第六章 组织结构与设计

（四）程序部门化
程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作， 使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务 的工艺过程的顺序来组织。
工厂主管
切锯 部门经理压边 部门经理装配 部经理漆涂和打磨 部门经理
抛光 部门经理
检验和发运 部门经理
程序部门化的优点：
1.工作活动可以更有效的流动； 2.有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。
比较效率的高低、员工的士气、员工的职业发展
以及实现组织目标的成本。
讨论： 讨论：
管理幅度由哪些因素决定？
第四节
组织结构的类型
一、直线制组织结构
直线制的组织结构的特点是：组织的各级管 理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理 职能由各级主管领导直接行使，层次分明。 优点：命令的传送和信息的沟通只有一条直 线渠道，完全符合命令的统一原则；权责分明； 信息沟通方便。 缺点：这种组织结构形式缺少较细的专业分 工，管理者负担较重；且一旦决策失误就会造成 较大损失。
二、人员配备的要求
（一）组织系统得以运转 （二）为留住人才创造条件 （三）适应组织发展需要 （四）使每个人的知识和才能得到公正评价和运用 （五）使每个人的知识和能力得以不断发展和提高
三、人员配置的原则
（一）因事择人原则 （二）因材器使原则 （三）动态平衡原则
四、人员配备的内容
（一）人力资源规划：确定人员种类和数量 （二）员工招聘：配备合适人员 （三）培训与考核：使人员适应组织发展需要
（二）管理幅度的影响
1.减小管理幅度的影响：
（1）管理层次增多，管理人员增加，协调难度增大； （2）上下级之间信息传递容易发生遗漏和失真； （3）办事效率低，容易滋生官僚主义。 2．扩大管理幅度的影响：
（1）减少管理层次，降低协调的难度； （2）信息传递渠道缩短，提高工作效率； （3）容易导致管理失控，各自为政； （4）主管人员对下属的指导和监督会相应减少。
四、组织设计的流程
岗位设计
部门化
确定管理幅度
配备职务人员
规定职责与权限 整合联成一体
讨论： 讨论：
谈谈你对组织的认识。
第二节
部门的划分
一、部门化的含义
部门化，是指按照一定的依据和方式 将若干职位组合在一起。每个组织都可以 有其划分和组合工作活动的方式。
通过部门化，将整个组织划分为若干 个管理单元的目的就是据此明确责任和权 力，并有利于不同的部门根据其工作性质 的不同采取不同的政策和加强本部门的沟 通与交流。
（二）发展战略
作为实现企业战略手段之一的组织结
构，与组织战略的关系十分密切。如果一
个企业的组织战略发生了重大变化，为其
服务的组织结构也应做出相应的调整，以
适应组织战略的变化。
迈克尔.波特（Michael E.Porter）指
出，大多数组织有三种竞争战略可供选择：
成本领先战略 差异战略 聚焦战略 企业选择不同的战略，便会选择不同的 组织结构形式。
1.顾客需求存在的差异可能会难以协调； 2.难以清晰明确地界定顾客群； 3.职能重复配置造成管理成本上涨。
讨论： 讨论：
找一家你熟悉的组织，描 述其部门化的方法。
第三节
管理幅度与管理层次
一、管理幅度
（一）管理幅度的含义
管理幅度，是指一个领导者直接而有 效地领到与指挥下属人员的数量。 管理幅度的问题在很大程度上决定了 组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
二、职能制组织结构
职能制组织结构，它的各级主管人员都配有通晓 各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发 号施令。 优点：1.有利于发挥企业各方面专家的作用；
2.减轻各级主管领导的工作负担；
3.降低管理费用。 缺点：1.部门之间难以站在对方角度思考问题； 2.不利于培养全面的管理人才； 3.易出现指挥和命令不统一的现象。
地区部门化的缺点：
1.职能的重复配置造成管理成本的上升； 2.可能会感觉到与组织其他领域的隔离； 3.需要更多需要总经理能力的人员； 4.使高层的控制更为困难。
（三）产品部门化
产品部门化，是根据产品线来组合工
作。
执行总裁
道奇总裁
切诺基总裁
吉普总裁
产品部门化的优点： 1.促进特定产品或服务的专门化的经营； 2.加强职能活动的协调； 3.组织的部门也要求对利润负责； 4.为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便。 产品部门化的缺点： 1.对部门主管要求较高； 2.划分后的部门缺乏对组织整体目标的认识； 3.失去了深度竞争和技术专门化； 4.增加了高层管理控制的难度。
三、直线—职能制组织结构
直线—职能制组织结构，以直线为基础，在 各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为 该级领导者的参谋。 优点：1.指挥权集中，决策迅速，有效贯彻；
2.可以充分发挥专家的特长；
3.容易维持组织纪律。 缺点：1.直线部门与职能部门的目标不易统一; 2.不利于全面的管理人才； 3.面对环境变化适应性较低。
3.各事业部容易忽视组织的整体利益。
五、矩阵制组织结构
矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组 成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另 一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。 优点：1.有利于加强沟通与协作； 2.便于集中各种专门的知识和技能； 3.保持高度的适应性。 缺点：1.在资源管理方面存在复杂性；
程序部门化的缺点：
只适用于流程能够明确划分的产品生产。
（五）顾客部门化
顾客部门化，是依据共同的顾客来组合 工作形成部门。
执行总裁
家用品 总裁
专用品 总裁
药用品 总裁
工业品 总裁
顾客部门化的优点： 1.鼓励针对顾客的需要进行具有针对性 开发； 2.使顾客可以感觉到企业的善解人意。
顾客部门化的缺点：
第六章 组织结构与设计
第一节 组织结构设计
一、组织结构与组织设计
组织结构，是指组织的框架体系，是一 个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的 系统。
组织结构图，是指通过直观的图示方
式表明组织中的部门设置情况和权力层次 结构。
组织设计，是指进行专业分工和建立 使各部分相互有机协调配合的系统结构的 过程。
2.项目负责人的责任大于权力；
3.小组成员容易产生临时观点。
六、虚拟型组织结构
虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，它以 合同为基础，依靠其他商业智能组织进行制造、分 销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 优点：1.追求最大的灵活性，从而提高效率；
2.把精力集中在最擅长的业务上，提升企业
的竞争力。
四、事业部制组织结构
事业部制组织结构，是对内部具有独立产品、 市场、责任和利益的部门实行分权管理的一种组 织形式。 优点：1.提高了管理的灵活性和适应性
2.有利于最高管理层摆脱日常行政事务；
3.有利于组织专业化生产，提高生产效率。 缺点：1.机构设置重叠，造成管理成本浪费；
2.事业部之间相互支援较差；
缺点：1.对业务外包的活动缺乏严密的控制力；
2.产品设计上的创新容易被窃取。
讨论： 讨论：
组织设计的基本形式有哪些？
第五节 人员配置
一、人员配置的含义
人员配置，是为每个岗位配备适当的 人，也就是说，首先要满足组织的需要； 同时，人员配备也是为每个人安排适当的 工作，因此要考虑满足组织成员个人的特 点、爱好和需要。
4.扩大下属管理权限，提高其管理能力；
5.降低机构庞杂，官僚主义等组织病症。
三、管理幅度与管理层次的平衡
扁平化组织是未来组织结构发展的趋势，但
是管理幅度的大小仍受到重要约束条件与实际情
况的限制。 管理幅度的扩大与管理层次的减少并不一定 适应于所有的组织。人们需要对采用不同形式的 组织结构进行考虑与权衡，除了财务成本，还要
（三）技术条件
琼· 伍德沃德（Joan Woodward）将这些企业 的生产技术划分为3种类型：小批量单一产品生产 技术、大批量生产技术、连续生产技术。
研究发现，小批量生产和连续性流程企业有
着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着
机械式的组织结构。
（四）组织规模
组织规模通常用雇员数目来衡量。大型 组织的结构形式远远不同于小型组织。
总裁
生产副总裁
营销副总裁
财务副总裁
人力资源副总裁
职能部门化的优点：
1.合理反映组织中的各项职能；
2.可以维护组织中主要职能的权威性；
3.符合专门化的原则，促进深层次技能的提 高； 4.可以简化培训，人际交流方便； 5.为组织高层提供了严格控制的手段。
职能部门化的缺点：
1.分工过细，可能导致员工观点狭隘；
达夫特（Richard Daft）教授关于环境影响企业组织 形态的分析框架如下： （1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整 合角色；着眼于眼前。 （2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边 界；较少整合角色；有一些计划。 （3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多 的跨边界；较少的整合角色；计划型。 （4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、 广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。
当管理者设计或变革一个组织的结构
时，他们所进行的工作就是组织设计。
二、组织设计的原则
（一）目标原则
（二）分工与协作原则
（三）命令统一原则
（四）权责对等原则 （五）人岗匹配原则
三、组织设计应考虑的因素
（一）外部环境
研究表明，环境的不确定性影响着企业组 织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械 型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组 织的形态偏于有机型，重视计划与预测。 当环境不确定性因素增强时，横向协调 是必要的。
二、管理层次
（一）管理层次的含义
管理层次，是指行政指挥系统分级管
理的各个层次。 管理层次与管理幅度二者成反比例关 系：管理幅度越大，管理层次越少；管理 幅度越小，管理层次越多。
（二）管理层次的影响
减少管理层次的好处有：
1.减少管理人员，降低管理成本；
2.较快信息沟通，减少信息遗漏与失真；
3.上下级直接接触，提高领导工作有效性；
二、部门之间权限的界定
（一）职能部门的职能不能重叠
组织中各部门应该有固定的分工，不
能混杂，不同部门之间的职能在范围上不 能重叠。
（二）职能部门的职能互相衔接
组织运转所需要的所有职能都应当有 相应的部门进行负责，不能留下任何空白。
三、部门化的类型
（一）职能部门化
职能部门化，是指依据所履行的职能 来组合工作。
2.加大了不同职能部门之间协作的难度；
3.只有主管人员对利润负责；
4.不利于总经理人员人选的培养； 5.对环境变动的适应性较差；
（二）地区部门化
地区部门化，是将同一地区的经营活 动集中起来，委托给一个主管的部门。
总裁
北部 副总裁
南部 副总裁
东部 副总裁
西部 副总裁
地区部门化的优点： 1.更有效地处理特定区域所产生的问题； 2.更好的满足区域市场的独特需要 3.可以更好得与当地利益各方面对面地进行沟通。
讨论： 讨论： 不同组织间人员配置的重要性是否有所 不同？
组织由小型组织向大型组织的发展过程
需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农
（J．Thomas cannon）提出了组织发展五阶
段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求
有与之适应的组织结构形态。
（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构 相当不正规，对协调只有最低限度的要求。 （2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组 织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要 增加。 （3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。 但随之而来出现了新的问题。 （4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司 各级的行政主管增加了许多参谋助手。 （5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱 使公司高层主管再度高度集中决策权力。