管理学第7章 战略性计划
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• 一个公司的竞争战略目标在于使公司能在行业内 进行恰当定位，以最有效地抗击五种竞争作用力 并影响它们朝有利自己的方向变化。
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
②潜在
入侵者
新进入者的威胁
⑤供应商
供方的讨价 还价能力
①行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价
还价能力
④买方
替代产品或替代服务的威胁
③替代
品生产商
政府政策
• 政府对企业是否采取限制、封锁或者补贴、 鼓励的政策是影响进入者进入行业的重要 因素。
③ 替代品生产商研究
• 替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品；第二，判 断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ；
• 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视 以下两类替代品研究：容易导致价格改善 的替代品和现行盈利率很高的替代品。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 外部 作业 后勤
市场营 销和销
服务
售
利润 利润
基本活动
图 7-2 企业价值链
7.2.5 顾客(目标市场)
• 总体市场分析( General market analyzing) • 市场细分(market segmentation) • 目标市场确定(market targeting) • 产品定位(product positioning)
第7章 战略性计划
本章内容重点 1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
[问题思考] 螳螂捕蝉 黄雀在后
市场竞争是残酷的,在你看中别人手里 的面包时,你碗里的米饭极有可能已经成为 别人的目标。所以企业的领导人在拓展自 己的市场时一定要小心从事，如果贸然发 动攻势，很可能自己的目标没有达到，反 而失去了已有的优势。
• 买方是否大批量或集中购买 ； • 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ； • 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； • 买方面临的购买转移成本大小； • 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程
中的一项重要投入； • 买方是否采取“后向一体化”的策略 ； • 买方行业获利状况 ； • 买方对产品是否具有充分信息 ；
生动逼真的描述
当我们确立了核心价值观、核心目标 以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后， 要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要 用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了 未来的图画。
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody
愿景展望 (envisioned furture)
• 要收集有关资料，密切注视竞争对手的发 展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产 品、新市场，使企业在竞争中争取主动地 位。
竞争对手竞争实力的主要指标：
• (1)销售增长率：指企业当年销售额增长额与上 年销售额相的比值。
– 销售增长率 ↗ 用户在增加，竞争能力在提高↗ 。 – 销售增长率 ↘ 用户在减少，竞争能力在衰退↘ 。
核心意识形态 (core ideology)
愿景展望 (envisioned future)
核心目标(core ideology)
• 享受有益于公众的技术革新和技术 应用所开来的真正乐趣
生动逼真的描述(vivid description)
• 我们将生产遍及全球的产品……我 们要成为进入美国市场并在那里直接 销售的第一个日本公司……我们要由 创新获取成功，而这些创新美国公司 却未能获得成功，比如晶体管收音 机……从现在起的50年，我们的品牌 要在世界范围内家喻户晓……并且创 新与质量能与任何最富创新精神的公 司相媲美……“日本制造”将意味着 品质优良，而非质量低劣。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
10～30年的宏伟的、大胆的、难度的目标
Merck公司： ●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司
Sony公司： ●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)
Walt Disney公司： ●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根 据工业标准(1960年代)
① 行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
现有竞争对手研究
主要竞争对手研究
主要竞争对手动向研究
竞争对手基本情况研究
• 竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量 有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各 自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自 己的威胁特别大。
• 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。 • 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市
资本需求
• 资本需求是指在行业中生产经营不仅需要 大量现金，而且风险较大。加入者要在持 有大量资金，而且冒很大风险的情况下才 能进入。
在位优势
• 在位优势指行业中已在位的企业由于一段 时间的经营而积累起来的优势，如专有产 品技术、最佳供应渠道、销售渠道优势、 市场位置优势、经验优势等。
• 新进入者如果没有特殊优势的话，很难与 现有行业内的企业进行竞争。
• 典型的消费品市场细分变量
典型的消费品市场细分变量
• 地理因素(geographic) • 人口统计因素(demographic) • 心理特征因素(psychographics) • 行为因素(behavioral)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
• （五）自然环境
– 地理位置、气候条件及其变化、资源状况。
7.2.2 行业环境
• 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或 几个行业的环境。我们称行业环境为“地”。
• 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作 用力，图7—1 。
• 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜 力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化 而发生根本性的变化。
• 差别化会迫使进入者用很大的代价来树立 自己的信誉和克服现有用户对原有产品的 忠诚。这种努力通常是以亏损为代价，而 且要花很长时间才能达到目的。
转移成本
• 转移成本是指购买者将从某一供应商处购 买产品转移到向另一供应商处购买产品所 支付的一次性成本。
• 如果转移成本太高，则买方不会接受进入 者所提供的产品或服务，这样会迫使进入 者为买方在成本或服务上做出重大的改进 才能保证买方的需要。
远大的愿景
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
生动逼真的描述
愿景和使命陈述
愿景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是“我们想成为 什么和我们的使命是什么?”
核心价值观
核心价值观是组织持久的 和本质的原则。是一般性 的指导原则。 举例(1、2、3）
• (2)市场占有率：指企业在市场总容量中所占的 份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例 是由本企业占领的。
• (3)产品的获利能力：可用销售利润率表示。
② 入侵者研究
• 某一行业被入侵的威胁主要取决于行业的进入障 碍。影响行业进入障碍的因素有：
• 规模经济 • 产品差别化 • 转移成本 • 资本需求 • 在位优势 • 政府政策
7.2.4 企业自身
• 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究， 其目的是“识长短”，即与对手相比，认 清企业自身的实力与不足；
• “价值链”(value chain)分析法
“价值链”(value chain)分析法
• 图7-2； • 根据价值链分析法，每个企业都是设计、
生产、营销、交货以及对产品起辅助作用 的各种价值活动的集合。 • 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities) 两类。
规模经济
• 规模经济：指生产单位产品的成本随生产 规模的增加而降低。
• 规模经济的作用是迫使进入者必须以大的 生产规模进入并遭受现有企业强烈抵制的 风险，或者以小规模生产而接受产品成本 高的劣势。这两种情况都会使进入者望而 却步。
产品差别化
• 产品差别化指的是现有企业所具有的产品 商标信誉和用户的忠诚度。
1、总体市场分析
• 市场的主要特征
市场容量 市场交易便利程度
• 市场容量决定企业发展的可能边界；
• 市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易 的可实现程度；
2、市场细分
• 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有 不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品 或市场组合。
• 市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段、 分析阶段、聚类并描述阶段 。
⑤ 供应商的讨价还价能力研究
• 要素供应方行业的集中化程度； • 要素替代品行业的发展状况； • 本行业是否是供方集团的主要客户； • 要素是否是该企业的主要投入资源； • 要素是否存在差别化或转移成本是否低； • 要素供应者是否采取“前向一体化”
7.2.3 竞争对手
竞争对手范围要广于“行业内的 现有竞争对手”，包含潜在的竞争对 手。
④ 买方的讨价还价能力研究
• 消费者在两个方面影响着行业内企业的经 营；第一，买方对产品的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业 的发展边界。第二，不同买方的讨价还价 能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影 响企业的获利能力。
• 买方的讨价还价能力影响因素 。
买方的讨价还价能力影响因素
外部一般环境
政治环境
社会环境
经济环境
技术环境
自然环境
• （一）政治环境
– 社会制度、执政党的性质、政府的方针政策、法令等。
• （二）经济环境
– 1.宏观经济环境 – 人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其
变化情况、国民经济发展水平和发展速度。 – 2.微观经济环境 – 消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
Walt Disney公司价值观
●不许悲观失望 ●弘扬和宣传健康向上的美国文 化 ●创新，梦想，想象 ●对工作充满热情，细致人微， 持之以恒永远保持迪斯尼公司的 神奇形象
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的， 不是具体的目标或公司战略 。
Merck公司: ●我们的工作是源自文库持和改善人类的生活
Sony公司: ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
• 主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对 手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定 相应的竞争策略 。
竞争对手发展动向研究
• 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或 转移动向和产品发展动向。
举例1
Merck公司价值观
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人
类的工作
举例2
Sony公司价值观
●弘扬日本文化，提高国家地位 ●作为开拓者，不模仿别人，努
力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓励每个人的才能和创
造力
举例3
图7-1 驱动行业竞争的五种力量
②潜在
入侵者
新进入者的威胁
⑤供应商
供方的讨价 还价能力
①行业竞争对手
现有企业间的竞争
买方的讨价
还价能力
④买方
替代产品或替代服务的威胁
③替代
品生产商
政府政策
• 政府对企业是否采取限制、封锁或者补贴、 鼓励的政策是影响进入者进入行业的重要 因素。
③ 替代品生产商研究
• 替代品生产商的分析主要包括两个内容： 第一，判断哪些产品是替代品；第二，判 断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ；
• 在判断威胁最大的替代品时，应特别重视 以下两类替代品研究：容易导致价格改善 的替代品和现行盈利率很高的替代品。
企业基础设施
辅 助
人力资源管理
活
动
技术开发
采购
内部 后勤
生产 外部 作业 后勤
市场营 销和销
服务
售
利润 利润
基本活动
图 7-2 企业价值链
7.2.5 顾客(目标市场)
• 总体市场分析( General market analyzing) • 市场细分(market segmentation) • 目标市场确定(market targeting) • 产品定位(product positioning)
第7章 战略性计划
本章内容重点 1、组织的 远景和使命陈述 2、战略环境分析的内容和方法 3、企业的战略选择
[问题思考] 螳螂捕蝉 黄雀在后
市场竞争是残酷的,在你看中别人手里 的面包时,你碗里的米饭极有可能已经成为 别人的目标。所以企业的领导人在拓展自 己的市场时一定要小心从事，如果贸然发 动攻势，很可能自己的目标没有达到，反 而失去了已有的优势。
• 买方是否大批量或集中购买 ； • 买方这一业务在其购买额中的份额大小 ； • 产品或服务是否具有价格合理的替代品 ； • 买方面临的购买转移成本大小； • 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程
中的一项重要投入； • 买方是否采取“后向一体化”的策略 ； • 买方行业获利状况 ； • 买方对产品是否具有充分信息 ；
生动逼真的描述
当我们确立了核心价值观、核心目标 以及宏伟、大胆、有难度的远大目标后， 要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要 用生动逼真的语言表达出来。语言描绘了 未来的图画。
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述
核心意识形态 (core ideolody
愿景展望 (envisioned furture)
• 要收集有关资料，密切注视竞争对手的发 展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产 品、新市场，使企业在竞争中争取主动地 位。
竞争对手竞争实力的主要指标：
• (1)销售增长率：指企业当年销售额增长额与上 年销售额相的比值。
– 销售增长率 ↗ 用户在增加，竞争能力在提高↗ 。 – 销售增长率 ↘ 用户在减少，竞争能力在衰退↘ 。
核心意识形态 (core ideology)
愿景展望 (envisioned future)
核心目标(core ideology)
• 享受有益于公众的技术革新和技术 应用所开来的真正乐趣
生动逼真的描述(vivid description)
• 我们将生产遍及全球的产品……我 们要成为进入美国市场并在那里直接 销售的第一个日本公司……我们要由 创新获取成功，而这些创新美国公司 却未能获得成功，比如晶体管收音 机……从现在起的50年，我们的品牌 要在世界范围内家喻户晓……并且创 新与质量能与任何最富创新精神的公 司相媲美……“日本制造”将意味着 品质优良，而非质量低劣。
• （三）技术环境
– 1. 直接相关的技术手段的发展变化。 – 2.国家对科技开发的投资和支持重点。 – 3.该领域技术发展动态和研究开发费用总额。 – 4.技术转移和技术商品化速度。 – 5.专利及其保护情况。
• （四）社会文化环境
– 教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美 观点、价值观念等。
Walt Disney公司： ●给千百万人带来快乐
10～30年的宏伟的、大胆的、难度的目标
Merck公司： ●进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成 为世界杰出的制药公司
Sony公司： ●成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名 的公司；制造一种袖珍晶体管收音机(1950年代)
Walt Disney公司： ●建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根 据工业标准(1960年代)
① 行业内现有竞争对手研究
竞争对手基本情况研究
现有竞争对手研究
主要竞争对手研究
主要竞争对手动向研究
竞争对手基本情况研究
• 竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量 有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各 自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自 己的威胁特别大。
• 基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。 • 反映企业竞争实力的指标主要有销售增长率、市
资本需求
• 资本需求是指在行业中生产经营不仅需要 大量现金，而且风险较大。加入者要在持 有大量资金，而且冒很大风险的情况下才 能进入。
在位优势
• 在位优势指行业中已在位的企业由于一段 时间的经营而积累起来的优势，如专有产 品技术、最佳供应渠道、销售渠道优势、 市场位置优势、经验优势等。
• 新进入者如果没有特殊优势的话，很难与 现有行业内的企业进行竞争。
• 典型的消费品市场细分变量
典型的消费品市场细分变量
• 地理因素(geographic) • 人口统计因素(demographic) • 心理特征因素(psychographics) • 行为因素(behavioral)
战略概述
▪ 战略计划：指应用于整体组织的、为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位 的计划。内容包括： ▪ 远景和使命陈述 ▪ 战略环境分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 战略的本义是对战争 全局的谋划和指导。
7.1 战略愿景和使命陈述
愿景和使命陈述
核心意识形态
核心价值观 核心目标
• （五）自然环境
– 地理位置、气候条件及其变化、资源状况。
7.2.2 行业环境
• 公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或 几个行业的环境。我们称行业环境为“地”。
• 一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作 用力，图7—1 。
• 这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜 力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化 而发生根本性的变化。
• 差别化会迫使进入者用很大的代价来树立 自己的信誉和克服现有用户对原有产品的 忠诚。这种努力通常是以亏损为代价，而 且要花很长时间才能达到目的。
转移成本
• 转移成本是指购买者将从某一供应商处购 买产品转移到向另一供应商处购买产品所 支付的一次性成本。
• 如果转移成本太高，则买方不会接受进入 者所提供的产品或服务，这样会迫使进入 者为买方在成本或服务上做出重大的改进 才能保证买方的需要。
远大的愿景
l0一30年的宏伟、大胆、 有难度的目标(BHAG)
生动逼真的描述
愿景和使命陈述
愿景和使命陈述(Vision & Mission Statement)回答的是“我们想成为 什么和我们的使命是什么?”
核心价值观
核心价值观是组织持久的 和本质的原则。是一般性 的指导原则。 举例(1、2、3）
• (2)市场占有率：指企业在市场总容量中所占的 份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例 是由本企业占领的。
• (3)产品的获利能力：可用销售利润率表示。
② 入侵者研究
• 某一行业被入侵的威胁主要取决于行业的进入障 碍。影响行业进入障碍的因素有：
• 规模经济 • 产品差别化 • 转移成本 • 资本需求 • 在位优势 • 政府政策
7.2.4 企业自身
• 企业自身应与竞争对手相对应地进行研究， 其目的是“识长短”，即与对手相比，认 清企业自身的实力与不足；
• “价值链”(value chain)分析法
“价值链”(value chain)分析法
• 图7-2； • 根据价值链分析法，每个企业都是设计、
生产、营销、交货以及对产品起辅助作用 的各种价值活动的集合。 • 企业的价值活动分为基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities) 两类。
规模经济
• 规模经济：指生产单位产品的成本随生产 规模的增加而降低。
• 规模经济的作用是迫使进入者必须以大的 生产规模进入并遭受现有企业强烈抵制的 风险，或者以小规模生产而接受产品成本 高的劣势。这两种情况都会使进入者望而 却步。
产品差别化
• 产品差别化指的是现有企业所具有的产品 商标信誉和用户的忠诚度。
1、总体市场分析
• 市场的主要特征
市场容量 市场交易便利程度
• 市场容量决定企业发展的可能边界；
• 市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易 的可实现程度；
2、市场细分
• 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有 不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品 或市场组合。
• 市场细分一般包括以下三个阶段：调查阶段、 分析阶段、聚类并描述阶段 。
⑤ 供应商的讨价还价能力研究
• 要素供应方行业的集中化程度； • 要素替代品行业的发展状况； • 本行业是否是供方集团的主要客户； • 要素是否是该企业的主要投入资源； • 要素是否存在差别化或转移成本是否低； • 要素供应者是否采取“前向一体化”
7.2.3 竞争对手
竞争对手范围要广于“行业内的 现有竞争对手”，包含潜在的竞争对 手。
④ 买方的讨价还价能力研究
• 消费者在两个方面影响着行业内企业的经 营；第一，买方对产品的总需求决定着行 业的市场潜力，从而影响行业内所有企业 的发展边界。第二，不同买方的讨价还价 能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影 响企业的获利能力。
• 买方的讨价还价能力影响因素 。
买方的讨价还价能力影响因素
外部一般环境
政治环境
社会环境
经济环境
技术环境
自然环境
• （一）政治环境
– 社会制度、执政党的性质、政府的方针政策、法令等。
• （二）经济环境
– 1.宏观经济环境 – 人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其
变化情况、国民经济发展水平和发展速度。 – 2.微观经济环境 – 消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等。
7.2 战略环境分析
• 战略环境分析的内容是：天、地、彼、已、顾客。 • 战略环境分析的目的是：知已、知彼、知顾客。
• 7.2.1 外部一般环境 • 7.2.2 行业环境 • 7.2.3 竞争对手 • 7.2.4 企业自身 • 7.2.5 顾客(目标市场)
7.2.1 外部一般环境
• 外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社 会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。
核心价值观(core values)
•弘扬日本文化，提高国家地 位
•作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情
•尊重和鼓励每个人的才能和 创造力
宏伟、大胆、有难度的目标 (10-30 year BHAG)
•成为改变日本产品质量低劣 的世界形象的最著名的公司
•制造一种袖珍晶体管收音机
Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述 (续)
Walt Disney公司价值观
●不许悲观失望 ●弘扬和宣传健康向上的美国文 化 ●创新，梦想，想象 ●对工作充满热情，细致人微， 持之以恒永远保持迪斯尼公司的 神奇形象
核心目标
核心目标是企业存在理由或目的， 不是具体的目标或公司战略 。
Merck公司: ●我们的工作是源自文库持和改善人类的生活
Sony公司: ●享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣
场占有率和产品的获利能力。
主要竞争对手研究
• 主要竞争对手研究主要比较不同企业的竞争 实力，找出了主要竞争对手后， 还要研究 其所以能对本企业构成威胁的主要原因；
• 主要竞争对手研究的目的是找出主要竞争对 手的竞争实力的决定因素，以帮助企业制定 相应的竞争策略 。
竞争对手发展动向研究
• 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或 转移动向和产品发展动向。
举例1
Merck公司价值观
●诚实与正直 ●共同的社会责任 ●基于科学的创新，而不是模仿 ●公司各项工作的绝对优秀 ●利润，但是利润应来自有益于人
类的工作
举例2
Sony公司价值观
●弘扬日本文化，提高国家地位 ●作为开拓者，不模仿别人，努
力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓励每个人的才能和创
造力
举例3