稻盛和夫如何让日本航空再生

JAL再生高收益企业への転换稻盛和夫如何让日本航空再生

大和总研

引头麻实编着

在日本航空宣告破产后，于短短的两年八个月，又再度于东京证券交易所重新上市股票。

在如此短时间内得以重建，真是一种奇迹！

其中到底发生了什么事？

透过本书一一剖析其中改革关键步骤。

作者简介

引头麻实Indo Mami

大和总研（股）执行干部顾问总部副总经理。

一桥大学法学院毕业。1985年以女性综合职务第一期生身分进入大和证券。曾担任电机业的证券分析师、策略师，进入投资银行从事业务工作。2009年担任大和总研执行干部，2012年2月起担任现职。

第1章

凌驾更生计划的Ｖ型复苏

切实执行的更生计划

•更生计划的内容非常困难，但依然着实地执行完成。有九项对策收到了短期之内改善收支的效果：

1 削减飞机种类数

2 修正路线网络至最合理（撤除亏损的航线）

3 集中经营资源到航空运送事业（卖掉子公司）

4 建构组织、经营管理系统，提升机动力（修正

组织体制与明确规定收益责任）

5 大幅度缩小自营机场系统（改革机场成本结构）

6 设备改善（修正使用空间）

7 削减人员

8 修定人事工资、员工福利制度（降低退休年金的给付额）

9 压缩各类成本

JAL怀抱的六大课题

•摘除国家航空这项特殊的个性之后，可以看到日本航空破产前很多问题是一般企业共同拥有的。

•经营基础的课题：没有共同的价值观、现场员工缺乏参与经营企划意识、经营群与现场员工之间有距离。

•工作现场的课题：无法站在顾客的立场思考、现场没有领导、没有横向领导。

第2章

不要成为管理者，要当领导人

•企业哲学或理念，也是企业针对员工所抱持的、单纯的疑问所整理出来的部分解答。这些理念成为员工精神上与行动上可仰赖的「后盾」。•日本航空因为破产，完全失去以上这种精神上的「后盾」。

•日本航空破产之后，就任董事长的稻盛先生首先着手的工作，就是改革员工的意识。具体的研习活动名称是「领导人教育」。

一开始就要领导人教育

•航空事业是在所有的功能都配备齐全的情况下，才能提供一项有价值的服务，属于一种价值链型态的商业模式。

•破产之前的日本航空是个典型的机能分工型组织。每个部门只求各自做好自己的工作，然后就罢手，欠缺追求对全体最好的眼光。

第3章

透过部门会计独立，进行意识改革

为何核算收支（成本、利润）

的意识低落？

•欠缺获利的意识，是导致日本航空破产的主因之一。

•过去的日本航空，现场员工的收支意识可以说非常低落，主要理由有三个。

①拟定计划与执行计划，由不同单位的人负责。

②现场无法一起分享营业额、利益、成本等经营

上的数据。

③到实质的经营数据出现之前，花费太长的时间，

所看到的也只是粗糙、概略的数据。

第4章

领导人从内部走向现场

如何缩短现场员工与经营群

的距离

•过去的现场员工跟经营者之间，存在不适应的感觉。也因此造成双方的距离感。缩减这样的距离感大致可以分为三个重点。

1依据领导人教育，导入意识改革与部门独立会计制度。

2领导人亲自走向现场。

3超越职种与阶级的哲学教育。

领导者率先做榜样与哲学教育

•稻盛先生就任日本航空董事长之后，立刻亲身示范「率先做榜样」。就任后，总是在忙碌之余积极地前往现场，不断用自己的语言跟员工交谈。

•他还送给每一位员工一封信，传达自己的思想理念。对那些无法亲自会见的员工，也可以藉此交谈。

第5章

从手册主义到现场思考

•破产前的日本航空总是依据工作手册来决定如何执行业务。只倚赖手册会造成以下的问题，这就是所谓「手册傻瓜」的状态。

①手册上没有提到的就不做。

②面对富有弹性、异动性质等多种状况时，

处理能力会衰退。

第6章

有价值链才开始产生价值

•由各大航空公司提供的航空运输服务，形成了一个庞大的价值链。实际在业界劳动的员工是否曾经意识到这个巨大的价值链呢？

•回答「是」的经营者，期待现场员工能下工夫、而且具有活力和新鲜的观点。由于在现场产生了连动关系，经营者所没预想到的顾客价值就此被创造出来了。

卖掉空中巴士的案例

•2010年10月，航运部的年轻员工参与公司卖掉除役的空中巴士300～600Ｒ型飞机以及交机的计划。这是一个由负责调度者担任领导、由各个部门集结超过一百人一起工作的大型计划。

第7章

改革当中，难道没有死角？

战略课题堆积如山

•日本航空虽然从危机中重新站立，但是环绕世界航空事业的严酷环境并没有改变。宁可说，竞争激烈的倾向日渐增加。主要面对的三项考验：

１对廉价航空（LCC）的战略

２架构坚固的财务基础

３深化与航空联盟的策略

终章

促成日本航空再生的五大关键

•从外部的角度观看，日本航空的重建是一件了不起的成功案例，已经到达了「做得太好」的程度。最主要的关键因素有下列五项：

１众目睽睽下的再生

２稻盛的领导与内部员工的共鸣

３让价值观共享的机制与手法

４能让员工参与的会计管理机制

５依据新价值观而展现出来的个人行动

我们如何活用日本航空再生的经验？•日本航空以稻盛先生所创的京瓷哲学为基础，因为重新建构价值观、判断基准等日本航空哲学的根本，所以成功地改变企业文化。

•分析日本航空的个案可以理解，如果要将企业的改革导向成功，必须具有三项要素。那就是「领导人」、「企业文化（价值观）」、和「员工的

共鸣」。

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