绩效考核培训PPT44页

（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较， 如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员 工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工 的排列次序。
对偶比较法范例
姓名 甲 乙 丙 丁 戊 胜出次数
甲
0
0
0
1
1
乙1
1
1
1
4
丙1 0
0
1
2
丁1 0
1
1
3
戊0 0
0
0
0
（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按 照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占 10%，工作一般者占40%等。
战略性绩效管理
成本领先战略 成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在
研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成 本降到最低，从而成为行业的成本领先者。他 强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提 供标准化的产品。因此，组织也应当尽量本着 节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。
战略性绩效管理
在绩效考核中，为了加强员工对成本的 重视程度，组织应尽量选择以结果为导 向的、实施成本较低方法，鼓励员工通 过各种方法达到组织期望的结果；在评 价者的选择上，也可以只选择直接上级 作为评价主体，以节约实施成本；绩效 考核周期的选择也不宜过短，因为频繁 的绩效考核会增加组织的管理成本。
等级 优秀 良好 合格 不合格 差
比例 5% 15% 60% 15% 5%
人数 2 6 24 6 2
（5）不良事故评价法
不良事故评价法是通过预先设计不良事故的清 单对员工的绩效进行考核。这种方法能有效规 避工作差错造成的组织利益的巨大损失。
（6）行为锚定法
行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表 进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行 为级别（从最积极的行为到最消极的行为）， 评价时评价者只需要将员工的行为对号入座即 可。
公司绩效管理培训
绩效管理概述
绩效管理 管理者与员工通过持续开放的沟通，就
组织目标和，目标实现方式达成共识的 过程，也就是促进员工做出有利于组织 的行为、达成组织目标，取得卓越绩效 的管理实践。
绩效管理概述
绩效考核 一套正式的、结构化的制度，他用来衡 量、评价、反馈并影响员工的工作特性、 行为和结果
变动中，评价结果无好坏的差异
工接触、彻底与评价标准
对比，全面准确了解被评
绩效管理概述
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程
侧重于信息的沟通和绩 效的提高
绩效考核
绩效管理中的一个环节
侧重于绩效识别、判断和 评估
绩效管理概述
两者的联系
绩效考核是绩效管理的重要组成部分， 绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过 程本身，更取决于与评价相关的整个绩 效管理过程
有效的绩效考核对绩效管理的有利支撑， 成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺 利开展。
绩效考核的方法
（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表 现排成一、二、三等。 这种方法是将被考评员 工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列， 以区别员工的业绩水平。
（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首， 然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选 择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下， 再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如 此类推。
战略性绩效管理
差异化战略 差异化战略指组织通过提供与众不同的产
品和服务满足客户的特殊需求，形成竞 争优势，这种战略的核心是独特的产品 与服务，而不是标准化。因此，组织在 绩效管理中应当弱化员工工作的直接结 果，而鼓励员工多进行创新的活动。
战ห้องสมุดไป่ตู้性绩效管理
在绩效考核中，组织也应该选择那些行为为导 向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用 量化的指标去衡量的；为了对员工的结果进行 客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为 在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工 作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择 也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短 期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员 工的开发、培训，使员工通过不断地学习获得 更先进的理念，与组织共同发展。
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在项目小组居于主导地位，并能取得小组成员
的尊重与信赖
（7）360度考核方法
传统的业绩评估：所有评估的信息来源于被评估者的 上级人员。
全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别 是在世界500强的跨国公司里，它是指被评估者受到和 他（她）工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其 作出的业绩评价。
评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人 员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。
被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人 的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自 觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结 合起来---这一点是符合团队建设的哲学的。
根据不同的情况选择360度评估
业绩部分、目标部分主要是上级对下级来考核。行为 分两块，一个是上级对下级，另一个是360度，这个普 通员工不用做。对于普通员工，做270度、180度或90 度评估。评估的内容就是行为。
比如部门的一般员工，如新招的助理人员，他接触的 人物很少，只在本部门做些工作，如何做360度呢？这 是360度的一个瓶颈。解决很简单，如要对一个在公司 根本没有什么往来的同事进行考核，第一个工作可以 让当事人来说什么人和他打的交道比较多，并且说出 为什么打的交道多。假如他说五个人，不一定都要做 访谈，一般会挑两三个。有很多方式，不一定给评价 表，打电话也可以。
行为锚定等级评定法设计实例 生产制造型企业对主管人员指挥协调能力进行评 估而设计的行为定点量表。
评估要素：指挥协调能力
等级
行为描述
1
能对生产工人进行简单的工艺操作安排和技术
指导
2
能较好地将工艺操作要点和注意事项告诉生产
工人并取得其积极的配合
3
能很好地协调生产线技术人员和一线生产工人
的关系，密切配合小组成员完成工作
绩效评价中容易出现的问题及
应对方法
问题
相关内容
应对方法
晕轮效应
（1）会因对被评价者的某一特征的强 核心:消除主管的偏见 烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方 面的品质
（2）主管通常会给自己信任和宠爱的 部下较高的分数，对不喜欢的员工给予 较低的评价
趋中倾向
员工的考核分数集中在某一固定范围的 （1）主管要密切地与员