战略管理内部条件分析

在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能 力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。
（一）企业的资源
• 资源理论把企业的绩效差别归结为企业 的资源不同。
• 所谓资源，是指企业在生产经营过程中 所投入的各种要素。
• 资源是经济学的基本概念，资源配置也 是经济学中的一个经典命题。
管理学的资源观
管理学对资源的解释 与经济学并无不同。两者的 差别仅在于，当代资源理论 建立在对资源（要素）的抵 近观察的基础上，因此企业 的资源可以分为许多类型。
信任和团队精神
创新资源
创意
科技能力
创新能力
声誉资源
客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解）
交往方式）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了 解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优 势就越具有持久性。
（二）企业的能力
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、 哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司 核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理 论在理论界和工商界得到广泛应用。
环境因素和公司特点共同决定了公司 战略和利润率
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到 的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织 模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理 解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要 做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略 。
有关企业能力的新视野
• 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息 和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。
• 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们 的知识积累上。
• 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从 实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、 知识产权和竞争能力中获取。
战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略
资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能
战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合
对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞 争优势理论认为，任何一 家公司都是资源与能力的 独特组合，这些资源和能 力是组织战略的基础和利 润的重要来源。
资源的种类
1、有形资源
财务资源 物化资源 技术资源
现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。
厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道
各种知识产权以及与之相关的技术知识。
组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
资源的种类
2、无形资源
人力资源
员工的知识、技能、管理能力
培训水平、适应力、判断力和工作态度
决定性影响。
20世纪60——80年代， 人们始终认为外部环境是公 司获取成功战略的主要决定 因素。公司只有在实施了适 用于宏观及行业和竞争环境 的战略后才能获得超额利润 。
因此，超额利润是由外部 环境特点决定的，而不是公 司独特的资源或能力。
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超 额利润
因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资 本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞 争优势的来源。
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
四、内部环境： 资源、能力与核心
竞争力分析
公司的战略不仅要同外部 环境相匹配，更要同公司的内部资 源和竞争能力相匹配。
以资源为基础的竞争优势理论 提出，取胜的关键力量不是来自于 有吸引力的市场领域，而是公司卓 越的、专有的、难以仿效的、可持 续提高的战略资源与核心能力。
行业组织模型是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他 们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企 业内存”。
（三）核心能力
• 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？
• 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
• 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
能力是随着时间的推移，利用有形资源与 无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是 建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工 之间交流与共享知识与信息的基础之上的。
有关能力分析的传统观点
• 企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
• 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目 的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
弱 中等 强 1 2 3 45
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有关企业能力的传统分析方法
财务能力
企业的债务
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现金储备
⊙□
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可支配资金总量
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人力资源
员工的技能水平
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吸纳人才的能力
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企业的工薪水平
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管理能力
企业的灵活性
⊙
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决策过程
⊙
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注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。
• 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、 组织能力、技术开发能力等。
• 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
有关企业能力的传统分析方法
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
超额利润：获取超额利润