集团公司管控体系设计(机密资料160页!)

管理协同效应，强 化战略实施，进行 干预
强制使用统一的服务/资 源，总部管理层深入指导 各子分公司的日常生产运 营
公司收购的技能，尽 引导、综合管理技 较高的综合战略技能，注
全力达成交易的企业 能、公司间/不同业 重解决主要问题并建立流
家精神
务间的协调能力 程制度
“无论我们在哪儿工作，
“每个人都是在为自 己工作”
财务 管理
技术 管理
战略 管理
生产运 营管理
人力资 源管理
审计
管理控制体系
营销
管理
管理
行政 管理
企业文 化管理
信息 管理
采购 管理
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管控的最终目标， 是实现集团整体价值持续最大化
7.节约 交易费用
3.优化资本 配置结构
2.规模 经济效应
6.财务 协同效应
实现集团 价值最大化
1.可 持续发展
8.强大的 品牌形象
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场 财务 生产 技术 资源
标
控 制
信息 信息 信息 信息 信息
信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估 战略调整
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第三章集团公司管控模式与职能定位设计
3.双方股权相当，子公司高管被赋予了相对大的 权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生 风险
4.由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难 以有效实施并监控，存在经营风险
5.对子公司的审计职能不能正常有效的实施
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相对控股子公司管控
控制要点
1 通过外派产权代 表积极参加子公司 重大经营决策，及
集权
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以运营管理型为主、战略管理型为辅的混合型管控模式
根据业务单元的不同战略地位和业务特征，水务热力源能集团应当
定位于生产经营者和战略控制者，其管控模式以运营管理型为主、战略管理型
为辅的混合型管控模式
母公司承担战略管 理、投资管理及业 务管理，职能集中 在集团总部
水务热力源能集团
生产经营者 战略控制者
核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、 人力资源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公 司整体协调成长
母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控 制，控制力度大
下属公司的经营活动能够得到母公司的直接支持，母公司能够战略性地调配资源，协调 各下属公司之间的经营活动
时掌握 经营情况
2 集团对子公司建立 以资本利润率为核心 的财务指标体系，评
价经营者 的业绩
3 争取财务负 责人的委派权 或推荐权
LOGO
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参股公司管控
由于对参股企业不 掌握控股权，无法
控制子公司的 经营活动。
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控制 要点
参股公司管控
经营情况 投资效果 分红套现 提出建议 委派推荐 参股投资
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配 资金
提供每项业务所需总资金 确定财务目标，考核财务和
监控整体财务业绩
经营业绩
参与控股公司总裁的招聘
负责对各子公司的总经理及
职能部门经理进行业绩考核 和晋升
BU BU BU
强
直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的 准备工作，为项目安排落 实融资 确定详尽的财务和经营目 标，考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门 中层以上干部进行业绩考 核和晋升
对处于不同成长期的子公司的控制
考核重点
市场增长率
市场增长及利润
利润
集分权度
集权
集权
分权
利润及资本保值 分权
培育期
成长期
成熟期
衰退期
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集团公司管控的核心，是在清晰界定集团总部和下属单位职能定 位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段
战略 制定
战略 落实
战略 执行
战略 评估
财务管理 资金预算
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第一章 风险管理与内部控制的涵义
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内部控制的涵义
内部控制定义:内部控制是由董事会、管理当局和其他职员 实施的一个过程，旨在为下列各类目标的实现提供合理保证:经 营效果和效率；财务报告的可靠性；遵循适用的法律和法规。
5
内部控制的涵义
正确理解内部控制涵义：
1.内部控制是融入在企业经营管理活动之中的 一系列行为， 不是一个额外的附加体系
母公司设定总体战 略方向，对子分公 司的经营进行详细 评估
热电联产、 集中供热业务是 公司现金流的主 要来源，是企业 持续增长的基础， 是公司的核心业 务
业务性质比 较单一，管理水 平有较大提升空 间
地域距离不 大，有利于协同 管理
运 营 管 理 型
从事供热相关业务的 各子公司
战 略 管 理 型
多元化业务公司
集中控制与管理 销售
人力资源
适用性
分
多种不相关产
权
业的投资活动
相关型或单一产 业领域内的发展 无地域限制
单一产业领域内
的运作，但有地
域局限性
集
权
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管控模式各自的特点和要求
价值
管理结构 和流程
集中的功能 和资源
母子公司 关系
人员和技能
共享的基本假设
金融控股型
战略管理型
运营管理型
严格的财务控制，松 散的结构，几乎没有 协同效应
通过外派产权代表积极参加子公司重大经营 决策，及时掌握经营情况。
集团对子公司建立以投资收益率为核心的 财务指标体系，评价投资的效果
年度分红时，尽可能避免转增资本金，而 是及时分红套现
定期索要财务报表并进行分析评估，及时 提出改进建议
争取财务负责人的委派权或推荐权
一般情况下，不以参股的方式进行投资
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每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段
金融控股型 战略管理型 运营管理型
管理内容
关注重点
控制手段
主要以财务指标 进行管理和考核 总部一般无业务 管理部门
主要以战略规划 进行管理和考核 总部可以视情况 决定是否设置具 体业务管理部门
通过总部业务管 理部门对下属企 业的日常经营运 作进行管理
关注投资回报
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风险管理与内部控制的关系
风险管理
企业管理
各项经营管 理活动，如 战略管理、 人力资源管 理、财务管 理、资产管
理等
目标设定
内部控制
事项识别
控制环境
风险应对
风险评估
内部审计
风险战略 治理结构
控制活动
外部审计
组织体系 风险理财
信息沟通 持续监控
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第二章集团公司管控的价值透视
这种模式对于初创期的集团企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对新筹 建的下属公司可以起到很好的管控和支持作用
集权与分权关系敏感，可能在协调方面整个集团系统需要一段磨合期 下属公司长期激励不足，需要在一定的发展时期适时调整管控力度和管控范围 随着下属公司今后的不断扩张，母公司相应部门工作负担逐渐加重，有效管理和考核越 来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的优势
金融沙龙 互联网集团
总部高度集权
母公司承担战略管理、投资管理 及业务管理，职能集中在集团总 部，下属子分公司决策权很小
金融沙龙 水务热力能源集团
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不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响
金融控股型
战略管理型
运营管理型
集团总部的角色
BU BU BU
BU BU BU
对子公司日常经营运 作的介入 战略规划 投资计划
内部机密资料，切勿外传
思路决定出路 细节决定成败
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目录 一、风险管理与内部控制的涵义 二、集团公司管控的价值透视 三、集团公司管控模式与职能定位设计 四、集团公司管控的组织保障设计 五、集团公司静态管控体系设计 六、集团公司动态管控体系设计 七、实施集团管控的有效途径与建议
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4.共享 管理体系
5.业务 组合效应
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十大 矛盾
集团公司管控 需化解的十大矛盾
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集团公司管控方面通常 存在的问题
管控 存在的问题
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全资子公司、绝对控股子公司管控
2
1
3
控制
要点
5
4
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相对控股子公司管控
存在问题
1.由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造 成董事会议而不诀，贻误时机
2.公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题， 相互制衡、牵制，降低公司运行效率
选择原则
管
控
管控模式选择
模
式
总部定位
选
择
分子公司定位
组织设置与部门职责 核心管控流程
关键权责划分，业绩考核
管 控 具 体 内 容
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集团管控体系
集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控
以战略为导向
以流程和制度为基础
产权关系 治理结构 议事规则 决策程序
治理系统
组织定位 权责划分 组织结构 部门设置 岗位设置
组织系统
组织目标 组织计划 管理监控 绩效考核 激励牵引
管理系统Biblioteka 动态监控33母子公司管控模式分为三种类型
金融控股型
战略管理型
运营管理型
业务特 点
业务多元化，无相关性
管理风 格
特征
实 例
高度分权
集团总部审查各下属 子分公司的财务状况 并分配资金
金融沙龙 控股集团
业务高度相关、有协同效应
母公司设定总体战略 方向，对子分公司的 经营进行详细评估
是集团未来 实现业务拓展和 规模扩张的一种 主要组织形式
是公司的成 长业务
需要跨区域 管理
业务独立性 较强
多项目管理， 形成多点布局
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运营管理型与战略管理型相混合的管控模式的特点
经营目标 管理手段
优点 缺点
追求战略实施和经营思路的统一，有明确的主导产业链，母子公司整体协调成长
通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团 体系的管理与控制之下
A.内部控制是经营管理活动的一部分 B.内部控制的对象是经营管理过程的主体和活动 C.内部控制要融入经营管理的每个环节 D.内部控制要从被动到主动 E.内部控制要从附加到融入
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内部控制的涵义
正确理解内部控制涵义：
2.内部控制强调“全员参与”
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内部控制的涵义
正确理解内部控制涵义：
3.内部控制责任体系
“我们可以互相学 习” “我们可以互相帮 助”
我们属于同一家公司” “我们能够在我们的核心 领域最出色地管理任何业 务” “我们相信总部会提供最
好的资源支持”
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不同管理模式下的集团总部定位
模式
管理
分权和人员配置
核心功能
总 部 功 能
基本功能
集分权程度
金融控股型 财务中心 投资管理中心 资本运作中心
共享战略、知识和 管理
高度管理控制型，目标设 定和评估机制、预算、战 略、人员的委派等
财务、监控、业务研 究、价值评估
人力资源开发、品 牌开发、专利/技能 交换、研发和战略 协同
战略、关键资源、运营、 技术、财务、人力资源开 发、营销
采用正规的财务报告 ，设定最低业绩指标 ， 表现不佳的子分 公司将被放弃
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集团公司管控体系框架
母公司
治理 职能 控制 业务 评估 结构 定位 系统 管理 激励
子公司
子公司
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管控模式（体系）
组织 结构
组织定位
企业 战略
管理 控制 系统
目标
管控模式 权限划分 组织设计 部门设置 岗位设置
计划
监控
考核
激励
流程 制度
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集团公司管控模式设计的系统图
管控模式设计
战略导向
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风险管理的涵义
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风险管理与内部控制的异同
10
风险管理与内部控制的异同
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风险管理与内部控制的关系
2.内控解决的是合规性、真实性问题。
（2）
1.沟通细节上、工作方法上 不断改进。
风管内
控关系
（1）
（3）
2.内控侧重操作风险
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风险管理与内部控制的关系
全面风险管理解决的不仅是流程问题，更是要解决战略决策问题、应急处理问题； 不仅要解决当前的问题，更要预测和应对将来可能发生的问题；不但要解决“正确 地做事”，关键是还要解决“做正确的事”。全面风险管理解决的是决策的体制 问题、制度设计问题，防止重大决策失误，防止出现重大危机问题。全面风险管理 要对结果的好坏负责。
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集团管控现状透视
不能“拧成一股绳” 不能“下成一盘棋” 不能“持平一杆秤” 不能“拆开一堵墙”
不能“架起一座桥” 不能“织成一道网”
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集团母子公司 利益博弈的“怪圈”
一收就死
…… 一放就活
一乱就收
一活就乱
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建立系统、规范的集团公司管控体系 是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障
+ 总部组织机 构自身的管 理
分权
战略管理型
战略规划中心 财务中心 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心 审计中心
+ 总部组织机构 自身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
战略规划中心 运营管理中心 营销 研发 采购 / 物流 销售网络 投资管理中心 公关宣传中心 人力资源中心
+ 总部组织机 构自身的管理
通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化
财务控制 法律 企业并购
公司组合的协
财务控制
调发展
战略规划与
投资业务的战
控制
略优化和协调
人力资源
战略协同效应
部分重点业
的培育
务的管理
公司整体协调
新业务开发
成长
下属公司经营行为 战略控制
的统一与优化
财务控制
公司整体协调成长 运营协调
对行业成功因素的 技术