(完整版)领导者如何实现有效授权

领导者如何实现有效授权
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指导教师
2012年12月26日
1.1管理中的授权概述 (3)
1.2什么样的情况需要授权 (3)
1.3管理者在授权的过程中需要向受权者明确哪些内容 (4)
1.4有效授权应具备的因素 (4)
1.5加强授权管理，推进人事制度改革 (5)
1.5.1明确改革宗旨，营造授权氛围 (6)
1.5.2完善岗位设置，调整授权内容 (6)
1.5.3公开选拔人才，确定合适受权人 (7)
1.5.4完善考核体系，建立奖惩制度 (7)
1.1管理中的授权概述
20世纪初，伴随着第二次工业革命的爆发，生产社会化程度的日益提高，管理理论与实践呈现出空前繁荣、流派叠出的态势。

其中，授权理论的提出在当时引起了相当大的反响，它反对企业压抑员工们的才能和创造力，把员工当作不会思考的机器，呼吁通过授权的方式创新管理理念，推动组织效率的提高以及员工自身的发展。

20世纪50年代，管理进入了“人本”时代，由于授权与人本管理之间存在着千丝万缕的联系，因此，许多公司开始尝试着应用授权这一管理手段。

到20世纪70年代末至80年代初，授权已逐步得到更为广泛的认可，并被认为是成功管理不可或缺的重要手段。

近些年来“授权”在国内可以说非常流行很多人常常把它挂在嘴上但理论的研究还很有限究竟什么是授权目前理论界的说法不一。

有学者认为，授权是指管理者根据工作的需要，授予直接下属一定的权力和责任，使其在一定的范围和监督之下，有相当的决策权和行动权也有学者认为，授权是指将决策的权力从组织中的一个层次移交至一个更低的层次，是将权力分派给下属以完成特定的活动，即允许下属在所授权的范围内作出决策。

笔者认为以上说法都有一定的道理综之，授权既是管理者根据工作的需要，在管理活动中为实现某一经营目标所作组织安排的一种结果又是将权力分派给下属，通过控制实现管理目标的前提。

授权在管理活动中起着非常重要的作用。

1.2什么样的情况需要授权
国内很多企业在不断发展的过程中，常常和一些管理经验丰富的国外大企业比较，似乎总是在管理机制上落后于人。

国内很多公司改革的方法似乎就是照搬
先进模式，但其实也是治标不治本。

模式落后根本上是管理者的观念问题，只有提升管理思路以适应多变的、随着企业发展而出现的各种情况，才能真正“治本”，授权就是其中管理思路提升的一项关键。

当一个企业由小变大飞速发展，其本身的管理体系跟不上发展的节奏，组织结构就会变得越来越扁平，层级结构逐渐消失，管理人员的管理幅度也远比以前大。

在这种情况下，授权给员工的重要性就体现出来了。

这个时候，就需要管理者结合自己的实际情况，适当给予授权。

1.3管理者在授权的过程中需要向受权者明确哪些内容
首先，最关键的是必须使被授权者明了其责任和义务，其次以书面形式确认职责范围。

书面形式的说明表定案前先与受委任部属进行沟通使受任者充分明了并同意该说明表。

鼓励受委任者进行分工合作，让他们形成紧密的合作关系。

明确告诉受委任者，不会让他承担过量工作。

所谓授权一定是在充分信任基础上加上良好的沟通，而且应该有阶段性的沟通目标，即以结果追终方式来防范授权风险发
沟通在授权过程中非常重要性，授权是任务的传递，这种传递必须保证是直通的，有效的。

授权者必须将项目的预期结果、要求达到的阶段成果等与受权者进行沟通，同时保证这种沟通是舒畅的。

此外，管理者在授权前一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。

授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；一是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。

1.4有效授权应具备的因素
世界著名的领导力及信任领域的演讲家和专家———斯蒂芬·M·R·柯维曾说过：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。

授权艺术的
全部内涵和奥妙在于：做什么?让谁做?怎么做到最好?”综上所述，我认为有效的授权应具备以下五方面的因素：
1、授权的基础———良好氛围。

良好的氛围是衡量一个单位授权水平的重要因素，也是影响授权成败的关键。

良好的授权氛围可以营造出相互支持和信任的宽松环境，为员工提供参与决策的机会与平台，鼓励员工畅所欲言、创新和承担风险，倡导竞争合作的精神。

2、授权的前提———权责相符。

没有责任的授权不是真正意义上的授权，明确授权内容的同时要注意分解责任。

责任分解的目的是让被授权者明确接受授权后必须完成的既定目标以及该次授权涉及的范围和程度等。

坚持权责相符的原则，就要做到有权必有责。

3、授权的保障———知人善用。

知人要全面化，经验丰富的管理者不仅要了解员工的技能水平，还要对员工的性格、职业倾向及个人需求有充分的认识。

善用要人性化，管理者在对员工授权的同时，要针对员工的特点及优势，安排与其相适应的工作，给予其充分发挥的空间。

4、授权的关键———反馈有效。

授权只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限或永久的权力。

如果仅有授权而不实施反馈控制，在工作中就会出现诸如下属超越权限等问题。

反馈的对象可以是任务的最终结果，也可以是任务的关键点。

在监督时应将两者结合起来，尽早发现问题，进行改正，防止错误进一步扩大。

5、授权的动力———科学评估。

科学评估是授权的最后一环。

不管授权执行结果如何，都必须给予科学合理的评估，使员工清楚地看到自己的工作与上级的要求之间还存在怎样的差距，同时要将评估的结果作为员工个人绩效考核的重要依据之一，以示评估的严肃性。

1.5加强授权管理，推进人事制度改革
对照成功的授权应具备的五方面因素，我认为在推行事业单位人事制度改革的进程中，应相应地完善事业单位内部授权体系，以适应新的发展形势。

1.5.1明确改革宗旨，营造授权氛围
事业单位人事制度改革是我国在用人制度上的一次深刻变革，由身份管理向岗位管理转变，由行政依附关系向平等人事主体转变，由国家用人向单位用人转变。

在这样的转变下，事业单位如何用好这个人事管理权，更好地发挥员工的主观能动性，就显得尤为重要。

笔者认为，首先要做的是创造一个充分授权的环境，使所有员工能明晰授权的意义，认同授权这一管理手段，全身心地投入工作，为组织取得佳绩而共同努力。

1、积极宣传事业单位人事制度改革的意义。

事业单位人事制度改革要求按需设岗、竞聘上岗、以岗定酬、合同管理。

为此，事业单位在政策宣传上应着重强调人事制度改革的意义，即淡化身份，强化岗位，转换机制，增强活力，调动人才的积极性和创造性，以此激发员工工作的热情，营造出授权所必需的良好氛围。

2、管理者应积极倡导授权。

一是管理者应克服责任、心理、权力等方面的授权困境，超越自我，变革组织，提高授权的艺术水平；二是管理者要积极向员工灌输授权思想，使员工明确授权的重要意义；三是管理者应多与下属沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。

3、使员工明白他们工作的重要性。

工作满意度的一个重要评估是员工是否明白他们的工作有意义。

管理者应使员工意识到他们所做的事情可以影响到其他员工甚至整个单位。

信息的公开将使员工克服不敢担责的心理，勇于接受权力的挑战，承担更多的责任。

1.5.2完善岗位设置，调整授权内容
建立符合事业单位性质和工作特点的岗位管理制度，就要科学合理地设置岗位，明确岗位的职责、权力和任职条件。

在完善岗位设置后，应相应地调整授权内容，使之达到权责相符的要求。

1、管理者工作重心上移。

在完善授权的过程中，管理者应首先改变以往的思维定势，不对单位内部的事务事必躬亲，以免走入“反授权”的误区。

在权力下放后管理者应集中精力做一些更为重大的事情。

比如，制定单位的发展规划，
推动内部规章制度的完善等。

2、完善岗位责任制。

明确每位员工的工作岗位，旨在使授权具有靶向性。

根据实际情况及法规要求，制定岗位职责说明时，应注意以下问题：一是要根据实际情况进行职务分析；二是当岗位信息发生变化时，应及时对岗位职责进行再梳理；三是制定岗位职责要做到职、权、责三者相统一。

3、明确授权范围。

对员工的授权应按照岗位、层级区分，推行分级授权制，按单位最高管理者-各部室负责人-各部室员工的程序逐级授权，并签订授权书，确保职权形式独立。

同时，要使员工明确哪些决策必须要上级管理者指示和批准，哪些可以由本岗位自己决策。

总之，员工的决策和自治权必须要有明确的界限。

1.5.3公开选拔人才，确定合适受权人
传统的事业单位人事管理在一定程度上存在着进人不规范、不严格等弊端。

推行人事制度改革后，在人员进口上，实行公开招聘；在人员出口上，形成正常的退出机制。

在畅通事业单位员工进、出口渠道的基础上，受权人的选择就应更加公开、公平和公正。

1、拓宽选人渠道。

树立新的用人观，破除局限于工作圈、地域圈的封闭式用人观，树立开放式用人观，既可以从单位内部进行选拔，也可以面向社会实行公开招聘，以更加宽广的视野，畅通人才流动渠道，优化人才资源配置。

把好授权“选人关”，使优秀人才脱颖而出。

2、严格选人标准。

树立新的识人观，坚决破除论资排辈、求全责备、封闭保守等思想障碍，要求受权人具备一定的综合素质：一是具有胜任此项工作的能力；二是要有自我开拓和团队合作的精神；三是懂得一定的传帮带技术等。

3、坚持全面考察。

树立正确的观人理念，管理者在授权之前，可通过对被授权者的同事、直接上司、直接下属等的走访调查，也可通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法等，对受权人实施全方位、立体化、动态性的考察，全面了解和掌握受权人的思想动态和现实表现等。

1.5.4完善考核体系，建立奖惩制度
授权完成后，不管授权执行效果如何，授权人都必须给予受权人以及时、科
学、有效的考核。

1、明确考核目的。

开展考核工作，一方面可以就授权的执行情况做一次总结，以便在下次授权时能够做得更好；另一方面也可以将授权的考核结果作为员工个人续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的重要依据。

2、选择考核方式。

考核方式既可以是书面的，也可以是口头的。

在选择好考核主体之后，要根据具体情况有针对性地选择适当的考核办法，如民主测评、评定组织共同确定法、配对比较法和目标管理法等，也可几种办法相结合。

3、建立奖惩制度。

有效激励是现代管理理论的重要组成部分。

以往事业单位工资分配制度过于刻板，精神激励也缺乏有效性。

人事制度改革后，物质激励与精神激励将有机地结合，适当的物质激励可调动人们的工作积极性，而精神激励则可对物质激励起调节作用。

根据考核结果，给予优秀的受权人以物质激励和精神报酬时，应做到相辅相成。