薪酬体系设计方案

二 三
三
三
三
三
三
三 三
三
三
三 三 三
人
力
资
源
解
决
方
案
8
2.3基于能力薪酬体系的愿景 基于能力薪酬体系的愿景
恘
人力资源规划
员工退休 解聘计划 转职种 转职种资格评价 定级
专业 健全 执行 实效
资 管理
培训 任职资格
惄员工
绩效管理
恅
职位管理
退休 解聘
薪酬
待遇确定 工资定等Fra Baidu bibliotek
绩效考核 转职种 培训 考试 职位晋升 调 计划 任职 培训 管理资格 评价 管理 定级 绩效考核 级 职员 绩效考核 定职 绩效考核 职位 培训 工资定等 职位 竞聘 调职 职 职位 竞聘 调职 职 工资晋等 工资晋等
专业 健全 执行 实效
九等 1800 1980 2160 2340 2520 2700 2880 3060 3240 3420 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040 5220 十等 2100 2300 2500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 4500 4700 4900 5100 5300 5500 5700 5900 十一等 十二等 2400 2700 2620 2940 2840 3180 3060 3420 3280 3660 3500 3900 3720 4140 3940 4380 4160 4620 4380 4860 4600 5100 4820 5340 5040 5580 5260 5820 5480 6060 5700 6300 5920 6540 6140 6780 6360 7020 6580 7260
职种价值 范围
任职资格 最低等级 评价得分
五等 8
职位说明书
四等
7 6 5
明确职位 设置
10 9 8 7 6 5 4
职位价 值范围
4 3 2
人
力
资
源
解
决
方
案
14
4.3职位价值评估 职位价值评估
专业 健全 执行 实效
2. 职位评估理论依据 公平理论：解决员工在组织内部 获得薪酬的公平性
1. 职位评估概述 职位评估是通过科学、规 范的方法对职位在组织中 的相对价值进行定量或定 性的评估，确定每个职位 的相对价值大小。
人 力 资 源 解 决 方 案 10
3.2薪点表特点（ 3.2薪点表特点（续） 薪点表特点
专业 健全 执行 实效
重叠式结构 薪 点 数
4
5
6
7
薪酬等级
人
力
资
源
解
决
方
案
11
3.3薪点表特点（ 3.3薪点表特点（续） 薪点表特点
专业 健全 执行 实效 6等级差 > 5等级差 > 4等级差 等级差 等级差 等级差 6等级差 等级差
企业的薪酬体系要为不同的职种设置不同的薪等区间， 企业的薪酬体系要为不同的职种设置不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间 取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。如前述: 取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。如前述: 职类职种评估表》 《职类职种评估表》
人 力 资 源 解 决 方 案 5
职能工资制
业绩提成制
计时计件制
技能等级制
2.1企业原有薪酬缺乏多种职业通道 企业原有薪酬缺乏多种职业通道
需要设计基于能力提高的薪酬体系
薪 酬 水 平
专业 健全 执行 实效 专业人员在考虑自己
管理独木桥
的职业发展时，第一 选择就是管理职位
失去了许多优秀的专 管理类职位 其他类职位 提薪路径 业人员，而多了许多 蹩脚的管理者
专业 健全 执行 实效
薪酬体系设计方案
吕和昊 lvhehao@163.com
吕和昊HR方略助您走向成功 吕和昊HR方略助您走向成功 HR
人 力 资 源 解 决 方 案 1
专业 健全 执行 实效
内 容
1 2 3 4 5 6 7 附 例
导
读
企业薪酬现状与解决思路 基于能力提高的薪酬体系 基于薪点的薪酬分配 基于价值评估的薪酬体系 薪酬结构设计调整 薪酬与绩效挂钩 企业新旧薪酬体系转换 薪酬政策选择与管理的理论常识 销售类业绩提成制薪酬办法
3. 职位评估的目的
职位评估
• •
在同一组织中确定职位相对 价值的大小 为制定公平合理的薪酬提供 依据
4. 职位评估的方法 • • • • 人 排序法 职位归纳法 因素比较法 综合评估法 力 资 源 解 决 方 案 15
在以职位为基础的薪酬体系中，通 常是管理类的职位落入高工资级。
专业人员在工作了一定年限以后 就很难再提高报酬了。
人
力
资
源
解
决
方
案
6
2.2薪酬政策的分层分类原则 薪酬政策的分层分类原则
专业 健全 执行 实效
由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的 薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法， 并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。
•整合薪酬项目，明确付薪要素； •重新调整各薪酬项目比例。
五.薪酬与绩效 挂钩不严密
1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩； 2.企业经营压力没有体现于各级员 工薪酬； 3.非业务类人员绩效导向不明显。
•实现企业薪酬总额与企业当期业 绩的挂钩； •通过“浮动薪点值”实现员工薪 酬与经营业绩挂钩； •重新设计薪酬与绩效挂钩形式。
5等级差 等级差 4等级差 等级差
5、6等的等差 、 等的等差 4、5等的等差 、 等的等差 4等 等 5等 等 6等 等 5、6等的等差 4、5等的等差 、 等的等差 、 等的等差 等的等差>
人
力
资
源
解
决
方
案
12
4.1基于价值评估的薪酬体系 基于价值评估的薪酬体系
专业 健全 执行 实效
职 位 薪 酬
职位评估决定职位等级及其薪酬
绩效考核决定 绩效薪酬
能力薪酬
任职资格认证决定能力薪酬
价值评估的薪酬模型
人
力
资
源
解
决
方
案
13
4.2职种、职位价值评估 职种、 职种
专业 健全 执行 实效
职 类 A
任职资格 最高等级 评价得分
明确职类职 种划分 行为标准
职 类 职 薪种 等
评估工具
12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
二.对员工能力 提高的拉力不 强
1.工资分配中对“同工不同能”的 区分层次还不够规范； 2.工资差距的拉开的层次不强。
•建立基于能力的分配体系，明确薪 酬对员工能力提高的牵引作用； •建立薪点表，理论最高-最低薪酬差 距拉至25倍。
三.对价值创造 的评价不够规 范
1.价值评价仍基于职位、业绩、上 级印象等综合因素； 2.价值分配与所承担职责不匹配。
资
资
资
总监 9 8 7 6 5 4 3 2 1 基层管理 经理 主管
资
资
资
资
资
资
高
高
高 资
高
高 一 二
高 一 二
高 一 二
高 一 二
高 一 二
一
资 高 一 二
一
一
高 一 二
资 高 一 二
资 高 高 一 一 二 二 三 高 一 二 三 高 一 二 三 高 一 二 三 高 一 二 三 一 二 三
一
二
二
二
六.福利体系不 健全
1.社会保障福利体系落实不全面； 2.自定福利项目少； 3、缺乏人性化福利。
拿出框架，随企业条件具备逐步落 实到位。
人
力
资
源
解
决
方
案
4
1.3企业五套薪酬方案 企业五套薪酬方案
专业 健全 执行 实效
协议年薪制
主要用于高级经营管理层和核心技术层 高级经营管理层和核心技术层员工，通过协商以合 高级经营管理层和核心技术层 同形式确定基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以 暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。 主要用于普通职能 普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪 普通职能 酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业 业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。 主要用于销售类 销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据 销售类 员工能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。 主要用于生产一线 生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分 生产一线 ；固定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原 则与职能工资制相同。 主要用于技术类 技术类员工，根据技能等级确定工资标准，分为固 技术类 定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原则与 职能工资制相同。
人 力 资 源 规 划 报 告
任职资格 晋升计划
晋级 培训 任职培训
级资格 评价 积分达到晋升要求 惊级资格评价 达到晋升要求
定 员 计划
惊级 职员
人
力
资
源
解
决
方
案
9
3.1基于薪点的薪酬分配 3.1基于薪点的薪酬分配
薪点表设计（举例） 薪点表设计（举例）
1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 一等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 二等 400 440 480 520 560 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 三等 500 560 620 680 740 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 四等 600 680 760 840 920 1000 1080 1160 1240 1320 1400 1480 1560 1640 1720 1800 1880 1960 2040 2120 五等 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 2400 2500 2600 2700 六等 1000 1120 1240 1360 1480 1600 1720 1840 1960 2080 2200 2320 2440 2560 2680 2800 2920 3040 3160 3280 七等 1200 1340 1480 1620 1760 1900 2040 2180 2320 2460 2600 2740 2880 3020 3160 3300 3440 3580 3720 3860 八等 1500 1660 1820 1980 2140 2300 2460 2620 2780 2940 3100 3260 3420 3580 3740 3900 4060 4220 4380 4540
低
高
略 值 战 价
人 力 资 源 解
职 种 1
职 种 2
职 种 3
职 种 4
职 种 5
职 种 6
职 种 7
职位（种） 职位（
决
方
案
7
2.2企业职类职种评估表 企业职类职种评估表
职 层
薪等
专业 健全 执行 实效 销售类 销 售 工 程 师 营 销 内 勤 技术类 机 械 设 计 研 发 设 计 作业类
职类
职种
管理类 管 理 岗 位
企业家 总经理 副总经理
管理服务类 行 政 管 理 人 力 资 源 财 务 管 理 采 购 管 理 生 产 管 理
品 维 技 司 仓 发 保 文 保 质 保 工 机 管 货 安 员 洁 员 员 员 管 工 理
决 策 层 核 心 层 骨 干 层 操 作 层
特12 12 11 10
高
薪酬系数
竞聘，选最优 竞聘，
位 与职 提升 动 能力 ）异 （种
缺 才 稀 人
心 才 核 人
4.0 3.5 3.0 2.5 2.0
助 才 辅 人
用 才 通 人
1.5
任 职 能 力 提 升
实现内部公平性 与外部竞争性的 有机结合
策 策 策 策 策 策 策 策 政 政 政 政 政 政 政 政
认证合格，晋级 认证合格，
人 力 资 源 解 决 方 案 2
1.1企业薪酬现状与解决思路 企业薪酬现状与解决思路
存在问题
一.劳动分工的 价值导向不明 确
专业 健全 执行 实效
具体表现
1.没有建立职业化标准,在薪酬上 基本以岗位为基础,要求统一性； 2.缺乏多条职业通道。
解决思路
•根据人员性质明确五套薪酬方案； •构建薪点工资形式，不同职类具有 不同薪酬要素，在分配形式上统一到 薪点中。
•通过职种、职位价值评估实现价值 分配与所承担职责的匹配； •逐步从“综合平衡”向“价值创造” 过渡。
人
力
资
源
解
决
方
案
3
1.2企业薪酬现状与解决思路 企业薪酬现状与解决思路
存在问题
四.薪酬结构不 尽合理
专业 健全 执行 实效
具体表现
1.各薪酬项目付薪要素不明确; 2.各薪酬项目结构不合理。
解决思路