北大光华本科管理学7
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北大光华本科管理学7
竞争对手分析要素
• 基本框架
•长远目标 •(动力)
•现行战略 •(竞争方式)
•对手进攻与 •反击行动概略
•假设 •(认知模式)
•能力 •(优势与弱点)
北大光华本科管理学7
实用方法：竞争对手情报系统
• 任务:收集资料与数据→数据编辑→数据归类→
消化性分析→与战略制定者交流信息→战略制 定所需的竞争对手分析.
北大光华本科管理学7
附：企业理论的发展：资源/能力理论
• 企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。 • 主要的研究问题：
– 企业存在和差异的原因？ – 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与
识别？ – 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如
何被利用的？
• 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论； 动态能力
体化威胁
• 买方拥有全面的信息
• 供应商议价能力
• 供应商相对集中
• 供应商的产品居于垄断 地位
• 供应商形成可信的前向 一体化威胁
• 供应商产品有差别或已 建立了转换成本
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7.1.2 战略集团分析
• 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争 的一群组织
• 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利 用的机会与面临的威胁
• 出版资料：产业研究（书本，专题研究）；
协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专 业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、 年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所 在地的报纸等。
• 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与
服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程 等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议， 市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券 分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销 售商和顾客等。
• 预测技术
– 定量预测技术与定性预测技术（P198）
• 预测效果与改进建议（P197）
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预测技术
• 定量预测技术
• 时间序列分析 • 回归模型 • 计量经济学模型 • 替代效应模型
• 定性预测技术
• 专家组的意见 • 销售人员的估计 • 顾客评价或市场调研
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7.1.7 实用方法：面向TQM的基准化
北大光华本科管理学7
各要素的内涵
• 研究与开发：商品化产品的全过程：基础与应 用研究，模板与设计，工艺，市场研究、产品 定位等
• 生产运营：原材料采购、生产计划、设备、制 造技术、制造或装配等；
• 市场营销：产品调拨、产品推介、广告、促销、 售后服务等；
• 总经理和财务：公司与外部环境关系；战略决 策与资源分配方式，融资、公关；对各职能领 域的目标的决策、指导与控制；管理服务。
北大光华本科管理学7
各要素的内涵
• 组织能力：组织机构、标准、规则和程 序等；
• 管理能力：管理者能胜任的工作类型， 基于特定的培训、经验与知识
• 三类主流工业企业：消费品、工业品、 军事与国防
• 经简化和调整后可适用欲贸易、金融、 服务企业
北大光华本科管理学7
能力状态表的应用
• 与同行业竞争对手相比，可获知资源与 能力方面的优弱点
• 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。
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竞争对手情报系统
• 数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接
触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员 就对手情况定期报告；
• 数据归类：分对手文件卷宗，对手及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类；
• 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，
• 关键影响因素数量较少情况下的方案确 定：关键因素的不同状况与组合；
• 关键影响因素数量较多情况下的方案确 定：乐观、中等、悲观等
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7.1.6 预测与预测方法
• 预测类型
– 环境分析、扫描中的预测（如顾客需求预 测—功能预测、技术变革的预测等）
– 建立在其基础上的经营预测（如收入的预测 等）
• 与要进入行业的竞争对手相比，可获知 进入新领域时本企业的竞争能力
• 结合行业成功关键要素（KSFs），可使 上述分析更为精确
• 对能力状态表进行扩展，可进行多业务 协同效果分析
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战略能力（Strategic Capability， Ansoff，1979）
• 是对ESO在支持其特定的推进力（thrust） 的有效性的衡量。它是以下因素决定：
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顾客分析
• 市场/顾客细分化 • 顾客价值地图分析/价值曲线创新 • 潜在需求分析/功能分析/Visioneering
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顾客价值命题：要素与类型
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7.1.3 竞争对手分析
• 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 • 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力. • 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行
• 替代品的价格 • 替代品的性能 • 转换成本
• 潜在进入者的威胁
• 成长前景 • 规模经济 • 学习或经验曲线 • 品牌忠诚或转换成本 • 资本要求 • 分销渠道或关键投入
品 • 政府政策 • 现有竞争者预期报复
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• 购买者议价能力
• 买方相对集中 • 买方在渠道方面居于垄
垄断地位 • 买方无转换成本 • 买方形成可信的后向一
• 理论基础：交易费用经济学与委托—代 理理论
北大光华本科管理学7
附：企业理论的发展：契约理论
• 主要回答3个问题：
– 企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？ – 什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）
的最优安排？ – 委托人和代理人之间的契约如何安排？
• 把企业看作是一种契约关系：抓住了企 业交易本质而忽略了其能力本质；部分 解答了企业的存在以及企业效率为何不 同。
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基准化的基本步骤
• 管理当局成立基准化项目团队，团队最 初任务是确定什么应当基准化，确定竞 争对手，以及决定收集数据的方法；
• 团队从内部收集作业数据和从外部收集 其他组织的数据；
• 通过分析数据，找出差距及其原因； • 制定和实施行动计划，最终达到或超过
其他组织的标准。
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– 一般管理技能状态与数量 – 运营管理技能状态与数量 – ESO的技术的范围与质量
• 战略能力在所有的竞争力要素与战略推进 力相匹配，其数量与战略预算（营销与创 新方面预算）相匹配，技术能满足市场需 要时是最优的。
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ESO战略行为：环境变化下的战
略推进力水平（Ansoff，1979）
• -有形资产：物质资产（设备、厂房等）；财务资源（流动资金、 现金等）
• -无形资产：声誉(品牌、商誉等)、技术性(专利与技术等)、文 化；
• -组织能力：组织资源通过有机结合将投入转化为产出的能力。
• 3.性质:资产价值不同;容量不同(多少与持续时间）; 积累与衰减速度不同、专门性不同等。
• 注意：可利用的资源；资源、能力与战略关系
对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品 线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。
• 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人
呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关 于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。
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7.1.4 宏观环境分析
• 分析环境影响的 PEST • 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸
7.2 评价资源与能力的技术
• 分析目的：资源/能力；优势与弱点 • 分析方法
– 人才、财务、设备、无形资产（声誉、技术、 文化）等资源
– 资源在采购、生产、营销、人力资源管理、 技术开发等方面分布与结合（价值链）
– 结构、系统、流程、文化 – 核心竞争力/能力
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附：企业理论的发展：古典学说
动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱 或激烈);报复效果. • 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们 对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在 和他们竞争. • 实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性, 如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等) 影响反应方式、程度与速度, (美国国内航空业79-86 年数据)
技术传播速度;折旧和报废速度等. • 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况? • 2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至
更长)?
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7.1.5环境扫描与方案（情景） 确定
• 环境扫描：浏览、监视大量的环境信息， 以觉察正在出现的趋势，并形成若干可 能情景或方案（Scenarios）；
• 新古典经济学：投入与产出之间的技术 关系（同质的——“黑箱”生产函数）
• 企业家理论：企业家精神与功能（能力 是有差异的——人格化的能力体）
• 管理者行为理论：新古典方法来考虑 “所有者与控制者分离”下管理者行为 动机与影响
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附：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业理论的发展：契约理论
• 企业是一系列（不完全）契约的有机组 合，是人与人之间的交易关系，是所有 企业成员及企业与企业之间（约束条件 下最优化）博弈的结果。
规定;劳动法;政府稳定性等. • 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨
胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. • 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地
理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度. • 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;
•现有企 •业的竞争
•顾客 •的力量
•替代品 •的威胁
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现有竞争者的竞争
• 竞争者数量与规模 – 众多的、势均力敌的竞争者
• 增长速度变化 • 产品差别化程度 • 企业多样性 • 生产能力利用 • 固定成本比例 • 退出障碍 • 受其他四种力量的影响
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• 替代品的威胁
• 基准化（Benchmarking），又称标杆瞄准， 指管理者分析各个领域的领先者的方法， 然后模仿它们的做法来改进自己的质量或 效率。
• 例子：施乐在70年代末通过与富士的合资 公司学习日本对手高效率的秘密，用于改 进自己的质量与效率。
• 例子：福特公司80年代开发金牛座轿车， 围绕400多个（顾客认为）重要的性能指标， 进行广泛基准化，获得成功。
• 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位； 统一框架等
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7.2.1 组织资产:分类与性质
• 1.含义：组织所拥有或可以利用的资源与能力。 • 2.分类：根据研究目的可以有所不同；从企业实务的
角度，可以分为人、财、物、无形资产、组织能力等.
• -人力资源：人员的数量、专门技能与知识、沟通与相互作用能 力、激励（Motivation）；
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2020/11/12
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7.计划的工具与技术
• 7.1 评价环境的技术 • 7.2 评价资源与能力的技术 • 7.3 预算 • 7.4 作业计划工具
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7.1.1竞争环境的结构性分析:五力分 析
• 1.基本框架
•潜在进入 •者的威胁
•供应商 •的力量
• 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经
理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞 争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定 者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有 益的。
• 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把
数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高 层管理人员）。
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收集资料和数据
• 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化 程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角 度分析
• 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基 础为稀缺资源或能力
• 战略空间: 战略地图上的不同区域
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战略集团分析应用
• 1)建立新的战略集团; • 2)转移到位置更佳的战略集团; • 3)加强集团地位与公司在集团中地位; • 4)入侵其他战略集团；
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资源、能力与战略关系
•机会/威胁 •产业成功 •关键因素
•战略 •组织能力
•资源
长
•竞争优势 •及其维持
期 优 良
表
现
•
•物质 •财
•无形资产
•人力
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能力的层级
•核心竞争力 •竞争力 •能力
•增加
•价值
•难度
•资源
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企业能力状态表（Ansoff，1965）
竞争对手分析要素
• 基本框架
•长远目标 •(动力)
•现行战略 •(竞争方式)
•对手进攻与 •反击行动概略
•假设 •(认知模式)
•能力 •(优势与弱点)
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实用方法：竞争对手情报系统
• 任务:收集资料与数据→数据编辑→数据归类→
消化性分析→与战略制定者交流信息→战略制 定所需的竞争对手分析.
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附：企业理论的发展：资源/能力理论
• 企业是不同质的资源/能力组合体——能力本质。 • 主要的研究问题：
– 企业存在和差异的原因？ – 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与
识别？ – 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如
何被利用的？
• 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论； 动态能力
体化威胁
• 买方拥有全面的信息
• 供应商议价能力
• 供应商相对集中
• 供应商的产品居于垄断 地位
• 供应商形成可信的前向 一体化威胁
• 供应商产品有差别或已 建立了转换成本
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7.1.2 战略集团分析
• 定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争 的一群组织
• 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利 用的机会与面临的威胁
• 出版资料：产业研究（书本，专题研究）；
协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专 业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、 年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所 在地的报纸等。
• 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与
服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程 等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议， 市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券 分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销 售商和顾客等。
• 预测技术
– 定量预测技术与定性预测技术（P198）
• 预测效果与改进建议（P197）
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预测技术
• 定量预测技术
• 时间序列分析 • 回归模型 • 计量经济学模型 • 替代效应模型
• 定性预测技术
• 专家组的意见 • 销售人员的估计 • 顾客评价或市场调研
北大光华本科管理学7
7.1.7 实用方法：面向TQM的基准化
北大光华本科管理学7
各要素的内涵
• 研究与开发：商品化产品的全过程：基础与应 用研究，模板与设计，工艺，市场研究、产品 定位等
• 生产运营：原材料采购、生产计划、设备、制 造技术、制造或装配等；
• 市场营销：产品调拨、产品推介、广告、促销、 售后服务等；
• 总经理和财务：公司与外部环境关系；战略决 策与资源分配方式，融资、公关；对各职能领 域的目标的决策、指导与控制；管理服务。
北大光华本科管理学7
各要素的内涵
• 组织能力：组织机构、标准、规则和程 序等；
• 管理能力：管理者能胜任的工作类型， 基于特定的培训、经验与知识
• 三类主流工业企业：消费品、工业品、 军事与国防
• 经简化和调整后可适用欲贸易、金融、 服务企业
北大光华本科管理学7
能力状态表的应用
• 与同行业竞争对手相比，可获知资源与 能力方面的优弱点
• 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。
北大光华本科管理学7
竞争对手情报系统
• 数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接
触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员 就对手情况定期报告；
• 数据归类：分对手文件卷宗，对手及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类；
• 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，
• 关键影响因素数量较少情况下的方案确 定：关键因素的不同状况与组合；
• 关键影响因素数量较多情况下的方案确 定：乐观、中等、悲观等
北大光华本科管理学7
7.1.6 预测与预测方法
• 预测类型
– 环境分析、扫描中的预测（如顾客需求预 测—功能预测、技术变革的预测等）
– 建立在其基础上的经营预测（如收入的预测 等）
• 与要进入行业的竞争对手相比，可获知 进入新领域时本企业的竞争能力
• 结合行业成功关键要素（KSFs），可使 上述分析更为精确
• 对能力状态表进行扩展，可进行多业务 协同效果分析
北大光华本科管理学7
战略能力（Strategic Capability， Ansoff，1979）
• 是对ESO在支持其特定的推进力（thrust） 的有效性的衡量。它是以下因素决定：
北大光华本科管理学7
顾客分析
• 市场/顾客细分化 • 顾客价值地图分析/价值曲线创新 • 潜在需求分析/功能分析/Visioneering
北大光华本科管理学7
顾客价值命题：要素与类型
北大光华本科管理学7
7.1.3 竞争对手分析
• 目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 • 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力. • 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行
• 替代品的价格 • 替代品的性能 • 转换成本
• 潜在进入者的威胁
• 成长前景 • 规模经济 • 学习或经验曲线 • 品牌忠诚或转换成本 • 资本要求 • 分销渠道或关键投入
品 • 政府政策 • 现有竞争者预期报复
北大光华本科管理学7
• 购买者议价能力
• 买方相对集中 • 买方在渠道方面居于垄
垄断地位 • 买方无转换成本 • 买方形成可信的后向一
• 理论基础：交易费用经济学与委托—代 理理论
北大光华本科管理学7
附：企业理论的发展：契约理论
• 主要回答3个问题：
– 企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？ – 什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）
的最优安排？ – 委托人和代理人之间的契约如何安排？
• 把企业看作是一种契约关系：抓住了企 业交易本质而忽略了其能力本质；部分 解答了企业的存在以及企业效率为何不 同。
北大光华本科管理学7
基准化的基本步骤
• 管理当局成立基准化项目团队，团队最 初任务是确定什么应当基准化，确定竞 争对手，以及决定收集数据的方法；
• 团队从内部收集作业数据和从外部收集 其他组织的数据；
• 通过分析数据，找出差距及其原因； • 制定和实施行动计划，最终达到或超过
其他组织的标准。
北大光华本科管理学7
– 一般管理技能状态与数量 – 运营管理技能状态与数量 – ESO的技术的范围与质量
• 战略能力在所有的竞争力要素与战略推进 力相匹配，其数量与战略预算（营销与创 新方面预算）相匹配，技术能满足市场需 要时是最优的。
北大光华本科管理学7
ESO战略行为：环境变化下的战
略推进力水平（Ansoff，1979）
• -有形资产：物质资产（设备、厂房等）；财务资源（流动资金、 现金等）
• -无形资产：声誉(品牌、商誉等)、技术性(专利与技术等)、文 化；
• -组织能力：组织资源通过有机结合将投入转化为产出的能力。
• 3.性质:资产价值不同;容量不同(多少与持续时间）; 积累与衰减速度不同、专门性不同等。
• 注意：可利用的资源；资源、能力与战略关系
对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品 线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。
• 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人
呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关 于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。
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7.1.4 宏观环境分析
• 分析环境影响的 PEST • 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸
7.2 评价资源与能力的技术
• 分析目的：资源/能力；优势与弱点 • 分析方法
– 人才、财务、设备、无形资产（声誉、技术、 文化）等资源
– 资源在采购、生产、营销、人力资源管理、 技术开发等方面分布与结合（价值链）
– 结构、系统、流程、文化 – 核心竞争力/能力
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附：企业理论的发展：古典学说
动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱 或激烈);报复效果. • 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们 对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在 和他们竞争. • 实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性, 如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等) 影响反应方式、程度与速度, (美国国内航空业79-86 年数据)
技术传播速度;折旧和报废速度等. • 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况? • 2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至
更长)?
北大光华本科管理学7
7.1.5环境扫描与方案（情景） 确定
• 环境扫描：浏览、监视大量的环境信息， 以觉察正在出现的趋势，并形成若干可 能情景或方案（Scenarios）；
• 新古典经济学：投入与产出之间的技术 关系（同质的——“黑箱”生产函数）
• 企业家理论：企业家精神与功能（能力 是有差异的——人格化的能力体）
• 管理者行为理论：新古典方法来考虑 “所有者与控制者分离”下管理者行为 动机与影响
北大光华本科管理学7
附：ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业理论的发展：契约理论
• 企业是一系列（不完全）契约的有机组 合，是人与人之间的交易关系，是所有 企业成员及企业与企业之间（约束条件 下最优化）博弈的结果。
规定;劳动法;政府稳定性等. • 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨
胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. • 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地
理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度. • 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;
•现有企 •业的竞争
•顾客 •的力量
•替代品 •的威胁
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现有竞争者的竞争
• 竞争者数量与规模 – 众多的、势均力敌的竞争者
• 增长速度变化 • 产品差别化程度 • 企业多样性 • 生产能力利用 • 固定成本比例 • 退出障碍 • 受其他四种力量的影响
北大光华本科管理学7
• 替代品的威胁
• 基准化（Benchmarking），又称标杆瞄准， 指管理者分析各个领域的领先者的方法， 然后模仿它们的做法来改进自己的质量或 效率。
• 例子：施乐在70年代末通过与富士的合资 公司学习日本对手高效率的秘密，用于改 进自己的质量与效率。
• 例子：福特公司80年代开发金牛座轿车， 围绕400多个（顾客认为）重要的性能指标， 进行广泛基准化，获得成功。
• 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位； 统一框架等
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7.2.1 组织资产:分类与性质
• 1.含义：组织所拥有或可以利用的资源与能力。 • 2.分类：根据研究目的可以有所不同；从企业实务的
角度，可以分为人、财、物、无形资产、组织能力等.
• -人力资源：人员的数量、专门技能与知识、沟通与相互作用能 力、激励（Motivation）；
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7.计划的工具与技术
• 7.1 评价环境的技术 • 7.2 评价资源与能力的技术 • 7.3 预算 • 7.4 作业计划工具
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7.1.1竞争环境的结构性分析:五力分 析
• 1.基本框架
•潜在进入 •者的威胁
•供应商 •的力量
• 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经
理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞 争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定 者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有 益的。
• 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把
数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高 层管理人员）。
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收集资料和数据
• 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化 程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角 度分析
• 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基 础为稀缺资源或能力
• 战略空间: 战略地图上的不同区域
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战略集团分析应用
• 1)建立新的战略集团; • 2)转移到位置更佳的战略集团; • 3)加强集团地位与公司在集团中地位; • 4)入侵其他战略集团；
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资源、能力与战略关系
•机会/威胁 •产业成功 •关键因素
•战略 •组织能力
•资源
长
•竞争优势 •及其维持
期 优 良
表
现
•
•物质 •财
•无形资产
•人力
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能力的层级
•核心竞争力 •竞争力 •能力
•增加
•价值
•难度
•资源
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企业能力状态表（Ansoff，1965）