商，并在决策前充分考虑他们的建议。
4、成就挑战型 设立目标并希望下属努力达到。
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与费德勒的权变理论不同之处在于，豪斯认为领导的风格 是灵活的，同一领导者可以根据情景的不同表现出不同的 领导风格。
路径－目标理论提出了两类情景或权变变量作为领导－行 为结果关系的中间变量：
同仁，不带个人感情 这是惩罚的“热炉子法则：
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３、正确对待权力 ⑴、追求和使用积极的权力
消极的权力 积极的权力 ⑵、不可滥用权力 不炫耀自己的权力 客观一致地使用权力 使用权力的目的是为了建立期望的模式 ⑶、建立权力制衡机构，不越级使用权力
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四、领导的风格
一、领导方式的基本类型
领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上 有三种类型：专权型领导、民主型领导和放任型领导。
例如１、２、３、和８情景下，采用任务型效果较好；在 对领导环境条件一般的情况下，，关系型较为有效。
例如：
一架即将着陆的飞机，机组任务明确，机长上下关系 明确，职权充分，属于环境类型１，这时机长直接下命令 即可。
一个司机走出驾驶室来指挥交通，他既不认识其他司 机，也没有职权，属于环境最差的一类８，他只能命令指 挥，否则什么也干不成。
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如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声 说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道： “我叫陈阿土！”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么 ，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游， “GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他 ，天啊！！真是丢脸死了。
下级对上级越尊重，群众和下属越乐于追随，则上下 级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
【CSR】LPALPC是什么？
【CSR】LPALPC是什么？LPA：Layered Process Audit 分层过程审核LPC：Layered Process Control 逐层过程管理上面叫法不一样，本质是一样的，都是：由多个管理层进行的系统审核。
对关键过程特性进行频繁的审核以验证过程符合性。
逐层过程审核的目的是确保持续的符合性，从而提高过程稳定性和一次通过率。
1、为什么要实施“过程分层审核”？简单地说就是确认：—我们要求操作工要做什么？他们做了吗？合格吗？—为保证操作工做好，现场应该有什么？有了吗？合格吗？—上述这些要求我们的基层、中层和高层管理人员都清楚吗？理解都相同吗？2、谁负责策划和更新“过程分层审核检查表”的内容？—质量部组织—工艺部门、设备部门、物流部门等参与3、之前已发布过关于LPA的相关内容，本次主要分享一些干货。
GM的原版表格：4、与LPA有关的标准：4.1、AIAG CQI-84.2、BIQS4.3、SQAP5.LPA可以作为：日系所谓的管理者监督；16949当中要求的过程控制；16949当中的内审；FR快速反应的输入及输出的验证；... ...6.相关准备:1.Customer Complaints, Quality Alerts2.First-Time Through data, Scrap Reports3.Key Characteristics and Process Capability: Cpk & Gage R&R4.PFMEA, Process Flow Diagram, Control Plan PFMEA,5.Set-up Sheets, Work Instructions, Inspection Instructions6.Error and Mistake Proofing7.Quality System Audits, Dock Audits, Inspection Reports8.Rework instructions这是工具，不是作作样子的门面，否则就做成了负担！7.以下看看各级审核表实例，班组长LPA表部长、经理、主管LPA表LPA问题库01LPA问题库02。
管理考试
一、单选题（题数：30，共 60.0 分）153.判断一个组织分权程度的主要依据是( )。
（2.0分）2.0分•A、按地区设置多个区域性部门••B、设置多个中层的职能机构••C、管理幅度、管理层次增加••D、命令权的下放程度•我的答案：D277.根据公平理论，公平发生在( )的那种情形。
（2.0分）2.0分•A、自己的结果等于他人的结果••B、自己的投入等于它人的投入••C、所有职工获取相同的报酬••D、自己的结果与投入之比等于他人的结果与投入之比•我的答案：D348.“三个和尚没水喝”说明的是入浮于事可能反而不如人少好办事。
但是反过来，如果“三个和尚”都很负责，结果也许会造成水满为患。
这两种不同的说法表明( )。
（2.0分）2.0分•A、•管理工作的有效性需要考虑内外部环境各部分的整体效应•••B、•即使管理无方，人多还是比人少好办事•••C、•在不同的心态作用下会产生不同的群体合作结果•••D、•纵使管理有方，也不一定是人多好办事••我的答案：A456.很多企业都是由小到大逐步发展起来的，一般在开始时住往采用的组织结构是直线制。
但是业务的扩大以及人员队伍的增加，使得高层管理者不得不通过授权的方式委托一批有实力的专业人员进行职能化管理。
但是，直线职能制组织形式也存在一些固有的缺陷。
下列哪种说法直线职能制组织形式的缺陷( )?（2.0分）2.0分•A、成员的工作位置不固定，容易产生临时观念••B、各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通••C、组织弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝••D、不利于培养综合型管理人才•我的答案：B535.具体计划最适合于处于( )的组织。
（2.0分）2.0分•A、形成期••B、成长期••C、成熟期•衰退期•我的答案：C670.“集中决策，分散经营”的组织结构属于( )。
（2.0分）2.0分•A、直线型组织结构••B、职能型组织结构••C、事业部制组织结构••D、矩阵结构•我的答案：C788.信息接收者将接到的符号译成具有特定含义的信息，这一过程叫（）。
管理学周三多第三版第四篇领导
定规
关怀
高关怀 低定规
低关怀 低定规
高关怀 高定规
低关怀 高定规
结论： 双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感。
添加标题
被领导者
添加标题
追随与服从
领导权力的来源
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
图10－3 满意－不满意的观点对比
传统的观点
01
满意
02
不满意
03
赫茨伯格的观点
04
满意
05
不满意
06
满意的缺乏
07
不满意的消失
08
大卫·麦克兰：成就需要理论
成就需要 渴望完成 困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握 复杂的工作以及超过别人
判断题：_资格认证考试-公务员考试
对外经济贸易大学继续教育学院《管理学原理》期末考试大纲本复习大纲适用于本学期的期末考试，所列题目为期末考试试卷的出题范围。
本次期末考试题目题型分为两种：判断题、单项选择题。
其中，判断占40%，单项选择占60%。
一、判断题：1.组织控制是调解组织行为，使其与计划、目标和业绩标准中的预期相一致的系统过程。
2.现场控制把重心放在组织的投入因素上。
3.事后控制重心在于在组织的产出结果上。
4.预算控制就是单纯通过对每个部门的支出状况进行记录决定对于相应部门的奖罚。
5.官僚控制的特点是通过大量使用规章制度、层级权利、报酬体系和其他正式的机制来监控和影响员工的行为。
6.全面质量管理是一种管理哲学和一套经营方法，这种经营方法注重在运营的各个阶段追求连续的提高。
7.标杆管理只可以在生产性企业应用。
8.6-12名成员组成一个小组，定期集会讨论解决影响着他们共同工作活动的问题，这样的小组被称为质量小组。
9.沟通是信息交换并被两个或者两个以上的人理解的过程。
10.当一个人在向听众们转达政府机关的某个新文件的时候，他也是在进行沟通。
11.当发送者经历过解码过程以后，就可以将信息传递给接受者。
12.沟通的最重要的特点就是要存在发送者的反馈。
13.疑邻偷斧的故事反映了心理因素对于接受者接受效果的影响。
14.沟通的噪音存在于沟通的每个环节。
15.在日常的沟通方式中，非语言沟通的影响有时候甚至超过了语言沟通。
16.组织内仅存在向下和向上两种沟通渠道17.走动式管理是加强管理人员内部交流的正式沟通方式。
18.人们的语言风格有时候也会造成沟通的无效。
19.全通道式沟通是一种既有效果又有效率的沟通方式。
20.向上沟通的内容之一是绩效评估的反馈信息。
21.一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的激励。
22.人们可以受到内部激励、外部激励，也可以同时受到两种激励。
23.当代的激励观是建立在“经济人”假设基础上的。
24.马斯洛的五层次需求包括：生理需求，安全需求，从属需求，感情需求和自我实现需求。
管理学中英文单词对照
第一章管理总论Manager 管理者First-line managers 基层管理者Middle managers 中层管理者Top managers 高层管理者Management 管理Efficiency 效率Effectiveness 效果Planning 计划Organizing 组织Leading 领导Controlling 控制Management process 管理过程Management roles 管理角色Interpersonal roles 人际关系角色Informational roles 信息传递角色Decisional roles 决策制定角色Technical skills 技术技能Human skills 人事技能Conceptual skills 概念技能System 系统Closed systems 封闭系统Open systems 开放系统Environment 环境Special environment 具体环境General environment 一般环境Contingency perspective 权变观Organization 组织Universality of management 管理的普遍性Nonmanagerial employees / Operatives 操作者第二章管理的历史Division of labor 劳动分工Industrial revolution 产业革命Scientific management 科学管理Therbligs 基本动作元素General administrative theorists 一般行政管理理论家Principles of management 管理原则Bureaucracy 官僚行政组织、层级组织Quantitative approach 定量方法Organizational behavior (OB) 组织行为Hawthorne Studies 霍桑研究Workforce diversity 员工多样化Entrepreneurship 企业家e—business (electronic business) 电子商务e-commerce (electronic commerce）电子贸易、电子商务Intranet 内部互联网Total quality management (TQM）全面质量管理Learning organization 学习型组织Knowledge management 知识管理Workplace spirituality 团队精神第三章计划Decision 决策Decision-making process 决策过程Problem 问题Decision criteria 决策标准Implementation 实施Rational decision making 理性决策Bounded rationality 有限理性Satisficing 满意Escalation of commitment 承诺升级Intuitive decision making 直觉决策Well—structured problems 结构良好问题Programmed decision 程序化决策Procedure 程序Rule 规则Policy 政策Poorly structured problems 结构不良问题Nonprogrammed decisions 非程序化决策Certainty 确定性Risk 风险性Uncertainty 不确定性Directive style 指导性风格Analytic style 分析性风格Conceptual style 概念性风格Behavioral style 行为性风格Planning 计划Goals 目标Plans 计划Strategic plans 战略计划Operational plans 作业计划Long—term plans 长期计划Short-term plans 短期计划Specific plans 具体性计划Directional plans 指导性计划Single-use plan 单一目标计划Standing plans 标准计划Traditional goal setting 传统目标设定Means—ends chain 手段－结果链Management by objectives (MBO）目标管理Mission 使命Commitment concept 承诺概念Formal planning department 正式计划部门Strategic management 战略管理Strategic management process 战略管理过程Opportunities 机会Threats 威胁Core competencies 核心能力Strengths 优势Weaknesses 劣势SWOT analysis SWOT分析Corporate-level strategy 公司层战略Stability strategy 稳定战略Growth strategy 增长战略Related diversification 相关领域多元化经营Unrelated diversification 不相关领域多元化经营Retrenchment strategy 收缩战略BCG matrix BCG矩阵波士顿咨询集团矩阵Business-level strategy 事业层战略Strategic business units 战略经营单位Competitive advantage 竞争优势Cost leadership strategy 成本领先战略Differentiation strategy 差异化战略Focus strategy 集中化战略Functional-level strategy 职能层战略Environmental Scanning 环境扫描Competitor intelligence 竞争者情报、竞争者信息Forecasts 预测Quantitative forecasting 定量预测Qualitative forecasting 定性预测Forecasting Techniques 预测技术Benchmarking 基准化、标杆Resources 资源Budget 预算Revenue Budgets 收入预算Expense Budgets 费用预算Profit Budgets 利润预算Cash Budgets 现金预算Scheduling 进度计划、规划Gantt Charts 甘特图Load Charts 负荷图PERT network 计划评审技术网络Events 事件Activities 活动Slack time 松弛时间Critical path 关键线路Breakeven analysis 盈亏平衡分析Linear programming 线性规划Project 项目Project Management 项目管理Scenario 设想方案第四章组织Organizing 组织Organizational structure 组织结构Organizational design 组织设计Work specialization 劳动分工Departmentalization 部门化Functional departmentalization 职能部门化Product departmentalization 产品部门化Geographical departmentalization 地区部门化Process departmentalization 过程部门化Customer departmentalization 顾客部门化Cross-functional teams 跨职能团队Chain of command 指挥链Authority 职权Responsibility 职责Unity of command 统一指挥Span of control 管理幅度Centralization 集权化Decentralization 分权化Formalization 正规化Mechanistic organization 机械式组织Organic organization 有机式组织Unit production 单件生产Mass production 大量生产Process production 连续生产Simple structure 简单结构Functional structure 职能型结构Divisional structure 分部型结构Team—based structure 团队结构Matrix structure 矩阵结构Project structure 项目结构Autonomous internal units 内部自治单位Boundaryless organization 无边界组织Learning organization 学习型组织High—performance work practice 高绩效的工作实践Human resource management process 人力资源管理过程Labor union 工会Human resource planning 人力资源规划Job analysis 职务分析Job description 职务说明书Job specification 职务规范Recruitment 招聘Decruitment 解聘Selection process 甄选过程Validity 效度Reliability 信度Work sampling 工作抽样Assessment centers 测评中心Orientation 定向、导向Performance management system 绩效管理系统Written essay 书面描述法Critical incidents 关键事件法Graphic rating scales 评分表法Behaviorally anchored rating scales (BARS）行为定位评分法Multiperson comparisons 多人比较法Group order ranking 分组排序法Individual ranking 个体排序法Paired comparison 配对比较法360 degree feedback 360度反馈skill—based pay 按技能付酬Career 职业生涯、职业Organizational change 组织变革Change agents 变革推动者Organizational development （OD) 组织发展Stress 压力Creativity 创造Innovation 创新第五章领导Behavior 行为Organizational behavior 组织行为学Attitudes 态度Cognitive component 认知成分Affective component 情感成分Behavioral component 行为成分Job satisfaction 工作满意度Job involvement 工作投入Organizational commitment 组织承诺Organizational citizenship behavior （OCB) 组织公民行为Cognitive dissonance 认知失调Attitude surveys 态度调查Personality 人性Big—five model 重要的五大模型Emotional intelligence (EI）情感智商Locus of control 控制点Machiavellianism 马基雅维里主义Self-esteem 自尊Self-monitoring 自我监控Perception 知觉Attribution theory 归因理论Fundamental attribution error 基本归因错误Self-serving bias 自我服务偏见Selectivity 有选择地接受、选择性Assumed similarity 假设相似性Stereotyping 刻板印象Learning 学习Operant conditioning 操作性条件反射Social learning theory 社会学习理论Shaping behavior 行为塑造Motivation 动机Need 需要Hierarchy of needs theory 需要层次理论Physiological needs 生理需要Safety needs 安全需要Social needs 社会需要Esteem needs 尊重需要Self-actualization needs 自我实现需要Theory X X理论Theory Y Y理论Motivation—hygiene theory 激励－保健理论Hygiene factors 保健因素Motivators 激励因素Three—needs theory 三种需要理论Need for achievement (nAch) 成就需要Need for power (nPow）权力需要Need for affiliation (nAff）归属需要Goal—setting theory 目标设定理论Reinforcement theory 强化理论Reinforcers 强化物Job design 职务设计Job scope 职务范围Job enlargement 职务扩大化Job enrichment 工作丰富化Job depth 职务深度Job characteristic model (JCM）职务特征模型Skill variety 技能多样性Task identity 任务同一性Task significance 任务重要性Autonomy 自主性Feedback 反馈Equity theory 公平理论Referents 参照对象Expectancy theory 期望理论Compressed workweek 压缩工作周Flexible work hours 弹性工作制Job sharing 职务分担Contingent workers 应急工Telecommuting 电子通信，远程办公Pay—for performance programs 基于绩效的薪酬管理Open—book management 公开帐簿管理Leader 领导者Leadership 领导Behavioral theories 行为理论Autocratic style 权威式Democratic style 民主式Laissez—faire style 放任式Initiating structure 定规维度Consideration 关怀维度High-high leader 高－高型领导者Managerial grid 管理方格论Fiedler contingency model 菲德勒权变模型Least-preferred co—worker (LPC) questionnaire 最难共事者问卷Leader-member relations 领导者－成员关系,上下级关系Task structure 任务结构Position power 职位权力Situational leadership theory （SLT) 情景领导理论Readiness 准备状态Maturity 成熟度Leader participation model 领导者参与模型Path-goal theory 路径－目标理论Transactional leaders 事务型领导者Transformational leaders 变革型领导者Charismatic leader 超凡魅力的领导者Visionary leadership 愿景领导者Legitimate power 法定权Coercive power 强制权Reward power 奖赏权Expert power 专长权Referent power 模范权Credibility 可信度Trust 诚信、信任Empowerment 授权Communication 沟通Interpersonal communication 人际沟通Organizational communication 组织沟通Message 信息Encoding 编码Channel 通道、渠道Decoding 解码Communication process 沟通过程Noise 噪音Nonverbal communication 非言语沟通Body language 体态语言Verbal intonation 语调Filtering 过滤Selective perception 选择性知觉Information overload 信息超载Jargon 行话Active listening 积极倾听Formal communication 正式沟通Informal communication 非正式沟通Downward communication 下行沟通、向下交流Upward communication 上行沟通、向上交流Lateral communication 平行沟通、横向交流Diagonal communication 斜行沟通、越级交流Communication networks 沟通网络Grapevine 小道信息、谣言E—mail 电子邮件Instant messaging （IM) 即时信息Voice mail 声音邮件Fax 传真Electronic data interchange (EDI) 电子数据交换Teleconferencing 电信会议Videoconferencing 视频会议Intranet 内部互联网Extranet 外部互联网第六章控制Control 控制Market control 市场控制Bureaucratic control 官僚组织控制、层级控制Control process 控制过程Management by walking around (MBWA）走动式管理Range of variation 偏差范围Immediate corrective action 立即纠正行动Basic corrective action 彻底纠正行动Feedforward control 前馈控制Concurrent control 同期控制、现场控制Feedback control 反馈控制。
组织行为学第10章领导
好
低
弱
5
差
高
强
6
差
高
弱
最不利
低
任务取向 （专权式）
7
差
低
强
8
差
低
弱
情景领导理论
情境评价 下属完成某一具体任务的能力和意愿构成四种情境： R1下属无能力，无意愿完成任务；R2下属有意愿，无能力完成任务； R3下属无意愿，有能力完成任务；R4下属有能力，有意愿完成任务。
可供选择的领导方式
情景领导理论认为有四种领导方式： 指示：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干、何时何地干。 推销：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权：领导者提供极少的指导和支持。
任务单调，难激发员工的工作满足感；
追随者偏好关怀型领导；③团队成员有学习新事物的必要；④员工期望参与者
决策而且这种观念影响到他们的工作绩效；⑤员工认为在他们与领导者之间不应
存在较大的地位差别。
关怀型领导对领导活动发生作用的条件：
3、密执安大学的研究——生产导向和员工导向
01
04
02
03
生产导向型领导方式
管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生：
01
强调长期远景目标，而忽视近期计划； 产生强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则。
领导有力而管理不足则会导致如下后果：
02
管理与领导的平衡
案例：正式领导和非正式领导
值得注意的： 一是非正式领导并不是任何时候都存在。当正式领导不能满足下属的某些需求的情况下，才会产生非正式领导。 二是非正式领导对组织的作用是两面的，有时候是积极的，有时候是消极的。
管理学习题库与答案
管理学习题库与答案一、单选题（共60题，每题1分，共60分）1.下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。
A、一般的文化都是在非自觉的状态下形成的,组织文化则可以是在组织努力的情况下B、组织文化具有自我延续性,不会因为领导层的人事变更而立即消失C、组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响D、仁者见仁,智者见智,组织文化应该使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识正确答案：D2.某企业领导决定在整个企业里开展凝聚力工程,其目标在于建立员工对于企业的归属感,并能做到以企业为家。
以下是该企业凝聚力工程准备开展的几项工作,你认为其中哪项最无效?（）。
A、即使会引起产品成本提高,也要切实改善骨干员工的福利待遇B、加强企业规章制度建设,将员工利益与企业发展密切挂钩C、加强对员工思想与行为的控制,确保员工关心企业发展D、在员工中开展关于如何以企业为家的大讨论,增强员工向心力正确答案：C3.柔性作业系统特点不包括下列选项中的（）。
A、以信息技术为基础B、以顾客需求为导向C、以敏捷反应为标志D、以改善作业为目标正确答案：D4.下列情况下,适合使用单向沟通的是（）。
A、下属能对解决问题提供有价值的信息和建议B、下属对解决方案的接受程度至关重要C、上级缺乏处理负反馈的能力,容易感情用事D、时间比较充裕,但问题比较棘手正确答案：C5.组织通过（）选聘人员的优点是:应聘者面广,中间环节少,人员选用耗时较短,并且可以避免裙带美系的形成。
A、公开选聘B、猎头公司C、校园选聘D、职业介绍机构与人才交流市场正确答案：D6.管理人员与一般工作人员的根本区别在于()A、需要对自己的工作成果负责B、需要从事具体的文件签发审阅工作C、需要与他人配合完成组织目标D、需要协调他人的努力以实现组织目标正确答案：D7.费德勒认为在LPC问卷上打分（）的人,是属于关系取向型领导风格。
A、80分以上B、64分以上C、58分以下D、60分以下正确答案：B8.提出权变理论的是（）。
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
第十章：领导的一般理论(思维导图)
优点
通过激励下属的需要，能够充分的积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会 得到长足提高
独裁、民主与放任
放任型
缺点
权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，导致决策速度降低，增大组织 内部的资源配置成本
放任型的领导认为权力来源于被领导者的信赖，应该采取俱乐部式的领导方式给 下属充分的自由
勒温等人的研究结果显示，民主型的领导方式最为有效。在实际工作中，要么独 裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两者之间的
两个重要命题
领导者的行为是否被下属接受另下属满意 是否有激励作用，取决于工作绩效
指示型
让下属知道他们被期望做什么
领导者行为
支持性 参与型
对下属关心、支持 咨询下属意见
成就导向型
设定具有挑战性的目标
认知能力
豪斯的路径—目标领导理论
领导者在选择领导行为时
下属的特征
知识与经验 独立性 控制点 任务结构
环境的因素
R2:成熟度较低，下属愿意承担工作，但不具备能力，采用推销型领导方式 R3:成熟度较高，下属具有承担工作的能力，却不愿意去做，选择参与型领导方式
R4:成熟度高，下属既愿意也有能力去完成任务，选择授权型领导方式
赫塞和布兰查德的情境领导模型提供了一种动态的视角，领导者的行为需要与情 境相匹配，因此，领导者需要不断评估下属的工作能力和工作意愿，并调整自己 的任务行为和关系行为与之相适应，以取得真正有效的领导
坦南鲍姆和施密特的连续统一体理论
领导行为可以是一个连续统一体
弗莱西
俄亥俄州立大学的研究（领导行为四分图理论）
定规维度是指领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标 关怀维度是指领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖和谐的人际关系
网络设备配置与管理说课
大赛提升——学生
学生获取职业 资格证书情况
网络管理员（国家职业资格四级）通过率超过95% 高级网络管理员（国家职业资格三级）通过率超过70% 每年都有多名学生获得Cisco公司的CCNA甚至CCNP证书 多名毕业生获得网络管理师（国家职业二级）和Cisco CCIE证书
借助学院整体优势，高度聚焦酒店行业。 几十名毕业生在香格里拉、凯悦等高星级酒店从事网络管理维护等工作。
任务驱动——教材
2014年获得清华大学出版 社 高职高专课程标准立项 本课程课程标准将于2015 年出版 自编教材《企业网络互联技 术实训教程》 将于2015年出版
做学一体——信 息化教学工具
做学一体——教学过程
任务 拓展
6
任务 导入
1
任务 评价 5
任务驱动 做学一体
2 任务 目的
4
任务 实施
证书引领——课程性质与作用
任务驱动——教学内容
工作单元3 企业内 部网络交换配置 任务3.1 选择与安 装交换机 任务3.2 二层交换 机基本配置 任 工务 作3单.3元6划分企虚业拟内 局 部域 无网 线网络配置 任务36.14 配 构置 建生BS成S 树 无协 线议 局域网 任务6.2 构建ESS 无线局域网
3
技术 支持
任务导入 通过真实网络案例， 引出典型工作任务 交互式网络教学系统 网络模拟与建模工具 教师活动 感知要完成的任务主 题，了解相应的工作 职责 学生活动
任务目的
对典型工作任务进行分析
明确本次任务应掌握的知 识和技能目标
知识目标 技能目标 素质目标
理解路由表的结构和作用；理解直连路由、静态路由的概念。
能够在路由器和三层交换机上利用静态路由实现网络互联 较强的网络工程职业素养，安全、质量、团队合作等意识和能力
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Weekly 周
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52-03
Layered Process Audit 逐层过程审核
Proven Successful Internally 内部经过成功验证
Layered Process Control (LPC) 逐层过程管理(LPC)
What Are Layered Process Control? 什么是逐层过程管理?
There are two Types of Layered Process Control: 有两种逐层过程管理: Process Control Audits 过程控制审核 Error & Mistake Proofing Verification Audits 防错防误验证审核
5400
FTC一次通过率
95 90 85 80 75
1800
70 65
0 Process Layered Audits 0层过程审核
39-02 42-02
45-02 48-02 36-02 18-02 21-02 24-02 27-02 30-02 33-02
180
60 55
1-03
7-03
4-03
Now conducting 6700
KTP
# of LPA Checks / Week 每周LPA检查次数
Process Layered Audit Checks KTP目前正执行6700 逐层过程审核
First Time Through (%)一次通过率（%)
100
Repair Inventory修理库存
How does an LPA Work?
逐层过程审核是如何工作的？
LAYERED PROCESS AUDITS ARE PROCESS BASED, NOT PART BASED. 逐层过程审核是基于过程的,而不 是基于零件的
Corrective Actions 纠正行动
Continuous Improvement Inputs 持 续 改 进 输 入
过程控制管理应该在每班生产时由车间主管进行一次审核。工厂管理应该在每 周执行一次审核。
Cost of Non-Conformances at Various Points
Defect found at: The Source Next Process End of Line Final Inspection End User’s Hand
Reduces 减少
Improves 提高
•First time through capability 一次通过率 •Morale 士气
•Operator training 操作员培训 •Management/operator interface 管理/操作员界面 •Safety regulations 安全法规
逐层过程审核确保使用固定的方法和操作说明， 确保使用问题解决方案， 所有过程问题都被识别 并被迅速纠正。
Who Performs Layered Process Control? 谁执行逐层过程管理？
Anybody can perform a Layered Process Control. 任何人都能够执行逐层过程管理。 Manufacturing management must own the process and perform audits. 生产管理部门必须领导此程序并执行审核。 All managers, regardless of function, can be auditors. 所有经理，无论他的职责是什么， 都可以作为审核员。 Each management level should perform audits. 每个管理层都应该执行审核。 Process Control Control shall be performed once per shift by supervisors. Plant management shall perform the audit once per week.
What is a Layered Process Control (LPC)? 什么是逐层过程管理（LPC）？
LPC is an ongoing system of process checks that verify proper methods, settings, operator craftsmanship, error proofing devices and other inputs are in place to ensure a defect free product.
*3rd Party Containment *Premium Freight *Administrative costs *Warranty Costs *Reputation *Lost market share *Lost business
Note: Taken from “Layered Process Audits”, The Luminous Group, LLC
Prevention Actions 预防行动
Employee Workshops 车间职工
Process Audits 过程审核
PROCESS 过程 Error Proofing 防错
•Audits are conducted regularly by all levels of supervision 各监督级定期地进行审核 •Non-conformances are immediately addressed 立即发现不符合处
*第三方的遏制 *昂贵的运输成本 *管理成本 *索赔成本 *声誉 *失去市场份额 *失去业务
LPA Benefits 逐层过程审核的优点
•Build variation based on work standardization 因为工作的标准化而产生的多样性 •End-of-line inspection 线尾检验 •Part defects 零件缺陷
Early Detection / Prevention
在各阶段发生的不符造成的成本
在下面阶
最终检验
最终用户的
*非常小
*废品 *短时间延时
*返修 *遏制 *返工 *重订工作计划
*大的返工 *额外操作 *加班 *延时发货 *附加检验
早期探测 / 预防
Note: Taken from “Layered Process Audits”, The Luminous Group, LLC
The purpose of Layered Process Audits is to ensure continuous conformance thereby improving process stability and first-time through capability. 逐层过程审核的目的是确保持续的符合性，从而提高过程稳定 性和一次通过率。
Layered Process Control (LPC) are a system of audits performed by multiple levels of management. Key process characteristics are audited frequently to verify process conformance. 逐层过程管理(LPC)是由多个管理层进行的系统审核。对关键 过程特性进行频繁的审核以验证过程符合性。
Facilitates 简化
Reinforces 加强
LPA Success at Kokomo Transmission Plant 逐层过程审核在KoKoMo变速箱厂的成功运用
Repair Inventory vs First Time Capability vs LPA 对比： 修理库存/一次通过率/逐层过程审核
*Very minor *Scrap *Minor Delay
*Repair *Significant Rework *Containment *Additional Operations *Rework *Overtime *Reschedule *Delay in delivery of Work *Added inspection
逐层过程审核是一项持续的过程检查系统， 用 来验证正确的方法、 设置、 操作员技能、防错 装置和其他输入是否到位从而确保产品无缺陷 产生。
LPC’s
assure that defined methods and work instructions are utilized, problem solving solutions are held in place, and all process issues are identified and quickly corrected.
Expanding Collaboration to our Supply base 加强与我们供应商网络的合作 Not asking Suppliers to do something we are not 不向供应商询问我们不要的（零件） Low investment – significant quality return 低投资 – 获得显著的质量回报
Developing the Plan 制定计划
Form a LPA Team to implement the audit process 成立一个逐层审核团队 实施审核 Develop procedure for LPA Process and Documentation 为LPA过程和文件制定程序 Develop audit checklist. 制订审核清单 • Based on Key process elements that affect part quality 基于影响零件质量的关键过程要素 Determine who will conduct audits. 确定谁来执行审核。 Determine audit frequency for each level (Process Control Audit and Error & Mistake Proofing Verification Audit). 为每个级别（过程控制审核与防错防误验证审核）确定审核频次 Develop a monitoring process and reports for management review. 制定一个监控过程并向管理部门汇报。