六西格玛管理培训教材(DOC 61页)

六西格玛管理培训教材(DOC 61页)

目录

1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3

2.六西格玛简介 6

历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7

3.6σ管理对企业文化的影响8

4.6σ管理的六个主题9

真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10

5.领导在实施6σ管理中的职责11

强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12

6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13

确定13 地位13 条件14 标准14

7.人员培训与教育机制16

教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18

8.6σ管理及项目选择基本原则19

质量经济性19 质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21

实施23

9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25

定义—测量—分析—改进—控制

10.6σ管理的计划和实施26

实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41

附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43

过程能力PC与过程能力指数Cp：43

长期过程能力指数与短期过程能力指数44

单位产品的平均缺陷数DPU 45

每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45

流通合格率RTY 45

b.六西格玛相关术语47

11.6σ活动中经常会遇到的障碍48

缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49

附1: 6σin Motorola 51

附2: 常见问题解答61

1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩

附：6SIGMA与TQM

6SIGMA：TQM：

企业和顾客利益企业利益

领导层的参与领导层的领导

清晰且具挑战的目标追求全面

关注经济关注技术

跨职能流程管理职能部门管理

瞄准核心流程聚焦产品质量

绿带、黑带和黑带主管全员

2.六西格玛简介

历史

六西格玛（6σ或Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5

西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

发展

继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另

一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。

概念

西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个

变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5σ漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。

流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率(DPPM)有如下关系：

不良品率.....合格率（%）.....西格玛值

3.4................99.99966....... (6)

230 ..............99.977.. (5)

6200 .............99.38 .. (4)

66800 ...........93.32 .. (3)

追求六西格玛

那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提