企业发展战略咨询常用工具
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
制定企业发展战略的思路与方法
制定企业发展战略的思路与方法企业发展战略是企业经营中最重要的一环，准确的战略规划能够帮助企业在市场中谋求长足发展并确保竞争优势。
然而，制定企业发展战略是一项极具挑战性的任务，需要精确的分析和判断，及正确的决策思路和方法。
一、战略思路1. 环境分析制定企业发展战略必须先进行环境分析。
这是扫描市场及行业的过程。
SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）分析被广泛应用于企业的环境分析中。
在这个阶段, 企业对其内部财务、业务、市场和其它因素进行调查，并发布企业的行业动态和竞争情况的资料。
如此，就知道Enterprise 业务目标是什么，业务发展的前景。
2. 策略路线制定企业发展战略时，制定战略路线是相当重要的。
战略路线是指企业与竞争对手的区别和企业在市场中的位置。
例如，一家企业可以选择成为市场领导者或者是专业高品质制造商。
这门工作与企业的市场准备和对资源的处理更是有关。
3. 品牌战略品牌是一家企业长期发展战略的重要方面。
而品牌的识别度取决于业务、产品特性和产品质量。
由于品牌传递了企业的价值、理念和产品特性，制定品牌战略是非常必要的。
4. 运营战略制定运营战略是实现企业目标的重要一环。
运营战略与企业的会计、运作管理及节约成本密切相关。
制定运营战略的过程包括制定生产计划、管理供应链和物流、节约成本和优化管理等。
二、战略方法1. Porter 的五力模型Porter 的五力模型是近几十年来广泛应用于企业战略分析的方法。
这种模型是基于企业与其竞争对手之间的关系，通过竞争对手数量、交易购买者/市场数量、新进入市场的威胁、供应商数量以及替代品的威胁来判断企业的竞争优势。
2. BCG 矩阵波士顿咨询公司（BCG）矩阵是企业战略，尤其是产品组合战略的最常见工具之一。
矩阵的目的是将产品分为四个类别：明星产品、现金奶牛、尔虞我诈的产品和狗（即未来）。
明星产品有高市场份额和增长率，现金奶牛是高市场份额，低增长率，尔虞我诈的产品在低市场份额和高增长率之间，而狗的市场份额和增长率都很低。
几种常用的管理分析工具介绍
BCG矩阵
BCG矩阵是一种产品组合矩阵，帮助企业评估产品的市场占有率和市场增长率，以决定投资和发展战略。
明星 Stars
高市场增长率和高市场占有率的产品，需要投 资以维持增长。
金牛 Cash Cows
高市场占有率但低市场增长率的产品，提供稳 定收益。
竞争对手 Competitors
评估竞争对手的规模 和市场份额。
潜在竞争者 Threat of New Entrants
分析新竞争者进入市 场的难易程度。
替代品 Substitutes
识别替代产品或服务 对市场份额的威胁。
供应商与买方 Suppliers & Buyers
了解供应商和买方的 议价能力和交互作用。
分析企业内部优势，例如品牌声 誉、技术能力和市场份额。
机会 Opportunities
评估外部机会，例如新市场、合 作伙伴关系和消费者趋势。
威胁 Threats
识别潜在的威胁，如竞争对手、 法规变化和市场饱和。
PESTLE分析
PESTLE分析是对宏观环境进行评估的工具，涵盖政治、经济、社会、技术、法律和环境因素。它帮助企业了解 外部环境中的关键变化。
1 政治
Political
评估政府政策和稳定性对企业的影响。
2 经济
Economic
分析经济因素，如通货膨胀、利率和需求变 化。
3 社会
Social
了解社会趋势，如人口变化、文化和消费者 行为。
4 技术
Technological
评估技术创新对企业业务模式的影响。
五力模型
五力模型分析了行业的竞争力量，帮助企业了解批评力量、潜在竞争者、替代品和供应商与买方的关系。
咨询行业SWOT分析
咨询行业SWOT分析简介：SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个企业或行业的优势、劣势、机会和威胁。
本文将对咨询行业进行SWOT分析，以帮助我们更好地了解该行业的现状和未来发展趋势。
一、行业优势咨询行业具有以下优势：1. 专业知识和技能：咨询师通常具备丰富的知识和专业技能，可以为客户提供高质量的咨询服务。
2. 个性化解决方案：咨询服务通常根据客户的具体需求进行定制，能够提供个性化的解决方案，帮助客户解决问题。
3. 增值服务：咨询公司不仅提供咨询意见，还可以提供培训、项目管理等增值服务，与客户建立长期合作伙伴关系。
二、行业劣势然而，咨询行业也存在一些劣势：1. 高度竞争：咨询行业竞争激烈，市场上存在大量的咨询公司和个人咨询师，竞争压力较大。
2. 专业认证难度：咨询师需要通过一系列的专业认证才能够获得行业认可，这对于一些初创咨询公司和个人来说是一个挑战。
3. 信任建立：咨询行业依赖于建立客户的信任，这需要时间和良好的口碑，初次接触的客户可能存在对咨询服务的不信任感。
三、行业机会咨询行业存在以下机会：1. 技术发展：随着科技的进步，新技术的出现为咨询行业提供了更多的机会，如大数据分析、人工智能等，可以提高咨询服务的效率和质量。
2. 市场需求增长：随着企业的发展和竞争日益激烈，对咨询服务的需求逐渐增加，市场潜力巨大。
3. 国际化发展：随着全球化进程的加快，越来越多的企业涉足国际市场，需要咨询公司提供全球性的咨询服务。
四、行业威胁咨询行业面临以下威胁：1. 不确定性因素：咨询行业受到宏观经济、政策环境等不确定因素的影响较大，这些因素可能对行业发展产生不利影响。
2. 替代品威胁：随着信息技术的发展，一些在线平台和工具可以替代部分咨询服务，咨询公司需要不断创新和调整业务模式来应对这种威胁。
3. 人才竞争：咨询行业的核心竞争力在于人才，随着咨询行业的发展，人才的招聘和留住成为一项挑战。
结论：通过SWOT分析可以看出，咨询行业具有一定的优势和机会，但也存在劣势和威胁。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
业务战略模型
业务战略模型在当今竞争激烈的市场环境中，每个企业都需要制定适合自身发展的业务战略，以实现长期可持续发展。
业务战略模型是一种用于指导企业制定和实施业务战略的框架。
本文将介绍几种常见的业务战略模型，并探讨其应用。
1. SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的业务战略模型，其全称为Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
通过对企业内外部环境的分析，帮助企业确定自身的优势和劣势，并抓住市场机会，应对威胁。
优势和劣势的分析可以帮助企业确定核心竞争力和提升方向，机会和威胁的分析则可以帮助企业制定相应的应对策略。
2. 五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出的，用于分析企业所处行业的竞争力。
该模型包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手之间的竞争力。
通过对这些力量的分析，企业可以了解自身在行业中的竞争优势，并制定相应的战略来应对不同的竞争力量。
3. 价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业内部活动对企业附加值的贡献。
该模型将企业的活动划分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括采购、生产、销售和服务等，而支持活动包括技术开发、人力资源管理和基础设施等。
通过分析每个环节的附加值，企业可以找到提升竞争力的关键环节，并采取相应的战略来提高效率和降低成本。
4. 波斯特模型波斯特模型是由波特提出的，用于分析企业在特定市场上的竞争优势。
该模型将竞争优势分为成本优势和差异化优势两种。
成本优势是指企业能够以较低的成本提供产品或服务，而差异化优势则是指企业能够以独特的产品或服务吸引消费者。
通过分析企业的成本结构和差异化能力，企业可以确定自身的竞争优势，并制定相应的战略来巩固和发展优势。
5. BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询公司提出的，用于分析企业产品组合的发展策略。
常用战略分析工具
常⽤战略分析⼯具MECE法则：结构化思考基本功MECE法则，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《⾦字塔原理》中提出的⼀个思考⼯具，它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独⽴，完全穷尽”，也常被称为“不重叠，不遗漏”。
在分解时，要记住分解⽬标，才能找到分解的⾓度。
⽐如，如果是分析项⽬进度，就按时间段分解；如果分析消费者，从静态数据：性别、年龄、学历、职业等，到动态分析：购买⾏为、消费⾏为等等。
还有很多结构分解模型，⽐如PEST分析、营销4P、战略分析3C、麦肯锡7S分析等等。
可以直接拿来⽤。
4P营销理论4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”战略分析3C由⼤前研⼀提出:1. 公司⾃⾝（Corporation）。
2. 公司顾客（Customer）。
3. 竞争对⼿（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同⼀个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模指出了企业在发展过程中必须全⾯地考虑各⽅⾯的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员⼯（staff）、技术（skill）、战（strategy）、共同的价值（shared values）。
波特五⼒模型：产业分析⼯具任何⼀家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作⽤⼒”的影响。
除了显⽽易见的直接竞争对⼿外，另外四种是：来⾃于替代品的压⼒；来⾃于新进⼊者的压⼒，前三种都是潜在的竞争对⼿。
是来⾃于供应商的压⼒；是来⾃于客户的压⼒五⼒模型是⼀种思考问题的⾓度，通过分析这些作⽤⼒的强弱，有助于公司制定相应的竞争战略。
波⼠顿矩阵：波⼠顿矩阵的发明者、波⼠顿咨询的创始⼈布鲁斯认为：公司若要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的产品组合。
企业战略规划工具BLM模型(一)2024
企业战略规划工具BLM模型（一）引言：企业战略规划工具BLM模型（一）企业战略规划对于企业的发展至关重要。
BLM模型是一种常用的企业战略规划工具，它能够帮助企业制定明确的目标和指导策略，从而提高企业的竞争能力。
本文将介绍BLM模型的概述和其在企业战略规划中的应用。
正文：一、BLM模型的概述1.1 BLM模型的定义和原理1.2 BLM模型的基本组成部分1.3 BLM模型的特点和优势1.4 BLM模型的适用范围1.5 BLM模型的发展历程二、BLM模型在企业战略规划中的应用2.1 确定企业的使命和愿景2.2 分析外部环境的机会和威胁2.3 分析内部资源和能力2.4 制定企业的战略目标2.5 制定战略实施方案三、BLM模型在企业战略规划中的关键问题3.1 如何确定企业的核心竞争力3.2 如何分析市场的需求和竞争格局3.3 如何配置企业的资源和能力3.4 如何制定切实可行的目标3.5 如何监控和调整战略实施过程四、BLM模型的案例分析4.1 某快速消费品企业BLM模型应用案例分析4.2 某高科技企业BLM模型应用案例分析4.3 某服务企业BLM模型应用案例分析4.4 某制造企业BLM模型应用案例分析4.5 某零售企业BLM模型应用案例分析五、BLM模型的评价与总结5.1 BLM模型的优势和劣势5.2 BLM模型的适用性和局限性5.3 BLM模型在实际应用中的启示和建议5.4 BLM模型与其他战略规划工具的比较5.5 对BLM模型未来发展的展望总结：本文对企业战略规划工具BLM模型进行了全面的介绍。
首先，我们概述了BLM模型的定义、原理、组成部分以及特点和优势。
然后，我们具体阐述了BLM模型在企业战略规划中的应用，包括确定使命和愿景、分析外部环境和内部资源、制定战略目标以及制定战略实施方案。
接下来，我们提出了BLM模型在企业战略规划中的关键问题，并通过案例分析展示了BLM模型的实际应用。
最后，我们对BLM模型进行了评价与总结，提出了未来发展的展望。
战略管理常用的六种分析工具
战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
常用的23种战略分析工具
常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。
战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。
下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。
1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。
2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。
6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。
7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。
8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。
9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。
10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。
11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。
12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
企业战略分析STEEP分析SWOT分析
企业战略分析STEEP分析SWOT分析企业战略分析是指通过对企业内外环境的分析，确定企业的发展方向和战略目标，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在战略分析中，STEER分析和SWOT分析是两种常用的工具，可帮助企业全面了解市场环境和内部资源，制定出合理的战略。
STEER分析是一种对外部环境的评估工具，它包括社会(Social)、技术(Technological)、经济(Economic)、环境(Environmental)和法律法规(Regulatory)五个方面的因素。
首先是社会因素，它包括人口结构、消费习惯和社会价值观等，通过分析社会因素，企业可以了解消费者需求和市场趋势，为产品开发和市场推广提供参考。
技术因素是指科技的发展状况和应用领域，通过分析技术因素，企业可以把握科技趋势并及时引入新技术，提高生产效率和产品竞争力。
经济因素主要包括利润率、通货膨胀率和利率等，通过分析经济因素，企业可以了解市场的需求和经济环境，从而制定合适的市场定位和价格策略。
环境因素是指自然环境的变化和资源利用情况，通过分析环境因素，企业可以发现环保市场的机会和挑战，制定环保战略和产品开发计划。
法律法规因素是指国家和地方政府对企业经营活动的法律规范，通过分析法律法规因素，企业可以了解政府的政策和法规，制定合规经营策略和风险防范措施。
SWOT分析是一种对企业内部环境的评估工具，它包括优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)四个方面的因素。
优势是指企业在市场上具有的竞争优势，如技术领先、品牌声誉和高效管理等，通过分析企业的优势，可以为企业制定差异化竞争策略提供基础。
劣势是指企业在市场上相对于竞争对手存在的不足之处，如产品质量不稳定、市场份额较小和管理效率较低等，通过分析企业的劣势，可以制定改进策略和提升竞争力的计划。
机会是指市场上存在的外部机会，如市场需求增长、新兴市场开放和技术进步带来的机会，通过分析市场机会，企业可以发掘新的市场空间和业务增长点。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT 是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录目录简介简介基本规则基本规则主要步骤主要步骤SWOT 矩阵分析包括组合分析和综合分析两步矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点分析要点缺陷缺陷常见错误常见错误其他应用其他应用·SWOT 模型的局限性模型的局限性 · SWOT 分析四种不同类型的组合分析四种不同类型的组合展开展开简介SWOT 是一种战略分析方法，通过是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、对被分析对象的优势、劣势、机会和机会和威胁的加以综威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合部资源、外部环境有机结合来清晰地确定来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行源以保障被分析对象的实行以达到所要实以达到所要实现的目标。
现的目标。
现的目标。
SWOT 分析法又称为态势分析法，分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学山大学的管理学教授的管理学教授于于20世纪80年代初提出来的，年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地是一种能够较客观而准确地分析和研究一分析和研究一个单位现实情况的方法。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略分析工具，用于评估企业
的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和
威胁（Threats）。
通过SWOT分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓
住市场机会，应对竞争威胁，制定相应的发展战略。
2. Porter五力模型：Porter五力模型是由迈克尔·波特提出的一种
分析企业竞争环境的工具。
它包括供应商的议价能力、买家的议价能力、
替代品的威胁、竞争者的竞争程度和进入的难易程度。
通过对这五个方面
的分析，企业可以了解自身所处的行业竞争环境，为企业制定战略提供依据。
3.PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境因素进行分析的工具，包
括政治因素、经济因素、社会因素、技术因素、环境因素和法律因素。
通
过对这些因素的分析，企业可以了解宏观环境的变化对企业发展的影响，
有针对性地制定战略。
4.BCG矩阵：BCG矩阵是一种常用的产品组合分析工具，通过将产品
按照市场占有率和市场增长率进行分类，帮助企业管理者决定产品组合的
发展策略。
矩阵的四个象限分别代表了“明星”、“问题产品”、“金牛
产品”和“瘦狗产品”，不同象限采取不同的发展策略。
6.市场调研：市场调研是一种收集、分析和解释市场信息的研究方法，通过对目标市场、竞争对手和消费者进行调研，帮助企业了解市场需求和
竞争状况，为制定市场推广策略和产品策略提供依据。
SWOT分别代表
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
具体讲解:A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
企业战略管理的方法和工具
企业战略管理的方法和工具企业战略管理是指企业根据市场变化和竞争环境，统筹资源、引导趋势、创造竞争优势，确立长远目标并制定实施计划，以实现企业发展、增强竞争能力和创造利润的过程。
因此，企业战略的制定与实施对于企业的发展至关重要。
下面，本文将介绍几种企业战略管理的方法和工具。
1. SWOT分析法SWOT分析法是指以分析企业内部的Strengths(优势)和Weaknesses(劣势)，外部的Opportunities(机会)和Threats(威胁)为基础，确定企业目标，制定企业战略。
SWOT分析法通过在内部和外部制定分析数据，确定企业的优势、劣势、机会和威胁，形成企业的SWOT矩阵，进而研究企业发展的方向和重点，确定企业战略及应对策略、措施。
2. 五力分析法五力分析法是指通过对企业所处行业的五个力量——竞争对手、主要进入者、替代品、客户和供应商，进行分析和比较，以判断企业所处行业的优势和劣势，并根据其优势和劣势制定企业战略。
在实际操作过程中，可以通过收集行业状况、市场情况等数据资料，进行分析，以便制定出更加符合市场需要的产品和服务。
3. 价值链分析法价值链分析法是指对企业内外的生产与营销活动进行分析，发现企业价值链落地点，将其作为企业优势点和发展方向，制定企业战略。
该方法可以帮助企业更好地了解、掌握自身在价值链中所处的位置，发现自身的优势与不足，加强对产业链的管理和优化，以提高企业的收益和竞争力。
4. 战略地图法战略地图法是指通过在对各种因素进行详细分析基础上，将企业发展战略纳入到“战略地图”中，使企业发展目标、发展方向、发展策略等完全体现在战略地图中，目前较多采用的是Kaplan和Norton所提出的战略地图方法。
通过合理构建企业的战略地图，企业能够快速识别出业务机会，同时对工作重点、资源的配置和战略目标进行重新定义。
5. OKR管理法OKR管理法是指通过制定OKR目标，以培养团队自我管理和自我激励的心态，进而推进企业战略的实施。
企业管理咨询的方法
企业管理咨询的方法一、引言企业管理咨询是指通过专业顾问团队为企业提供管理方面的意见和建议，帮助企业解决经营中的问题，提升管理水平和绩效。
在现代商业环境中，企业管理咨询已经成为一种常见的管理工具。
本文将介绍几种常用的企业管理咨询方法。
二、SWOT分析SWOT分析是企业管理咨询中常用的方法之一，它通过对企业内外环境的分析，帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
在SWOT分析中，顾问团队会针对企业的战略、运营、市场等方面进行深入研究，并提供相应的建议。
通过SWOT分析，企业可以制定出更具针对性的发展战略，提高竞争力。
三、流程再造流程再造是指对企业内部流程进行全面的重新设计和优化。
顾问团队会对企业的各项业务流程进行分析，找出其中的瓶颈和问题，提出改进的方案。
流程再造的目标是减少浪费，提高效率，并实现更好的客户满意度。
通过流程再造，企业可以在资源利用上更加高效，提升整体绩效。
四、组织结构优化组织结构优化是指对企业内部的组织结构进行调整和优化。
顾问团队会评估企业的组织架构、岗位设置、职责分工等方面，并提出改进的建议。
组织结构优化的目标是提高企业的决策效率、沟通效果和协作能力。
通过优化组织结构，企业可以更好地适应市场变化，提高竞争力。
五、人力资源管理人力资源管理是企业管理咨询中非常重要的一环。
顾问团队会对企业的人力资源策略、招聘、培训、激励等方面进行评估，并提出相应的建议。
人力资源管理的目标是提高员工的工作积极性和创造力，增强企业的人才竞争力。
通过科学的人力资源管理，企业可以吸引、培养和留住优秀的人才，为企业发展提供有力支持。
六、变革管理变革管理是指在企业面临重大变革时，通过科学的方法和策略来管理变革过程，确保变革的顺利实施。
顾问团队会对企业的变革目标、变革计划、变革风险等方面进行评估，并提供相应的建议。
变革管理的目标是降低变革的风险和阻力，实现变革的成功。
通过变革管理，企业可以更好地适应市场变化，实现持续发展。
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竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素 有助于在实施业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标
业务单元地位评价 集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
本企业价值链
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价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企 业间价值链联系的优化和协调
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五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
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五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用
于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制 定产生了全球性的深远影响；
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价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 支 持 活 动 公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化
协
调
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价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。 这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。 对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。 竞争对手 价值链 供应商 价值链 客户 价值链
企业流动指标
流动性比率 总资产周转率 固定资产周转率 流动资产周转率 应收帐款周转率 存货周转率 基本含义 反映全部资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映流动资产的使用效率 反映年内应帐款的变现效率 反映存货的变现速度 计算公式 销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
分析指 标分类
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
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雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率 所有者权益报酬率 普通股权益报酬率 普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率 销售利税率 毛利率 净利润率 成本费用利润率 基本含义 反映企业总资产的利用效果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业取得利润的代价 计算公式 （净收益+利息费用+所得税）/平 均资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/平均普通 股权益 (净利润-优先股股利)/普通股股数 每股股利/每股利润 普通股每股市场价格/普通股每股 利润 利润总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入 (净收益+利息费用+所得税)/成本 费用总额
利益水平
低
权力 低
高
A
最少的努力
B
提供信息
高
C
保持满意
D
主要利益相关者
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竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。 数据分析 现有竞争者 情报分析 战略分析 职能分析 业务目标分析 潜在竞争者 数据分析 情报分析 …… 发展战略 营销战略 研发战略 生产战略 财务战略
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品；
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大， 对客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营战略 购买者的转换成本
市场销售 服务
基本活动
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价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
价值链：不是一些独立活动的集合，而是有一些相互联系、相互依存的活动
构成的系统。这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成 本之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。最常见的价值活动之间 的联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式 会导致产品制造成本的变化。
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雷达图
成长性指标
成长性比率
销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率
基本含义
反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势
计算公式 本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职工人数/前期职工人数 本期产品成本/前期产品成本
业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
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价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈
克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
管制者；
公益利益群体；
媒体；
政党、宗教群体及军队；
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利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
可预测性 高 权力 低 低
A
问题较少
B
不可预测但可管理
高
C
力量强大但可预测
D
危险最大
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利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系 和策略。
况建立不同的指标线，用以 分析企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆： 中心小圆代表行业平均值的 半数或最小值； 中间圆代表行业平均水平， 称为标准线； 最大圆代表行业先进水平或 平均水平的1.5倍。 按圆的360度分别设置指标区、 指标线和比例尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些 点连接起来。 ⑵
⒀
⑾
⑽ ⒁
⑼ ⑴ ⑻
⑺
⑶
⑷
⑹
⑸
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因果分析
因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出
问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略 问题的思考方法和实用工具。 一般采用头脑风暴的 方法，提出原因和结 果，列出能想到的所 有因素，然后将这些 因素梳理并归结到少 数几个主要因素及众 多更小因素的集合之 中。 在此基础上形成图表， 在对图表仔细分析后， 可以帮助企业形成清 晰的计划。
雷达图
雷达图：可以从动态和静态两个方面分析企业的财务状况，是对企业实施财
务分析的重要工具。
• 动态分析：是将企业现时的各种财务比率与以往作纵向比较，可以 发现其财务与经营状况的发展变化方向。 • 静态分析：是将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业作 比较，可以发现其财务与经营状况的优劣情况。
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利益相关者分析
利益相关者分析：是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，
以期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的 影响。
几类典型的利益相关者
所有者和股东； 供应商； 银行及其他债权人； 购买者和顾客；
广告商；
雇员； 竞争对手；
管理人员；
工会； 地方和国家政府；
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架， 帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
企业的价值活动被分为两类： 支持活动：是指用以支 持基本活动并且内部之 间互相支持的活动，包 括采购管理、技术开发、 人力资源和客户基础结 构。 基本活动：是指生产经营的实质性活 动。一般包括原材料供应、生产加工、 成品储运、市场营销和售后服务等五 种活动。这些活动与商品实体的加工 流转直接相关，是客户的基本增殖活 动。
企业发展战略 咨询常用工具
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目录 战略分析工具
战略选择工具
战略实施工具
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PEST分析 五力分析
One
战略分析工具
利益相关者分析 竞争者分析
价值链分析
雷达图
因果分析
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PEST分析
• P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政 治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等， 以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和 进出口限制 • E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特 征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费 模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 • S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略 的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、 教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理 、气候、资源、生态等因素 • T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技 术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期 等因素