信息化项目管理实践

信息化项目管理实践
【摘要】本文以本人参与的某电网代管县推广erp项目实施工作的实践经验为例，与项目管理的知识领域理论知识相结合，通过科学的项目管理方法，控制项目的范围和进度，保证项目实施的质量，顺利完成项目上线，阐述了项目管理知识领域的重要性。

【关键词】信息化项目管理 erp 电网企业
一、项目背景
本项目是某电力公司代管县erp推广项目，实施范围6家代管县公司，实施模块为项目、设备、财务、物资、人资。

项目实施的总体目标是：“通过erp项目实施，形成符合电力公司发展方向的业务流程和业务应用规范，实现全公司一体化、精益化、规范化管理。

项目需要在四个月内完成，时间短，任务重，涉及项目干系人多，项目实施工作有一定的难度。

二、范围管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。

模糊的需求和频繁变更的范围让项目充满了不确定性及风险性。

项目组首先进行制定了实施策略，规定了实施范围，以避免后续实施过程中用户提出过多的需求，在工作任务书中明确项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，实施的组织范围及业务范围，项目实施前及时与甲方确认。

其次明确正式切换时间根据国资委对划转单位批复意见动态安排，即项目实施提前完成系统构建、测试、系统功能切换等工作，
待收到国资委批复意见后立即进行业务数据转换和正式系统上线应用。

三、计划管理
编制项目计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。

除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则如下：
目标的统一管理。

项目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相冲突的要求，在编制项目计划时要做出权衡，尽量统一管理他们的要求，使项目目标被所有的干系人赞同、接受或至少他们不会强烈反对。

多数项目客户对项目目标不一定有整体的理解。

在编制项目计划时要为客户进行全目标的统一管理，以实现客户的要求。

项目进度、成本和质量三个目标既互相关联，又互相制约。

编制项目计划时需要统一管理三者的关系。

项目经理在管理项目时，需要对项目目标进行优先级排队，以确保重要的目标。

过程的统一管理。

项目整体管理的任务之一是对项目全生命周期进行管理。

各个管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，各个管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。

项目阶段的统一管理首先需要通过制定统一的项目计划来实现。

然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目的实施过程还要对任何变更进行统一管理，直至项目收尾。

计划的统一管理。

项目启动后排定工作整体计划，根据erp实施方法论，列出项目阶段性里程碑，用甘特图的形式表现，并通过评
审确定里程碑完成时间。

由于项目的渐进明细特点，在整体计划及里程碑完成的时间范围内，项目组每周排定更加细致的双周滚动计划，即本周末即排出下周及下下周的工作计划，同时反馈上周的计划完成情况。

任何工作明确工作内容、工作目标及完成时间，协调人力资源，工作任务责任到人。

四、沟通管理
每周召开汇报会，将项目进度、完成情况、遇到的困难及时上报给用户方。

通过邮件沟通交流要求有主题。

由于有五个业务模块及开发人员，一般组内人员交流，要求抄送组长。

跨组交流抄送涉及到的组长外，还要抄送项目经理。

每周召开正式的监控与沟通渠道：项目组周例会，会议议题布置近期任务要求、任务完成情况及反映问题，为增加沟通质量，减少沟通成本，会议以跨组的问题协调为主。

在遇到重大问题时，随时组织召开会议。

会后，会议纪要发送参会人员。

设置项目组文档服务器，项目文档及交付件上传到文档服务器，便于文档查阅及共享。

在培训及辅导关键用户时，尽量使用让他们觉得通俗易懂的俗语，如系统中的采购订单称为合同，同时关键用户是与最终用户协调沟通的重要桥梁。

五、质量控制
文档方面，所有的文档均制定标准的模板，防止各组提交的文档
各异。

其次，项目组要求所有的项目过程文档及交付件完备，项目文档由组长检查其内容，项目经理抽查文档。

在项目转交运维前，由第三方进行测试以保证项目的质量。

项目交付过程中的问题，需要进行整改，整改完成后项目才予以交付。

再次，实施有严格的开发环境、测试环境及生产环境，在开发环境完成单元测试，在测试环境完成集成测试无误后，才将程序传输到生产环境。

六、人力资源管理
首先根据工作量的估算组建项目成员人数，根据不同人的资历和性格，分配不同的工作。

在任务分配上一般安排两名人员，一名负责，一名配合，以防有一人因各种情况不在的情况下依然可以完成工作。

在项目过程中，通过团队活动增加凝聚力，通过工作分配和绩效考评来激励项目组成员。

通过公司的日志提报系统提报日志并每周汇总周报，项目经理通过工作完成情况进行考评。

由于涉及到的公司及人员较多，在项目计划的时间内，集成测试、权限设计工作内会出现人员资源紧张的情况。

项目调动最终用户的积极性，让他们更多的参与项目的实施工作。

通过评选项目之星的方式对他们进行激励。

在实施人员人力分配时，核心员工尽量抽身于具体的工作，多在组内进行交流与沟通，把控质量。

同时在做完和一个项目后，将经
验总结沉淀下来，形成实施规范，在项目组内共享，避免以后出现同样的问题。

七、风险管理
首先要列出项目交付件清单，明确输入与输出，加强与运维方的沟通，做好第三方测试工作。

在整个实施过程中，项目组建立起明确的规范制度，减少因权责不明而产生的混乱和风险，比如《项目实施须知》、《保密协议》、《请求传输管理规范》，《顾问用户及权限管理条例》，《上下线管理办法》，《信息系统用户账号管理办法》，如果有范围的变更，有相应的变更流程，需要用户方、实施方共同签字确认，程序请求才会传输。

此项目已成功上线，并运行良好，客户反映不错。

通过以上理论分析得出项目管理各项知识领域的重要性，希望本文能在该研究范围内，对其他公司在实施erp系统过程中有所帮助。