生产计划和调度解决方案及工业应用实例PPT(共57页)
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生产调度工作计划PPT
PART 03
调度策略制定与实施方案
调度原则明确
公平原则
灵活性原则
确保所有生产任务和部门得到公平对 待，避免偏袒和歧视。
调度策略应具备灵活性，以适应生产 过程中的变化。
优先顺序原则
根据生产任务的重要性和紧急程度， 制定优先顺序。
关键任务识别与排序
关键任务定义
明确关键任务的标准和定义，以便于识别。
通过企业即时通讯工具、内部邮箱等方式，促进部门间实时交流。
制定调度工作规范
明确调度员职责、工作流程和考核标准，确保调度工作高效进行。
与其他部门协同合作方案
与销售部门协同
及时掌握客户需求变化，调整生产计划，确保按时交货。
与采购部门协同
了解原材料供应情况，提前预警可能出现的供应风险。
与技术部门协同
掌握设备运行状态，及时协调处理设备故障，保障生产顺利进行 。
产效率。
满足客户需求
02
根据客户订单和市场需求，及时调整生产计划，确保产品按时
交付。
应对市场变化
03
针对市场变化和竞争态势，灵活调整生产策略，提高企业竞争
力。
调度工作重要性
01
02
03
04
确保生产顺利进行
通过科学的调度管理，协调各 方资源，确保生产活动有序进
行。
优化资源配置
根据生产计划和实际进度，合 理分配人力、物力、财力等资
影响程度评估
评估问题对生产进度、成 本和质量等方面的影响程 度。
目标设定与可行性评估
目标设定
根据生产现状和问题诊断结果，设定明确的改进目标，如提高产 量、降低成本等。
目标可行性分析
评估实现目标所需资源的可获得性、技术可行性以及时间成本等因 素。
公司生产计划管控PPT演示汇报
各工程所必需之作业人数及技能程度
继续生产产品之标准批数 材料之需要量与品质要求
材料之取法与材料之尺寸
次序号码与缓急顺序 其他必要的事项
掌握日程基准的基本时间
产品设计需要时间 接到订单到物料分析需要时间 向厂商购买材料需要时间 物料运输需要时间
生产需要时间
讨论题：产能与负荷分析的对策
产能与负荷分析后，产能可能大于负荷， 也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情 况的一般对策：
1、产能小于负荷 2、产能大于负荷 要求：对策越多越好，每组至少提出五种 对策
练习题
下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划。该 车间有两条生产线： Ⅰ线和Ⅱ线，每条线有25名员工。假设两条线都可 以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班为5天，每天上 班为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前Ⅰ 线正在生产批号0875的A产品， Ⅱ线正在生产批号0878的B产品。
720
1640
1760
1730
990
计划 B 3600 实绩
800
1600
1200
500
1000
计划累计线 接收累计线
800 实绩累计线 600 前置物料量
400 200
0 期初 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 10日
流 动 数 曲 线 图
进度管理箱
1 2 3
11 12 13
NO 1 2 3 4 5 6
批号 0875 0878 0881 0882 0883 0884
产品 A B C D E F
客户 甲 乙 丙 甲 丁 丙
批量 6000 8000 2400 4000 4250 18000
生产计划与进度控制PPT课件
2021/3/9
授课：XXX
19
生产进度管制
●进度管制范围 1. 事务性的进度 接到客户订单后到物料分析,订购的时间控制 2. 采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制 3. 检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制 4. 委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制 5. 生产进度 本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制
10
销售计划与生产计划
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做 销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产
●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括： 客户别 产品别 订货数 交货时间
2021/3/9
●部门别生产计划
同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，
部门与部门间能保留有1/3 – ½ 天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多 ●工作指派原则
○生产乱象
订单未能依与客户所订之交期如期交货，导致客户天天催货，业务人员
穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门疲于奔命
○生产乱象之原因
2021/3/9
授课：XXX
16
日程基准
●产品设计需要时间 ●接到订单到物料分析需要时间 ●采购材料、零件需要时间 ●物料运输需要时间 ●基准日程的规划
○整个流程如何衔接 ○整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单 ○流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做为：
a. 营业部接订单的标准交货前置时间 b. 生管做生产计划的依据 c. 各工段进度控制的依据 ○ 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即销售计划的出货日期确定后,生产计划\物料计划\采购计划在 日程中如何的配合
生产计划与调度管理( PMC生产计划管理培训)ppt课件
2、调度概念：
生产调度工作是具体组织实现生产作业计划的工作，是 对执行生产作业计划过程中发生的问题和可能出现的问题， 及时采取措施进行处理、纠正偏差，保证按时完成生产任务、 实现均衡生产的重要手段
生产调度工作的主要内容
生产调度工作的主要内容 生产前准备： •排产 •生产资源准备 •下达生产指令 •生产组织与协调 •协调解决生产中问题（产能、物料、技术、工艺等） •控制生产进度、调配生产资源 •生产相关安排（加班、调休等） 生产总结： •计划执行情况 •问题及应对策略
计划与调度的关系
计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预 测和假设条件制定出来的。如果在实际执行时预测和假设 条件部分不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现， 同时也将影响正常生产秩序。调度工作正是保障计划在执
行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中
出现的或可能出现的问题的重要手段。 计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、
生产计划与调度 管理( PMC生产 计划管理培训讲 师吴诚)
吴诚，工商管理硕士，企业管理博士 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟 特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购总监； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：副总经理。 主讲三大系列课程： • 采购与供应商管理系列； • 物流与供应链管理系列； • 生产运作管理系列。
三、作业计划管理
生产计划释放成任务令，分配到工作中心之后，并没有指定 他们的加工次序，确定工作中心上的作业优先权即为作业计 划，即我们常说的调度排产。 常见的作业计划方法有： 图表法（甘特图） 优先权法则
部门PMC管理产品设计生产计划与生产进度的控制方案PPT模板课件
4．库存量预测 需求变化的原因分析 库存积压或缺货原因分 析 5．呆料与帐外物资管 理 6．物料包装与工位器 具规划 7．备品备件管理 8．拓展游戏——啤酒 游戏（库存预测、订货、 库存成本核算的技能训 练和心理素质提高）
物料计划与仓储管理 1．现代生产经验方式对 仓储管理的要求 以物流运作为核心的仓 储与传统仓储之区别 2．仓储部门职责范围界 定 企业如何建立物料与生 产控制（PMC）体系， 合理确定仓储管理机构
PMC部门在生产和成本管理体系中的角色 一、PMC部门的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充 当着营运系统的参谋角色。 二、PMC的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运 系统的督察角色。 三、PMC的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着既是后 勤部，又是总管的角色。 四、PMC的第四个角色：协调职能，是生产系统的协调员，充当着营运 系统的通讯和信息传递的角色。
管理实施
项目实施
培养计
划 T R A I N I N G
PLAN
培养计划
感谢您的观看
TTT MANAGEMENT TRAINING
汇报人： 时间：XX年XX月
PMC的职能
1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产 计划，物料计划并组织实施；
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行 物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少 呆料，提高生产支持能力。
MC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那 么哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点： 1．沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通， 协调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作 就很难开展了。 2．抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待 料的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困 难的，而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。 3．应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的 人。
生产的工作计划PPT
06
现场管理与协调
现场管理制度建设
制定现场管理规定
明确现场管理目标、原 则、职责和工作流程。
完善安全管理制度
建立安全生产责任制， 加强安全教育培训，确 保现场作业安全。
优化设备管理制度
规范设备使用、保养、 维修和报废流程，提高 设备使用效率。
现场作业规范与流程优化
制定作业指导书
明确作业步骤、操作要点和注意事项，规范员工操作行为。
01
根据生产任务和生产能力，编制生产计划表，明确各批次产品
的投产时间、生产周期和预计完工时间。
制定物料需求计划
02
根据生产计划表，制定物料需求计划，确保原材料、零部件等
及时供应。
安排生产设备与人员
03
根据生产计划表，提前安排生产设备、工具和人员，确保生产
顺利进行。
关键节点控制
01
02
03
关键工序识别
优化作业流程
分析现场作业瓶颈，改进作业流程，提高工作效率。
推广标准化作业
推进现场作业标准化，降低操作难度，提高作业质量。
异常情况处理与协调机制
01
建立应急处理机制
针对可能出现的异常情况，制定应急预案，明确处理流程和责任人。
02强化跨部门沟通协作加强生产、技术、质量等部门之间的沟通协作，共同应对现场问题。
客户需求分析
深入了解客户需求，将客 户期望纳入质量标准。
质量目标设定
根据企业发展战略和市场 定位，设定明确的质量目 标。
质量检测与控制流程
进货检验
对供应商提供的原材料、零部件进行严格检验， 确保其符合质量标准。
过程控制
在生产过程中设立质量控制点，对关键工序进行 抽检或全检。
先进生产计划及调度ppt课件
Competing management objectives
相互矛盾的消费管理目的
9
Solution (Resource: ITRS*) 处理方案〔源自ITRS*〕
Significant improvements in factory planning/scheduling are required. 必需经过先进消费方
Semiconductor manufacturing is among the most complex production
problems encountered today. 半导体制造的复杂性和专业性，使其消 费管理成为最具挑战的课题。
Many enterprises lack expertise in IE/OR to apply APS. 优秀的消费管
Real-time Dispatching
Logistics
Process Control Manufacturing Execution System
Infrastructures
Demand Plan Order Mgmt
Month/Quar ter
Week/Mont h
7
Semiconductor Industry: Challenges 产业现状：挑战
按订货制造
Reduce planning cycle time
缩短方案制定时间
Improve delivery performance
提高方案制定程度
Focus on total Supply Chain Management (SCM)
专注于供应链整体优化
Collaborative planning and execution
如何做好生产计划调度员PPT(共104页)
【工具二】因果图(cause and effect chart)：
1、定义
一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性 的因素（原因）的一种工具。又称鱼刺图 1953年由石川馨发明和利用。 2、作用 （1）分析因果关系； （2）表达因果关系； （3）通过识别症状、分析原因、
寻找措施，促进问题解决。 见下图表示
制造部
计物
调
跟
划控
度
单
任务（项目）
出货计划
产能负荷分析（人力、物料、机器、场所）
（主）生产计划
生产物料控制计划
作业计划（排程）
计划完成率
进度控制和及时的调度
3、生产计划部门工作流程
4、生产计划部门作用 （1）能与相关部门协商出一个适用的出货计划。 （2）能对相关部门的随意变更生产计划与紧急订单加以 限制。 （3）能对物料控制人员做好督促。 （4）能做成一个完美的生产计划。 （5）能因订单的起伏，事先做好产能负荷分析，提前准 备。 （6）能确实控制生产进度。 （7）进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法，并 采取行动。 5、建立生产计划管理制度
预测
划草案、 计划、准确度
订单状况、 ≥95%、不允
产能状况
许随意变动、 生产前准备
班前
客户、产 品、数量、 交货期
每日班前 写在看板 上
制造部门（车间）层面：之二
类型
长期
中期
短期
时间
数年
半年
季/月
产品 生产线（所有 产品）
产品系
某种产品
计划类 长期能力规划 综合计划 别
主生产计划
负责部 生产主管 生产职能部门 作业管理人员 门
（附录） 8、调度员的岗位职责 （1）负责公司日常生产、安全、质量的记录、 统计、分析工作，并进行协调调度。 （2）做好上传下达工作。 （3）及时汇报生产异常情况。 （4）合理安排生产班次，有机调配人员、机 器设备和物料等生产要素。 （5）做好各项生产准备工作。 （6）检查生产运行状况，并作统计。 （7）做好横向联系和沟通工作。 （8）参与各种生产计划调度协调会议。
生产计划和调度解决方案(ppt 57页)
生产型企业的生产计划和调度解决方案及 工业应用实例
提纲
生产型企业概述 生产型企业信息化过程 生产计划和调度系统功能 生产计划和调度解决方案 工业应用实例
– 炼钢连铸生产计划与调度解决方案 – 热轧生产调度系统
研究领域和项目实施方向
生产型企业概述
预制 定造 技
按与市场需求的关系分:
生产-库存式生产系统(Make-To-Inventory)
预测需求→确定计划→组织生产→成品入库→销售 库存式生产运作模式可以较好地满足随机小批量需求；同时企业生产运 作系统运行均衡，质量稳定、人力、设备等自然可以得到较充分的运用。 但运作过程的产成品占用的流动资金大，具有一定的市场风险，对需求 变化的适应性较差。一般用于通用产品生产。 订单-生产式生产系统(Make-To-Order) 客户订货→确定计划→组织生产→交货 订单式生产可以大幅度地减少产成品库存量，降低流动资金占用额，避 免市场风险。但这种方式对生产运作系统的管理水平要求高，需求随机 波动对运作过程影响大，生产计划、人力资源、设备利用、质量保证等 工作难度大，要求生产运作系统具有良好的适应性。 生产-储存-装配式(Assemble-To-Order) 总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客户订货→装配计划→
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、 加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进 行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来， 在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种 管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
生产型企业信息化过程
ERP－Enterprise Resource Planning 企业资源计划系 统
供应链管理 混合型生产管理 预测控制
生产型企业信息化过程
提纲
生产型企业概述 生产型企业信息化过程 生产计划和调度系统功能 生产计划和调度解决方案 工业应用实例
– 炼钢连铸生产计划与调度解决方案 – 热轧生产调度系统
研究领域和项目实施方向
生产型企业概述
预制 定造 技
按与市场需求的关系分:
生产-库存式生产系统(Make-To-Inventory)
预测需求→确定计划→组织生产→成品入库→销售 库存式生产运作模式可以较好地满足随机小批量需求；同时企业生产运 作系统运行均衡，质量稳定、人力、设备等自然可以得到较充分的运用。 但运作过程的产成品占用的流动资金大，具有一定的市场风险，对需求 变化的适应性较差。一般用于通用产品生产。 订单-生产式生产系统(Make-To-Order) 客户订货→确定计划→组织生产→交货 订单式生产可以大幅度地减少产成品库存量，降低流动资金占用额，避 免市场风险。但这种方式对生产运作系统的管理水平要求高，需求随机 波动对运作过程影响大，生产计划、人力资源、设备利用、质量保证等 工作难度大，要求生产运作系统具有良好的适应性。 生产-储存-装配式(Assemble-To-Order) 总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客户订货→装配计划→
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、 加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进 行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来， 在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种 管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
生产型企业信息化过程
ERP－Enterprise Resource Planning 企业资源计划系 统
供应链管理 混合型生产管理 预测控制
生产型企业信息化过程
生产计划与生产调度流程课件(PPT 174张)
i=1
因此本例中Ｔbs为：
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－ （４－１）×（５＋５＋ １５） ＝１２５min
25
选择移动方式应考虑的因素
上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本 形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动
2. 确定需求节拍时间
3. 绘制流程关系图 4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间 5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
–
– 4.
完成标准作业组合表
多技能培训计划矩阵表
创建新的生产周期 / 节拍时间 状图
5.
完成作业单元设计
17 17
定义关键工艺路径
1. 顺序移动方式 2. 平行移动方式 3. 平行顺序移动方式
19
1. 顺序移动方式
• • • 一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品 在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工 、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等 待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量 不大、单件作业时间较短的情况。
X A B E
C O
D P
R
14
BOM定义的理解
结构层次 0
10000
方桌
件 1.0
X
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
因此本例中Ｔbs为：
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－ （４－１）×（５＋５＋ １５） ＝１２５min
25
选择移动方式应考虑的因素
上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本 形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动
2. 确定需求节拍时间
3. 绘制流程关系图 4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间 5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
–
– 4.
完成标准作业组合表
多技能培训计划矩阵表
创建新的生产周期 / 节拍时间 状图
5.
完成作业单元设计
17 17
定义关键工艺路径
1. 顺序移动方式 2. 平行移动方式 3. 平行顺序移动方式
19
1. 顺序移动方式
• • • 一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品 在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工 、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等 待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量 不大、单件作业时间较短的情况。
X A B E
C O
D P
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BOM定义的理解
结构层次 0
10000
方桌
件 1.0
X
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
生产计划与调度实例报告PPT
课题背景•面对客户对交货期的苛刻要求，面对更多产品的改型，订单的不断调整，企业决策者认识到，计划的制订要依赖于市场和实际的作业执行状态，而不能完全以物料和库存回报来控制生产。
•MRP II／ERP软件主要是针对资源计划，这些系统通常能处理昨天以前发生的事情(作历史分析)，亦可预计并处理明天将要发生的事件，但对今天正在发生的事件却往往留下了不规范的缺口。
•传统生产现场管理只是一个黑箱作业，这己无法满足今天复杂多变的竞争需要。
制造执行系统(MES)MES是处于计划层和生产层操作控制系统SFC之间的执行层，主要负责生产管理和调度执行。
它通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力，提供一种系统的在统一平台上集成诸如生产调度、质量控制、文档管理等功能的方式，从而实现企业实时化的ERP／MES／SFC系统。
•由于不同的制造系统千差万别，特点各不相同，几乎没有可能用一种同一的方法对所有的制造系统实行有效的生产计划和调度。
•制造系统可以分为三类：离散、连续(包括批处理制造过程)和混合型。
•机械制造企业是典型的离散制造过程，而石油化工和钢铁企业则属于连续和批处理过程。
•注塑加工过程等可认为是一种混合型制造过程。
注塑过程•注塑企业一般有四道工序：注塑一喷油一印刷—装配。
•但是并不是所有的产品都要经过这四道工序，有些产品从原材料起有可能只需要注塑，有些产品有可能需要注塑和喷油，有些产品需要前三道工序，而有些产品四道工序都要经过。
•产品需要经过哪些工序是由产品的工艺参数决定的。
流程简图注塑生产线上的调度现有的大部分注塑企业，四道工序的生产调度都是分离开的。
四道工序每个工序的生产调度都是没有联系的，分割的。
现有调度方案的问题1)企业按定单生产，品种多，批量小，定单的随机性强，使得四个工序间生产计划与调度的频繁修改，而四个工序间的调度不是一个统一的整体，所以排产时经常造成数据的混乱，给执行计划带来了很大的困难。
生产部生产计划与调度安排
生产部生产计划与调度安排生产部是工厂的心脏，负责将原材料转化为成品，供应给全球各地的客户。
生产部的生产计划与调度安排直接影响到公司的生产和运营效率。
本文将探讨生产部如何制定生产计划与调度安排，以确保生产顺利进行。
一、生产计划的制定生产计划是生产部的指挥棒，它规定了每个时间段的生产任务、生产数量、生产进度等。
制定生产计划需要考虑多个因素，如市场需求、产品生命周期、原材料供应、产能等。
1.市场需求分析首先，生产部需要对市场进行调研，了解客户的需求和购买意向。
通过分析市场数据，可以预测未来一段时间内的产品需求量，为制定生产计划提供依据。
1.产品生命周期考量产品生命周期是指产品从研发到退出市场的整个过程。
在制定生产计划时，需要考虑产品的生命周期，合理安排生产和销售计划，以最大化利润。
1.原材料供应预测原材料的供应直接影响到生产计划的实施。
生产部需要与采购部门密切合作，预测原材料的需求量和供应情况，提前做好备货和调整生产计划的准备。
1.产能评估制定生产计划时，需要对工厂的产能进行评估。
了解工厂的设备数量、人员配备、技术水平等方面的信息，确保生产计划在产能范围内，避免资源浪费或无法按时完成生产任务。
二、调度安排的方法调度安排是生产计划的具体执行过程，涉及到生产任务的分配、生产进度的监控和调整等方面。
合理的调度安排可以提高生产效率、降低成本、保证产品质量。
1.任务分配与人员调度根据生产计划，将生产任务分配给各个班组和生产线。
在分配任务时，要充分考虑员工的技能和经验，合理安排人员调度，提高工作效率。
同时，要注意平衡员工的劳动强度，避免过度劳累影响工作质量。
1.设备维护与保养设备是生产过程中的重要组成部分，其运行状态直接影响到生产效率和产品质量。
因此，调度安排中需要充分考虑设备的维护与保养。
制定设备检修计划，定期对设备进行检查和保养，确保设备正常运行，提高设备的使用寿命和稳定性。
1.监控与调整生产进度在生产过程中，需要实时监控各生产线和班组的生产进度，及时发现和解决生产中出现的问题。
企业PMC工作计划生产计划与生产进度的控制工艺流程总结PPT模板课件
主要权限 1． 公司产品政策的参与权；销售计划的知 情权 2． 生产计划、物料计划审批监督与解释权 3． 生产部门或车间生产进度的监督与指导 权 4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权 5． 对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议 权 6． 物料采购进度的监督权
PMC 英文缩写 PMC = Production Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（称为生管）主要职能是生产的计划与 生产的进度控制 MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调 度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等 港资和内地企业统称PMC为计划员，即：生产计划和物料计划； 主要负责加工行业生产订单的进度、物料的差补、订单的核销。
2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行 物料分析及改善，提高物料周转率；
3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少 呆料，提高生产支持能力。
MC的重要性不言而喻。若要发挥它的强大职能，则需要一个很好的团队。那么 哪些人适合加入这个团队呢？我总结有以下几点： 1．沟通、协调能力强的人。因为做PMC工作大部分工作内容都是与人沟通，协 调处理问题的。如果沟通协调能力差，别人可能不怎么理会你，这样工作就很 难开展了。 2．抗压能力强的人。PMC在工作中经常遇到很大的压力，比如：产线停工待料 的压力；订单无法按期完成的压力等等。PMC遇到的问题一般都是相当困难的， 而且很急的。这就需要抗压能力好的人才能承受。 3．应变能力强的人。PMC部门经常要处理很多异常，这就需要应变能力强的人。 4．有条不紊的人。这样的人处理事情来，都会有很清晰的思路，都会按最优流 程办事。
【Production Material Control】
PMC模式
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运 算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力， 实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求 计划.
MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工 工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程 的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计 算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到 产、供、销的全部生产过程。
研究领域和项目实施方向
生产型企业概述
生产系统
物质资源 人力 原材料 辅助材料 输入 零配件等 信息 生产计划 技术标准 工艺规程 效益指标
生产过程 加工制造 按预定技 术要求改 输出 变对象的 形状、尺 寸物理性 质和化学 性质的过 程
反馈
物质资源 产品
生产过程既是物料消 耗过程，同时也是生
服务
订单-生产式生产系统(Make-To-Order)
客户订货→确定计划→组织生产→交货 订单式生产可以大幅度地减少产成品库存量，降低流动资金占用额，避免市场风 险。但这种方式对生产运作系统的管理水平要求高，需求随机波动对运作过程影 响大，生产计划、人力资源、设备利用、质量保证等工作难度大，要求生产运作 系统具有良好的适应性。
生产型企业信息化过程
ERP－Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统
建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提 供生产管理和决策的管理平台。ERP系统系统增加了包括财务预测、生产 能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管 理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。
《欧洲钢铁工业技术发展指南》：“对于降低生产成本、提高产品质量、 快速响应市场需求、减少环境污染和资源消耗只能通过全流程自动控制 系统的优化设计来实现。”
生产型企业信息化过程
阶段 企业经营方面
（I） 追求降低成本 60年代 手工订货发货
生产缺货频繁
（II） 计划偏离实际 70年代 人工完成车间
作业计划
生产-储存-装配式(Assemble-To-Order) 总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客户订货→装配计划→产品组装 →产品交货 按ATS方式运作的前提条件是产品个性化，零部件通用化，储存一定数量的通用 零部件，满足不同客户的订货要求。这种运作模式具有前面两种模式的优点。
生产型企业生存环境
生产－科技高速发展加速产品更新换代速度 如医药产品50%是近5年研制出来的，每两年计算机就有一次重要的技术 突破。技术环境的变化使生产系统的适应性、创新性，快速反应能力， 成了企业生存和发展的关键。
用户需求趋向个性化、多样化 客户开始采取多品种、小批量、多批次的订货方式。
市场竞争日益激烈 客户随着世界市场一体化进程的加快，国内企业、特别是中小型企业面 临的竞争压力日益加大。为了生存和发展，企业生产运作系统必须满足 高质量、高效率、低成本、高柔性、短且准时的交货期要求。
产对象的价值增值过
废品
程。
信息 成本
随着原材料和各种辅
质量
助材料的消耗，逐步
进度
改变生产对象的物理
系统状况 性质和化学性质，最
终变为产成品（副产
品、环保要求）。
生产型企业类型
按生产过程的连续性质分:
连续式生产运作系统（流程式） 连续式生产是指物料按一定的工艺顺序、连续地通过生产过程各环节，在 运动中不断地改变其形态和性能，最后转化成产成品的生产方式(化工、 石油、冶金、食品、造纸等)。
全球化供应链运作模式快速发展 全球供应链运营理念和模式，使企业间的竞争变为供应链之间的竞争， 强调企业间的核心竞争力和供应链的整体竞争力。
生产型企业生产模式
•大批量生产模式
•定制式生产模式
六、七十年代
八、九十年代
生产型企业制造战略
90 年代～：市场响应速度 80 年代：产品质量 70 年代：生产成本 50 -60 年代：生产规模 生产型企业制造战略的变化过程
（III） 追求竞争优势 80年代 各子系统缺乏联
系，矛盾重重 （IV） 追求创新 90年代 要求适应市场环
境的迅速变化
ERP发展历程
问题提出 管理软件发展阶段
如何确定订货 时间和订货数 量
时段式MRP系统
如何保证计划 得到有效实施 和及时调整
闭环式MRP系统
理论基础
库存管理理论、 主生产计划、 BOM与物料需求 计划、期量标准
离散式生产运作系统(加工装配式） 物料分别在不同时间和地点生产出零部件，再按一定的要求集合装配成 产成品的生产运作方式(如电子、轻工、机械等产品）。
生产型企业类型
按与市Inventory)
预测需求→确定计划→组织生产→成品入库→销售 库存式生产运作模式可以较好地满足随机小批量需求；同时企业生产运作系统运 行均衡，质量稳定、人力、设备等自然可以得到较充分的运用。但运作过程的产 成品占用的流动资金大，具有一定的市场风险，对需求变化的适应性较差。一般 用于通用产品生产。
能力需求计划 车间作业管理 计划、实施、反 馈与控制的循环
如何实现企业 管理系统的一 体化
如何在社会范 围内利用一切 可利用的资源
MRPII系统 ERP系统
系统集成技术 物流管理 决策与仿真
供应链管理 混合型生产管理 预测控制
生产型企业信息化过程
MRP阶段(Material Require Planning)
生产型企业的生产计划和调度解决方案 及工业应用实例
陈玉旺 博士研究生 上海交通大学自动化系&铜陵市科技局
E-mail: cywpeak@
提纲
生产型企业概述 生产型企业信息化过程 生产计划和调度系统功能 生产计划和调度解决方案 工业应用实例
• 炼钢连铸生产计划与调度解决方案 • 热轧生产调度系统
生产型企业制造战略
如何适应新的生产企业生存环境，实施生产型企业的制 造战略，实现制造过程的信息化和综合自动化是提升企业核 心竞争力的重要手段？
十六大报告明确指出“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史 性任务。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信 息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效 益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工 业化路子。”
MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工 工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程 的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计 算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到 产、供、销的全部生产过程。
研究领域和项目实施方向
生产型企业概述
生产系统
物质资源 人力 原材料 辅助材料 输入 零配件等 信息 生产计划 技术标准 工艺规程 效益指标
生产过程 加工制造 按预定技 术要求改 输出 变对象的 形状、尺 寸物理性 质和化学 性质的过 程
反馈
物质资源 产品
生产过程既是物料消 耗过程，同时也是生
服务
订单-生产式生产系统(Make-To-Order)
客户订货→确定计划→组织生产→交货 订单式生产可以大幅度地减少产成品库存量，降低流动资金占用额，避免市场风 险。但这种方式对生产运作系统的管理水平要求高，需求随机波动对运作过程影 响大，生产计划、人力资源、设备利用、质量保证等工作难度大，要求生产运作 系统具有良好的适应性。
生产型企业信息化过程
ERP－Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统
建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提 供生产管理和决策的管理平台。ERP系统系统增加了包括财务预测、生产 能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管 理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。
《欧洲钢铁工业技术发展指南》：“对于降低生产成本、提高产品质量、 快速响应市场需求、减少环境污染和资源消耗只能通过全流程自动控制 系统的优化设计来实现。”
生产型企业信息化过程
阶段 企业经营方面
（I） 追求降低成本 60年代 手工订货发货
生产缺货频繁
（II） 计划偏离实际 70年代 人工完成车间
作业计划
生产-储存-装配式(Assemble-To-Order) 总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客户订货→装配计划→产品组装 →产品交货 按ATS方式运作的前提条件是产品个性化，零部件通用化，储存一定数量的通用 零部件，满足不同客户的订货要求。这种运作模式具有前面两种模式的优点。
生产型企业生存环境
生产－科技高速发展加速产品更新换代速度 如医药产品50%是近5年研制出来的，每两年计算机就有一次重要的技术 突破。技术环境的变化使生产系统的适应性、创新性，快速反应能力， 成了企业生存和发展的关键。
用户需求趋向个性化、多样化 客户开始采取多品种、小批量、多批次的订货方式。
市场竞争日益激烈 客户随着世界市场一体化进程的加快，国内企业、特别是中小型企业面 临的竞争压力日益加大。为了生存和发展，企业生产运作系统必须满足 高质量、高效率、低成本、高柔性、短且准时的交货期要求。
产对象的价值增值过
废品
程。
信息 成本
随着原材料和各种辅
质量
助材料的消耗，逐步
进度
改变生产对象的物理
系统状况 性质和化学性质，最
终变为产成品（副产
品、环保要求）。
生产型企业类型
按生产过程的连续性质分:
连续式生产运作系统（流程式） 连续式生产是指物料按一定的工艺顺序、连续地通过生产过程各环节，在 运动中不断地改变其形态和性能，最后转化成产成品的生产方式(化工、 石油、冶金、食品、造纸等)。
全球化供应链运作模式快速发展 全球供应链运营理念和模式，使企业间的竞争变为供应链之间的竞争， 强调企业间的核心竞争力和供应链的整体竞争力。
生产型企业生产模式
•大批量生产模式
•定制式生产模式
六、七十年代
八、九十年代
生产型企业制造战略
90 年代～：市场响应速度 80 年代：产品质量 70 年代：生产成本 50 -60 年代：生产规模 生产型企业制造战略的变化过程
（III） 追求竞争优势 80年代 各子系统缺乏联
系，矛盾重重 （IV） 追求创新 90年代 要求适应市场环
境的迅速变化
ERP发展历程
问题提出 管理软件发展阶段
如何确定订货 时间和订货数 量
时段式MRP系统
如何保证计划 得到有效实施 和及时调整
闭环式MRP系统
理论基础
库存管理理论、 主生产计划、 BOM与物料需求 计划、期量标准
离散式生产运作系统(加工装配式） 物料分别在不同时间和地点生产出零部件，再按一定的要求集合装配成 产成品的生产运作方式(如电子、轻工、机械等产品）。
生产型企业类型
按与市Inventory)
预测需求→确定计划→组织生产→成品入库→销售 库存式生产运作模式可以较好地满足随机小批量需求；同时企业生产运作系统运 行均衡，质量稳定、人力、设备等自然可以得到较充分的运用。但运作过程的产 成品占用的流动资金大，具有一定的市场风险，对需求变化的适应性较差。一般 用于通用产品生产。
能力需求计划 车间作业管理 计划、实施、反 馈与控制的循环
如何实现企业 管理系统的一 体化
如何在社会范 围内利用一切 可利用的资源
MRPII系统 ERP系统
系统集成技术 物流管理 决策与仿真
供应链管理 混合型生产管理 预测控制
生产型企业信息化过程
MRP阶段(Material Require Planning)
生产型企业的生产计划和调度解决方案 及工业应用实例
陈玉旺 博士研究生 上海交通大学自动化系&铜陵市科技局
E-mail: cywpeak@
提纲
生产型企业概述 生产型企业信息化过程 生产计划和调度系统功能 生产计划和调度解决方案 工业应用实例
• 炼钢连铸生产计划与调度解决方案 • 热轧生产调度系统
生产型企业制造战略
如何适应新的生产企业生存环境，实施生产型企业的制 造战略，实现制造过程的信息化和综合自动化是提升企业核 心竞争力的重要手段？
十六大报告明确指出“实现工业化仍然是我国现代化进程中艰巨的历史 性任务。信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信 息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高、经济效 益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工 业化路子。”