精益生产概论(老师版)

纠正、返修 过量生产 物料的移动和运输 动作 等待 库存 加工过程的浪费
COMMWIP
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七种浪费
返修
• 为满足客户需求修正产品 或服务
等待 • 但两个相互依
存的变量不完全 同步时所产生的 闲置时间。
过量生产
• 生产大于需求。 • 生产快于需求。
库存
• 任何超出即时生产产品和服务过程中 所需的数量。
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库存——爱你在心口难开
占用了流动资金。 造成锈蚀、损坏、变质、失效的损失。 增加仓库投资。 增加物料积压的风险。 掩盖了管理中的诸多问题。
计划不准
质量不稳定
交货期长 验收时间长
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精益生产五大原则
从客户的角度来看待产品 （服务）的价值 确定产品或产品系列的整个 价值流，消除浪费 以最佳的流程组织增值活动 只生产和设计客户所需要的 客户驱动 识别浪费
精益生产概论
积极参与
培训是机会，培训是享受 开放的心态 遵守作息时间 关闭通讯工具 统一的语言 老师不是绝对的权威，可以开放 讨论
2
企业生存的意义
赚钱
收益从哪里来？
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ROI的来源
投资回报率和生产运作的关系
总资产收益率 销售回报率
营业利润
X
总资产周转率 销售净收入 流动资 产 现金 应收帐款 存货
等待验血报告 45分钟
增值比例：9.4%
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典型的精益实施成果
•50%+ 空间减少 •80%+ 交货期缩短 •50%+ 缺陷率降低 •30%+ 运营效率提升 运营及财务 绩效 市场竞争优势
•80%+ 库存降低
•80%+ 安全事故降低
•增强员工参与度
•改进工作技能 •提高工作满意度
培养和发展 员工
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•区域控制 •团队 •教导 24
25
26
第1支柱: 自働化 – 品质内建
自働化- 停线解决问题
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自働化的来源
赋予设备类似人的“智能”的思路，如果出现异常，就立即自动停止工 作
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自动化 vs. 自働化
分类 员工 设备 自动化 作业更容易，但员工仍 然需要“监视设备” 设备一直运行至结束或 当停止键按下 自働化 多工序作业能提高生产 率 设备自动识别错误并停 止
精益生产 精益制造 流动制造 连续流 需求拉动 需求流动技术 丰田制造系统 …...
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精益模式 = 丰田生产方式
•顾客中心 •以人为本 •安全, 质量, 交货期, 成本, 士气 •流程导向
准时制
•节拍时间 •单件流 •下游拉动 •快速换模 •看板 •生产准备流程
自働化
思维方式
•如何思考 •反思 – 基于事实 •提案 – 创新 & 工艺
/
直接 成本
销售净收入 管理间 接费用
/ +
资产总额 非流动 资产 固定资产 长期投资
4
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售净 收入
－
－
毛利率
－
管理费用率
制造业发展史
JIT/准时化生产 在客户需要的时 候提供高质量和 低价格的产品和 服务 流水线大规模生 产 丰田相佐诘 丰田喜一郎 大野耐一 Lean Production 精益生产
MILL
5
4 MILL
6 LATHE
RAW MATERIAL LATHE
LATHE
推动
拉动
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节拍时间计算
节拍时间即是执行工作的速率必须准时满足顾客需求。
节拍时间
=
净可用时间 / 日 顾客需求 / 日
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节拍时间计算
节拍时间计算器
净可用时间 班/天 秒/班 净可用时间 / 天 顾客需求 需求 / 天 145 件 单位 2班 27000 秒 54000 秒 小时 小时/班 可用分钟 休息时间 午餐时间 工作分钟 / 班 工作秒/ 班 8.5 510 30 30 450 27000 小时 分钟 分钟 分钟 分钟 秒
同步流动
需求拉动
追求完美
连续改善
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常用的精益生产工具
5S
Level Scheduling
TPM Value Stream Mapping SMED Pull Systems
Kaizen
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其它的称呼… …
• • • • • • •
...
Lean Production Lean Manufacturing Flow Manufacturing Continuous Flow Demand Pull Demand Flow Technology Toyota Production System
•品质内臵 •机器和人的和谐 •停线 •5个为什么 •防呆法
标准作业
•5S •TPM •作业指导
稳定性
•关注4M •需求 & 产量 (均衡化) •长期理念
持续改善
•现场主义 •PDCA(DMAIC) •7 种浪费
职责
•目视管理 •全员参与 •价值流导向
危机感
•异常管理系统 •响应速度 •永不满足
领导力
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工厂内的情景..
仓库
临时库房
??
清点部件数量
将库存数据人工 输入电脑
观看机器运转
部件远距离运输
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工厂的情景…
!!
机器故障 库存堆积
!!!
返工
停工待料
?
寻找工具
缺陷 零件积聚等
生产过多和重复生产
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录相：精益改进
观看录相时, 请注意下列问题: 1. 什么是增值/浪费的时间?
2. 较好的工厂,增值/浪费的比例为多少?
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精益思想的哲学
订单输入 生产计划 供应商 制造 配送 客户 财务
价值流分析
浪 费 浪 费 浪 费 浪 费
直接现场观察
浪 费 浪 费 浪 费 浪 费
订单输入
生产计划
供应商
制造
配送
客户
财务
供应商开发
业务流程改善 现场改善
订单 输入 生产 供应商 制造 计划 配送 客户 财务
业务流程改善
$
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医疗服务流程观察
质量
问题响应
有可能造成设备故障和 大批量质量缺陷
错误在以后发现，问题 解决需要更长的时间
自动停止防止缺陷和设 备故障
机器在发生错误是停止， 问题解决更快
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自働化改进质量
自働化作为丰田生产系统的一部分响应和解决在生产工 序中的异常情况 通过采用目视信号（如安灯）迅速响应并引导实施相应 的纠正措施
-停止装配线 / 加工工序 -在继续之前解决问题 -在源头实施适当的措施 -现场方式
6
什么是精益生产
“组织和管理产品开发、作业、供 应商和客户关系的业务系统，与过去的 大量生产系统相比，精益生产消耗较少 的人力、空间、资金和时间制造最少缺 陷的产品以准确的满足客户的需要” 。 －《精益词典Lean Lexicon》
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基于时间的竞争
保持福特汽车价格低廉的一个重要的成就即是不断地缩短生产周期时间 。商品在制造流程中的时间越长，最终的生产成本也就越高。 亨利.福特, 1926 “所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收
净可用时间 / 天 需求 / 天 节拍时间 =
54000 秒 / 天 145 件 / 天 372 秒 / 件
=
2 班/天 x 7.5 小时/班 x 60 分钟/小时 x 60 秒/分钟. 145 件/天
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= 372 秒 / 件 = 6.2 分钟/件
单件流动 vs 批量排队
批量 & 排队
每一作业 1 分钟周期时间
改进前
RAW MATERIALS 1 DRILL 5 HEAT TREAT 4 7 2 LATHE 3 MILL
T I M E
40 30 20
10
0 A B C D
操作员工
HEAT TREAT
改进后
FINISHED GOODS 8 MILL 1 2 3
INSPECTION DRILL FINISHED PARTS 8 7 6
• 区域控制
–小组领导控制适当区域 –在丰田，每个小组领导负责4到8个操作员工。 –区域的大小和该区域问题的性质和发生频率相关。
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“如果生产线停下来，要等到明天才能修复的话，那么 问题就难以发现。"
- 大野耐一, 丰田生产系统奠基人
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第2大支柱: 准时制 JIT
生产速率按节拍时间
60 50
只在顾客需要的时候，按顾客需要的量 ，生产顾客所需要的产品。 准时制生产三要素: 1. 节拍时间 – 生产按顾客需求 – 平衡周转时间和节拍时间 2. 单件流 – 价值流动 – 批量数是一件 – 快速换产 3. 下游拉动 – 无过量生产 – 下游触发工作开始 – 标准在制品
搬运
• 任何不直接支持同步体系 的移动。
过程
• 对一个产品或服务不增值的努力。 • 对客户透明度的增加 • 可以与另一个过程进行合并的工作
动作
• 任何对增值没有贡献的人 员或机器的动作
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过量生产造成浪费…
额外库存 操作过多 空间过多
过量生产的浪费
机器过多
缺陷过多
书面文件过多
人员过多
丰田的结论是过量生产是工厂中最常发现的，最糟糕的浪费。这种浪 费源于生产超出市场的需求。 市场处于上升阶段时，这种浪费可能不会很突出。但是，如果市场需 求下降，过度生产的影响就显现出来，公司经常因不能出售货物而积压库存导 致麻烦。
作业1
完成 10, 移动 10
作业2
完成 10, 移动 10
作业3
完成 10, 移动 10
完成第一件需21分钟 完成整批需30分钟
单件流
作业1
完成 1, 移动 1
作业2
完成 1, 移动 1
作业3
完成 1, 移动 1
完成第一件需3分钟 完成整批需12分钟
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灵活的流动单元设计
3. 七种浪费是…… 4. 其中最严重的浪费是什么? 它产生的根源是…… 5. 随着产品加工的深入，在制品库存控制应注意什么？ 6. 管理层如何去不断的发现工厂中的问题?
七种类型的浪费
• • • • • • •
Correction Overproduction Material Movement / Conveyance Motion Waiting Inventory Processing
到达门诊大厅 离开门诊大厅 分诊确定科室 1分钟 到取药窗口排队取药 3分钟 医 疗 流 程 总 时 间 ： 117 分 钟
排队挂号 10分钟
用医保卡付费 1分钟
到二楼内科排队叫号 20分钟
排队等待付费 5分钟
增值 时间 = 11 分钟
医生诊治 5分钟 拿处方到一楼付费 1分钟 回到一楼排队等待验血 5分钟 医生确认病症，开处方 5分钟 静脉验血 1分钟 拿到验血报告回到二楼等医生 下一步诊断 5分钟
作坊生产
亨利.福特
1980s
1960s
1920s
20世纪之前
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精益思想的起源
在上个世纪的20年代，福特公司的严格分工、流水 线、一体化生产、大批量、少品种、规模经济是全球第二次 工业革命的标志。并在30年代传到苏联和欧洲。 以丰田汽车公司为首的日本汽车业在研究美国企业 后发现由于两国各方面相差太大，日本人不能搬用美国大生 产的那一套，而且他们还发现美国人大进大出的大规模生产 过程中还有许多成本控制的空间。 日本人改良了福特制，搞了自己的一套丰田生产方 式，也即精益生产。 70年代的全球石油危机给了日本机会，他们长期以 来孜孜以求的那套“小气”的精益管理模式在资源缺乏年代 显示了巨大的威力. 精益生产等也成了全球企管界（特别是制造业）趋 之若骛的先进管理思想。 趋之如鹜
恰当的自働化帮助我们在问题的源头实施正确的纠正方法
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多种设备操作
一人操作一台设备
一人操作多台设备
铣削
多重工序操作
车削 碾磨
一人操作多台不同设备
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人工作业中的自働化
团队主管 安灯 停线
原材料
完成品
安灯
生产状态板
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防错: 错误预防构建品质
防呆实例 #1
完整零件包
装配好的器件
零件缺失!
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防呆实例
到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。"
大野耐一 丰田生产系统奠基人
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精益思想的哲学
“通过消除非增值（浪费）活动来缩短 生产流程”
实施精益制造就是找出真正创造价值的活动以及浪费 现象，从而在生产、物流和存货、组织结构、决策等过程 中不断地消除浪费。通过消除浪费改进企业的产出效率， 这种精益活动的实施为企业带来了巨大的效益。
精益生产如何加快流程速度
供应链中存在的各种浪费是造成低效低速流程的主要原 因，通过消除各种浪费可以显著加快流程速度。
原材料存放
出货
Y Y
冲压 返工
检验ok?
N
半成品 存放
装配 返工
检验ok?
N
成品存 放
价值由客户决定，生产流程中给客户增加价值的活动为增值活动 （Value Added Activity） 生产流程中没有给客户增加价值的活动为非增值活动（None Value Added Activity）也就是浪费
工厂运行错误防范
防止同时开启不同管道
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防错装臵在哪里？ Examples of Error-Proofing
Hole at top of sink prevents sink from overflowing
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实施自働化的条件
• 清晰的异常处理系统
–操作员工 小组领导 线长 经理 总经理 CEO