丰田生产管理

丰田生产管理

王育琨

猪流感实际上是猪没事，人有病，管理错了！流行管理理论的误区，就是一再刺激人

们追求做大做强。人们的贪婪一旦被刺激起来，就无所不用其极。圣雄甘地100年前就找

到了问题的症结。他说，“地球提供的资源可以满足每一个人的需要，但是却不能满足人们

的贪欲”。在今天猪流感正肆虐全球的时候，重温先知的告诫，不由得让现代人汗颜。大灾

难面前，需要我们重新思考我们的管理！美国金融危机暴露出美国一味强化的精英数字管

理错了。中国企业界从美国那里移植过来的一整套数字管理体系也错了。

2008 年，应华制国际教育集团和日本中产连MIC精益生产研究所的邀请，我随一个由

20 名企业家和高管组成的考察学习团，去日本名古屋岐阜丰田公司参观学习丰田生产方式。

坐在飞机上，我还在想，中国民营企业家够虔诚的，在中国制造业寒冬即将来临的危机时刻，还能抽身到日本学习。

到了那里才知道，韩国企业界比我们更为重视学习丰田。与我们同时受训的还有另外 5

个班100名的韩国学习团队。在休息室我们看到，世界一流公司三星电子派往岐阜受训的人

员已经超过20000 名。受训对象已经从高管到了班组长和现场员工。为此，韩国总统卢武玄

还给丰田岐阜MIC 丰田方式研究所颁发了韩国国家贡献奖。韩国人明显比中国人刻苦。晚

上在酒店的大堂里，每个人都展开教案和练习纸在认真做作业。而中国人则习惯于聚在一起，高谈阔论。

高谈阔论也是学习。与20位企业家和高管一起度过7天是非常有意义的。半天听日本

老师讲课，半天参观。先后参观了8个工厂。课上课下，企业家们兴致勃勃，反复对照现场，分析自己企业的真问题。交流和碰撞，每天都延续到深夜。单是日本老师讲课和参观

工厂，可能还有雾里看花不得其解。而我与20位带着企业真问题的企业家和高管之间的碰

撞激荡，才使得许多看上去一般的东西，具有了独特的意义。

我日本之行的最大感受是，中国管理迷失了本真。以丰田为代表的一大批日本公司，

实际上把握住了未来一流企业的本真。它们都注重领先时间，都注重育人，都注重现场解

决问题。而中国企业界从美国管理那里移植过来的一大堆东西，可能需要重新反思。没

有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆

1929 年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，他花费了四个月的时间，走访了英、美尤其是

美国的汽车生产企业，弄清了欧美国家的汽车生产状况。他被马路上奔跑的汽车深深震撼

了。在回程的船上，他伫立船头任凭海风洗面。那一刻，他意识到汽车会改变未来社会。他

立志要造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了纺织大王——父亲丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。丰田汽车部由丰田喜一郎1933 年创立。1937年8月成立“丰田汽车工

业株式会社”。从零开始跌跌撞撞。战后重新起步也异常艰难。1949年，公司已经到了山穷

水尽的地步。订单缺乏，银行资金抽紧，公司经营危机，银行强行要求裁减3000人，否则

就断贷。社长丰田喜一郎不得不裁减1600名员工。接着，他主动承担责任，辞去了社长职务，以谢顾全大局的员工。

接任社长丰田英二带着高管去美国考察12 周。他们原本预期会对美国工厂制造流程与

方法的进步感到惊叹，但事实不然。他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930 年到1950 年，根本没有太大的改变。这个制度本身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，稍后才

会被运送到另一个部门。接着需要更大的设备流程处理这些库存，然后又被运进了仓库堆放。过一阵子再送到下一个流程。大规模生产、各步骤中断，导致了大量材料变成等待输送的存货。设备不停的生产，员工不停的工作，最后就是制造出一大堆在制品存货。

丰田公司没有本钱负担这样的浪费。于是丰田英二授权大野耐一以美国为借鉴，彻底改

造丰田生产线。大野耐一不辱使命，带领工程师、员工和经理人，开展了几十年的“亲自动手”之旅，发展成闻名世界的“丰田生产方式”。大野耐一可以说是丰田生产方式之父，但

是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想。丰田喜一郎当年提出了“只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。丰田父子的想法，还带有农民的朴素直觉：没钱囤货，不生产次品。

就是这样两条普通的常识，在大野耐一的强力推行下，1970 年代末演化成闻名世界的丰

田生产方式TPS 的两大支柱：“准时化生产”和“自动化”。TPS从1950 年代开始摸索，到1980年代蜚声世界。

在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想象的抵抗。而他以自己独特的强势管理，

和绝妙的造人之道，将所有抵抗一一化解，从而成功确立起了TPS。后来又经过丰田内外

研究者的广泛提炼和推敲，有了一个简单的定义：丰田生产方式TPS = 准时化生产+ 自

动化+ 造人

丰田生产方式改写了全球产业的历史，它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与

供应链管理理念与方法，促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。

丰田生产方式离中国很远

日本距中国很近，丰田方式却离中国很远。在欧美与日本公司因为资源价格上涨而日显疲态的境况下，丰田公司却因丰田生方式TPS逆势而上。中国企业与日本公司面临着同样严酷的环境。按理说，在困境中突围的丰田生产方式应该为中国企业所效法。每年到丰田公司参观考察的人车水马龙，可是迄今中国企业学丰田成功的案例很少。为什么？

有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且做出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿的与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美的让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等等全球丰田厂家，不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。

有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，使得在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。原来，一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。

有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。

有人说，丰田生产方式，要求的流水线作业要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要能板着手指头数到1-10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。

有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至于在考虑如何节省0.1秒这样的事情，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间，有节奏的在几个加