公司战略、营销战略与职能战略

朱玉童：公司战略、营销战略与职能战略一）、整体战略、营销战略、职能战略的区别：2、例证：皇明集团的战略

（以上部分内容摘自皇明集团网站，案例内容由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

皇明的成功，取决于其长期的、有规划性的公司战略、营销战略、职能战略的确立，截止2003年，皇明太阳能中央热水系统已推广几千万平方米，累计节约标准煤1000多万吨，减少相应燃煤污染排放量500多万吨，创造出巨大的经济效益和社会效益。现在全国有太阳能热水器生产厂家近4000家，皇明太阳能集团规模最大、技术能力最强，年产热水器50万台，真空管1200万支，成为中国太阳能行业的第一品牌。

二）、营销战略制定流程

1、营销审计——界定关键问题

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市场营销活动的审计是一项复杂而细致的评估活动，其实施程序为：

营销审计在国内是一个全新的概念，目前仅在管理非常优秀的少数跨国公司内有类似的机制，它是对一个公司或一个业务单位的营销环境、目标、战略和行动所进行的一种全面的、系统的、独立的和定期的检查。其目的在于确定问题和机会，提出行动计划，以改善公司的营销业绩。

2、竞争环境分析

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企业面对的市场通常是一个竞争性市场，从某种产品制造和销售活动的企业通常不只一家，在多家企业同时生产或相似产品的情况下，相互之间因为争夺顾客必然形成激烈的市场竞争。

3、进行思想采购——用全球化视野思考

全球化的思想采购，是找出国际各行业的标杆企业作为案例来进行研究，从中找出行业的基准，再与本企业进行对比，参考而制定出合适的战略规划。全球化视野之下的策划思维拥有宽广的视野对于解决问题来说至关重要。

4、确定战略定位

战略定位。要作到"不战而屈人之兵"，就要占领市场的最佳位置，即正确制定"定位策略"（Positioning Strategy），主要策略有：1）拾遗补缺定位策略：这是专钻市场空隙的一种定位策略。

2）迎头定位策略：这是一种针锋相对的定位策略。

3）突出特色定位策略：这是一种高人一筹的定位策略。

5、设置战略目标

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为度量企业的绩效，首先是必须确定发展的战略目标，包括市场营销、创新、资源、赢利、社会责任、生产率以及财务等状况等等。在制定企业目标的过程中，不能仅仅关注短期的财务报告，而且要考虑随着时间的推移，应如何修正战略目标。财务指标不是唯一的度量尺度，还要采取其他的方法对其做出正确的评价。

6、寻找战略突破口

企业在确定其目标市场以后，接着的任务就是怎样运用正确的营销策略占领它，并且要选择一个正确的目标市场拓展战略作为突破口。

目标市场拓展战略的选择依赖于市场本身的特征、各个市场的联系、市场竞争状况以及企业所具备的实力等条件。企业在选择目标市场拓展战略时应该作深入细致全面的分析。

目标市场的"滚雪球"拓展战略是企业最常用的一种策略，企业在现有市场的同一地理区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。具体来讲，这种战略的拓展以某一个地区目标市场为企业市场拓展的"基地"和"大本营"，进行精耕细作，把"基地"和"大本营"市场做大、做强、做深、做透，成为企业将来进一步拓展的基础和后盾。在"根据地"市场占有了绝对优势和绝对稳固之后，再以此为基础地向周边邻近地区逐步滚动推进、渗透，最后达到"星星之火，可以燎原"，即占领整个市场的目的。

7、区域市场规划

完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在总战略方针的指导下，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略规划。其步骤为：

（1）、区域定位。即选择区域市场作为开发对象。在区域市场定位之前，需要对区域市场进行分类（如左图），同时把握营销资源投入最小，达到营销目标时间最短化，达到营销目标管理最简化，规模盈余最大化的原则。在次基础上，对目标市场进行选择。

①把产品可能适销对路的区域定位为"目标市场"，作为候选对象。

②把"目标市场"中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为"首选市场".③把"首选市场"中可能创造局部优势的区域定位为"重点市场"，应当全力开拓。

④把"重点市场"中可以起到辐射作用的区域定位为"中心市场"，应充分发挥其优势努力开拓。

⑤把上述市场以外的区域定位为"次要市场"、当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。

（2）市场细分。通过市场调查搜集下列资料：属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。通过相关资料，找出差异最大的细分市场。然后根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。

（3）选择细分市场。对各个细分市场基于细分市场结构的吸引力和公司的目标与资源两大基础进行评估，选择目标典型市场。

新观点：得战略区域者得天下

重拾利润：由狭义区域市场走向战略性区域市场

"做企业又苦又累，又没有利润。"很多企业在做大后发出感叹。它们在做大后面临着如何做强、做久的困惑。这种困惑根源于企业在产能急剧膨胀的同时利润却以惊人的速度锐减，而进行区域市场的创新，走战略性区域市场的路子，不失为一种战略性的有效办法。因为战略性区域市场的建立可以同时对影响企业利润的客户饱和度、经营模式和企业业务价值链三大战略性要素施加影响，使企业通过重拾利润，重新回归到企业经营的本质上来。

战略性区域市场的选择

某些企业只看到了中国市场广阔的一面，忽视市场是可以细分的，没有看到不同区域市场之间的差异性。没有细分，大家都服务同样的顾客，满足同样的需求，要建立品牌差异化的核心价值就无从谈起。而没有差异化的核心价值，最终结果是企业在做大的同时远离利润。考虑到区域市场之间的个性化、差异化，选择战略性区域市场时必须注意把握这样几个关键要素：

1、市场容量必须足够大，具备可持续增长的基础

中国企业的产能越来越膨胀，只有战略性区域市场在容量上达到一定的要求，才能保证企业在相当长的时间内保持可持续的增长。

2、战略性区域市场内部的市场特性应基本相似。它应该是一个相对独立、完整的细分市场。否则，由于市场特性不相似，企业实际上服务的是两个或多个不同