多元化渠道建设实施路径(ppt 46页) 11

Y
Y
-
标准化率
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
-
-
专属化率
3
-
-
Y
Y
Y
-
-
-
财务指标应用：月度、季度和年度考核。月度、季度、年度考核权重分别不低于90%、80%、和70%; 客户数量仅统计保费收入大于等于500元的客户; 有效活动人力是指月度保费收入大于等于见习客户经理（专员）对应业绩标准的销售人力; 银保渠道专属化率 = 银保团队所有业务 / （银保团队所有业务+(非银保团队，且业务来源为兼业代理银邮)） 经代渠道专属化率 = 经代团队所有业务 / （经代团队所有业务+(非经代团队，且业务来源为兼业代理其他 or 专业代理 or 经纪其他)） 车商渠道专属化率 = 车商团队所有业务 / （车商团队所有业务+(非车商团队，且业务来源为兼业代理车商)） --暂未考 虑7家监管不批4S店代理资格的机构 标准化率的定义：各渠道销售团队以符合总公司规定标准的费用处理方式结算相关费用，且业务来源符合总公司相应渠道 规定的业务占其所有业务的比例。
目录
页码
• A. 客户导向 渠道制胜
3
B. 垂直管理 横向分开
7
• C. 七大部门 八大渠道
21
• D. 渠道营销 产品配控
27
• E. 单独核算 规范考核
37
• F. 渠道边界 定规定则
39
• G. 队伍专属 标准运行
42
• H. 差异推进 二年达标
46
垂直管理 横向分开
根据客户来源特征，清分八大渠道。客户来源渠道不同，客户的
机构直管渠道最终以直销与个人代理业务为拓展方式，改革过渡期间，机构直管渠 道销售人员可以做除电销、交叉销售渠道以外的所有业务（公司另有规定除外）。
垂直管理 横向分开(渠道KPI池)
指标\渠道
保费计划达成率 经营成本率 边际成本率 赔付率 保费应收率 有效活动人员数量 客户数量(网点)
权重
40 20 10
级以上政府机关直接或委托保险中介统保、招投标采购业务。
股东客户部：
备注：
金融客户部：
四个部门均隶属于总公司战略客户中心
部门设置 重点项目部：
战略客户中心业务支持部负责项目管理及具体渠道边
公司业务部：
界的细分。过渡期间，其他渠道拓展国际/大经纪公司 业务只能按照项目管理的方式申报拓展。分公司重客参
照执行
的业务。
国际/大经纪公司业务：通过外资经纪公司及全国前二十大中资经纪公司（长
安、北京联合、中怡、江泰、韦莱、达信、竟盛、华泰、航联、长城、星安、
华信、北京中汇、中人、五州（北京）北京金诚、上海东大、中电投、北京汇
丰、怡和立信总部及分支销售的业务。
分入业务：通过其他保险公司以再保险方式分入，且我司未直接参与的业务。
A. 建立以客户为中心的销售文化，满足客户不同层次的需求 B. 逐步实施团体客户专业化经营管理策略 C. 稳步推进个人业务渠道化拓展策略 D. 建立团体客户和个人客户管理考核制度 E. 结合渠道客户群需求，设计专属产品，制定专属服务策略 F. 结合渠道客户特征，制定专属的生命表，优化核保政策 G. 结合渠道客户群特征，组建专属队伍，设计专业化销售流
结构维度
序 号
考核指标
1 财产险业务占比
2 意健险业务占比
3 团车保费续保率 4 优质个人车险保费续保率 5 团体财产险保费续保率 6 团体意健险保费续保率
定义
分值 目标
评分标准
团队管理指标
序号 考核指标
定义
分值 目标
1 团队产能
团队产能=保费规模/销售团队数量
40
2
阳光明星团队 阳光明星团队占比=(阳光明星团队数量
多元化渠道建设实施路径
2010年6月
目录
页码
A.客户导向 渠道制胜
3
• B. 垂直管理 横向分开
7
• C. 七大部门 八大渠道
21
• D. 渠道营销 产品配控
27
• E. 单独核算 规范考核
37
• F. 渠道边界 定规定则
39
• G. 队伍专属 标准运行
42
• H. 差异推进 二年达标
46
客户导向 渠道制胜
代理销售的业务及公 司、专业代理公司销 销专属产品业务。事业等单位销售的个
司创新领域的渠道专 售队伍（外拓）向个
人业务或团体业务。
属产品、创新业务及 人、中小企业客户销
创新渠道等个人客户 售的业务；或产险公
的业务。
司销售队伍代理销售
阳光人寿的寿险业务。
部门设置 产品管理和新渠道部
综合开拓部
电话销售事业部 销售策划和支持部 （兼管）
0.2
106562 101307 ——
——
32.9万 35.8万
876
312
50 150(预计全年)
1
——
——
51.7
——
数据来源：保监会中介业务报告和SMS系统，1-5月机构直管渠道保费收入33.1亿 元，重客渠道约1亿元，交叉销售渠道约0.4亿元，银保渠道约0.4亿元，因数据归集 原因，公司内部数据仅供参考。
机构同比-区域市场同 比
15
达标标准一二三类机 构分别为1、2、3千万
10
5
5 假日平台计划达成率
10
6 四级机构达标率
达标标准300万
10
分别计算
高于系统均值5个百分点 ，加1分，反之扣分
高于系统均值5个百分 点，加1分，反之扣分
渠道维度
序 号
考核指标
机构 直管
经代
车商
银 保
重客
交叉 销售
电 销
3 7 5
机构直 管渠道
Y Y Y Y Y Y
Y
重客 渠道
Y Y
Y
银保渠道 （专属）
Y Y
Y
经代渠道 （专属）
Y Y
Y
车商渠道 （专属）
Y Y
Y
交叉销 售渠道
Y Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
--
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
电销 渠道
Y Y Y Y -Y
Y
新渠 道
Y Y Y Y Y -
-
人均产能（月度)
7
Y
Y
Y
Y
Y
1
依据业务来 源清分渠道
购买行为决策、消费意识存在差异，不同的渠道，不同的目标市 场，实施差异化的销售策略，满足客户的差异化需求。
2
依据渠道组 建销售团队
结合渠道特征，组建专属化销售团队，实施专业化经营，推进八大渠道协 同发展；制定不同渠道(专属)销售管理人员及销售人员管理办法，实施差 异化的考核、激励、管理，推进各渠道销售及销售管理团队的专业化建设
程和销售管理模式，推进业务快速发展。
客户导向 渠道制胜
A. 引导机构直管渠道队伍转型，推动团体业务快速发展 B. 建设重点客户渠道队伍，积累核心客户群体 C. 强化经代渠道过程管理，提升公司规模 D. 明确车商渠道经营策略，有效拓展优质新车业务 E. 推进银保团队组建，推动优质非车业务发展 F. 激励组织交叉销售，发挥集团优势提供综合保障 G. 做大电销、探索网销模式，占领市场先机
-
wenku.baidu.com
销售人员合格率 10
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
-
团队平均产能（ 月度）
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
-
目标客户（渠道含营 销员，下同）广度
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
-
-
目标客户密度
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
-
-
目标客户深度
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
-
-
增长速度
10
Y
Y
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Y
Y
Y
Y
Y
其他管理指标
5
Y
Y
Y
Y
Y
Y
其他管理指标
5
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Y
Y
Y
Y
目标客户广度、深度和密度不同的渠道含义不同，由各渠道部门单独解释。
新渠 道
合计
1
计划达成率
2
经营成本率
专属化率
3
--
---
--
--
--
4
标准化率
--
--
--
--
1、计划达成率、经营成本率合计得分根据分渠道得分加权统计，具体权重根据企划部规定标准执行 2、各机构考核渠道根据总公司设置部门配置确定 3、专属化率、标准化率仅对部分渠道考核，合计计算平均得分。 4、渠道过程管理指标由各渠道管理部门自行考核
，提高考核与激励效能，提升销售团队与销售人员的产能。
渠道实施
3 垂直化管理
实施渠道垂直化管理，通过分渠道（专属）核算经营成本，实现精细化的成 本管控，建立垂直化的全员销售支持体系和销售管理体系。同时，对分支机 构实施分产品、分渠道的矩阵式管理模式，强化渠道条线预算管理 、销售 基本法实施，推进垂直化销售组织，提升专业化经营能力。
人员管理指标
序 考核 号 指标
定义
分 值
目标
评分标准
1 人均产能 人均产能=保费规模/销售人员(营销员除外，下同)数量； 30
阳光之星
2
阳光之星占比=(阳光之星人数/销售人员总数)*100%
10
占比
3
销售人员 合格率
销售人员合格率=∑各职级达标销售人员数量/相应职级销 售人员数量；
10
4
销售人员 销售人员有效活动率=（达到见习以上职级对应保费标准人 有效活动率 力/销售人员总数）)*100%；
附：中介渠道的美好前景
中介主体
专业代理 经纪公司 兼业车商 兼业银邮 个人代理人
电销 网销
数量
产险保费收入（亿元） 阳光保险（亿元）
09年 10年一季度 09年 10年一季度 10年1-5月份累计
1903
1887
229.5
70.8
8.4
378
381
194.1
51.1
-
18049
19317
328
126.8
渠道
项目
新渠道
交叉销售渠道
电销渠道
机构直管 渠道
界定标准 通过电子商务、网销、综合开拓团队通过阳 以电话销售为主 公司综合团队、机构
职团开拓等其他销售 光人寿（内拓）或其 要销售方式销售 团队、专业团队或营
渠道未介入的销售组 他签定分对分以上兼 的业务或通过其 销团队以直销或个人
织网络的行业或单位 业代理协议的寿险公 他方式销售的电 代理方式向个人、企
占比
/销售团队总数)*100%
10
销售团队 3
合格率
销售团队合格率=∑各职级团队长达标 人员数量/相应职级团队长数量；
10
销售团队
销售团队有效活动率=（达到最低职级
4
团队对应保费标准的团队数量/销售团
10
有效活动率 队总数）)*100%；
销售团队
5
5
平均人力
6 销售团队数量
25
评分标准
备注：
1、销售团队业绩分布标准及分布分析，积累一季度时间后，再列入指标体系，暂不列入考核
4 强化渠道销售 过程管理。
建立渠道考核KPI指标体系，建立机构分渠道考核KPI指标体系，加大考核 激励力度。从机构、渠道、结构、团队、销售人员维度强化销售垂直管理力 度，提升公司销售管理能力和市场营销能力，形成领先的竞争优势。
垂直管理 横向分开(渠道边界)
渠道
项目
重点客户渠道
股东业务：通过战略客户管理中心股东业务部，通过股东自身系统所有关联
渠道
特殊风险业务：桥梁/地铁/隧道/能源/石油天然气/石化/半导体/航空航天/船
界定标准 舶/港口/海工/核风险及境外风险。
金融客户业务：通过战略客户管理中心银行金融客户部，通过（i）金融类企
业自身业务，及（ii）借助金融平台（财政、税务、国资委及金融监管部门所
管理行业）所开拓的大项目业务。
大项目、招投标业务：通过大型企业、事业单位招投标业务或统括业务；省
分公司重点客户部
分公司重点客户部隶属于分公司
垂直管理 横向分开(渠道边界)
渠道
项目
银保渠道
经代渠道
车商渠道
通过银行、邮政等金融 通过中小型经纪公司、专业 通过优质汽车经销商（ 包括汽
渠道 机构代理销售的业务 代理公司及除银行邮政、车 车制造商、 4S店、特定品牌
界定标准 （通过业务来源与协议 商以外的其他兼业代理机构 汽车综合性修理厂等） 、车友
垂直管理 横向分开(机构)
团队 机构
人员
产能分析
结构 渠道
综合得分表
销售产能看板
单位
机构维度 渠道维度 结构维度 团队维度 人员维度
得分
得分
得分
得分
得分
合计
全国
山东
浙江
…..
总计
机构维度
序 号
考核指标
1 保费计划达成率
定义
分目 值标
50
评分标准
2 相对市场发展速度
3 三级机构达标率
4
工作日平台计划达成 率
独立核算的业务。
型企业团体客户销售且独立
核算业务。
部门设置 银行金融业务部
经代和车商部
备注：专属渠道与非专属渠道业务边界除总、分公司有明确界定的，按界定范围确定；没有明 确界定的以销售人员所属团队渠道属性确定。机构直管渠道销售人员可以拓展非专属渠道业务， 若发生渠道冲突，专属渠道人员有优先拓展权。
垂直管理 横向分开(渠道边界)
垂直管理 横向分开(渠道KPI池)
指标\渠道
保单续保率
阳光之星占比 有效活动人力占 比 有效活动人力流 失率
权重
15 10 10
5
机构直 管渠道
Y Y
Y
Y
重客 渠道
Y Y
银保渠道 （专属）
Y
经代渠道 （专属）
Y
车商渠道 （专属）
Y
交叉销 售渠道
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
电销 渠道
Y Y
新渠 道
-
Y
-
Y
确定边界）
销售的业务。
俱乐部、新车共保等兼业代理
方式销售的业务
银保团队以总对总或分 经代团队通过中小型专业经 车商团队通过优质汽车经销商、
对分方式通过银行、邮 纪、专业代理公司及除银行 新车共保、车友俱乐部及以新
专属渠道 政、信讬、证券等金融 邮政、车商以外的其他专属 车共保方式销售且独立核算的
界定标准 业专属代理机构销售且 兼业代理机构向个人、中小 业务。(如何界定更清晰？)
5
5
留存率
留存率=入司满一年的见习职级以上销售人员离司人数/ 考核期平均有效活动人力
5
6
新人转正率
新人转正率=(考核时点6个月新进销售人员转正人数/ 6 个月入司人数)*100%