管理学原理-领导职能
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目标（报酬） 实现目标的途径 结论： 该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持， 以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “路径—目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属， 并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 观点 2：领导的风格会对下属获得何种报酬的预期及如何取得报酬的途径产生影响
导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征
转移到外在行为上。
领导行为理论：即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式
最为有效，这就是领导者的行为理论。
工作导向型的领导行为 关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得
良好绩效。下属是实现目标或任务工具。任务的完成情况是领导
(3)领导包含四个要点 领导的对象---下属或追随者 领导的条件---领导者具有相对大的权力 领导的内容---指挥、引导、组织、控制、协调、教育、影响或激励被领导者（施加影响） 领导的目的---使被领导者为实现目标作出努力或贡献 (二）领导与管理的区别与联系 （1）共性
1）从行为方式看 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
必须关注领导环境。 三、领导环境 （一）权变理论： 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领
导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。 国外两大流派： 一派：认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景
特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。 另一派：认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个
在非生产部门，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。
一般来说： 中国企业的领导者：高关怀、低定规的领导方式；
西方国家的领导者：高关怀、高定规的领导方式。 3、 管理方格论 美国管理学家布莱克和穆顿 1964 年创立的 划分标准：对人关心和对工作的关心
结论：任务导向：在非常有利和非常不利情境下工作得更好。 关系导向：中度有利的情境下工作得更好
菲德勒权变模型应用： 原因：领导风格是与生俱来的，不可能改变风格去适应情境。 方法： 替换领导以适应情境。 改变情境以适应领导者。
领导下属关系：改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长 和文化水平更为合 适； 任务结构：详细布置工作内容而使其更加定型化；对工作只做一般性指示而使其非程序 化， 领导的职位权力：可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。 （3）领导生命周期论 科曼提出，美国保罗• 赫塞和肯尼斯• 布兰查德发展形成 1、权变因素：影响领导有效性的一个重要因素是下属的成熟度。 成熟度：下属对自己的直接行为负责任的意愿和能力 工作成熟度—完成工作知识、技能、经验，独立工作的程度 心里成熟度—意愿、动机、自信、自尊心
信任和尊重下属的观念程度 定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序。 四种基本的领导方式：
高关怀—高定规; 高关怀—低定规; 低关怀—高定规; 低关怀—低定规。
研究结论： 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产
生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而
影响或领导方式取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合 程度。 公式 S=f（L，F，E） S 为领导方式，L 为领导者特征，F 为被领导者特征，E 为环境特征。 观点 2：领导风格有环境决定，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本权变因素： 职位权力：领导者拥有的权力大小（雇佣、晋升、加薪、奖惩） 任务结构：工作任务的程序化程度（结构化或非结构化） 上下级关系（下属乐于追随的程度）：领导对下属信任、尊重程度
2）从权利的构成看 两者也都是组织层级的岗位设置的结果 （2）区别
1）从本质上说 a.管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。下级必须服从 b.领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也可能更多的是建立在个 人影响权和专长权以及模范作用的基础上，在影响力的基础上下属自觉服从
影响力类型
1）强制性影响力
2)自然性影响力
法定职位权力
个人因素(人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等)
受时空限制
不受时空限制
不因人而异
因人而异
行政命令
人格感召
必须服从
自觉自愿接受
慑服
信服
强制性影响力
内在感召力
三、 领导者权力的来源
法定权力 领导者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力，又称为职权。 奖励权力 领导者具有的有形奖励（报酬增加、奖金、晋升）和无形奖励（口头表扬、赞
第二节 成功的领导者 一、 个人品质 （一）特质理论
研究人员一直认为成功的领导者一定具有一些与非领导者、失败的领导者不同的个人品 质。经过数十年的研究，研究人员总结出了一些个人特征，确定这些特质与成功的领导存在 联系，这就是特质理论。 （二）与有效领导相关的品质特征
品质
描述
思想素质 智慧
理解复杂的问题和解决问题
美国的利克特与密执安大学社会研究所的同时合作研究
观点： 领导与下属的沟通方式时影响领导风格的重要因素，也是判定领导风格的标准
领导风格的四种类型： 专制—权威式 开明——权威式 协商式 群体参与式
那种效果好？ 2、领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学“定规－关怀”行为理论 时间:40 年代末，美国弗莱西曼及其同事 关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，即领导者
性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。 有代表的理论： （1）领导方式的连续统一体理论 （2）菲德勒权变理论 （3）罗伯特• 豪斯路径—目标理论
（4）保罗• 何塞领导生命周期理论
（1）领导方式的连续统一体理论 从专制到放任的过度类型： 经理做出并宣布决策 经理销售决策 经理提出计划并允许提出问题 经理提出可以修改的暂定计划 经理提出问题，征求建议，做出决策 经理决定界限，让团队做决策 经理允许下属在规定的界限内行使职权 （2）菲德勒权变理论 观点 1： 不存在普遍适用的领导方式和领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的
行为的中心。
员工导向型的领导行为 关心员工，重视人际关系，考虑下属需要。
1、领导方式理论
领导方式：领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和。
（1）勒温的三种极端的领导方式理论
通过权力定位的各种实验研究结论：
专制型
民主性
自由放任型
那种效率高？
（2）利克特的四种领导方式理论
第十一章领导
第一节：领导的性质与作用 一、领导的含义 （1）名词：领导者 分为： a.有职位的---正式任命，有合法权力 b.没有职位的---群体中自然产生，没有职位和职权 动词：领导者行为 观点多： 解决问题的初始行为 指挥部下 对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 动态过程。 （2）所谓领导：指挥、带领、引导、鼓励组织成员或群体为实现目标而努力的过程。
把两种领导行为各划分为九个等级，从而形成了管理方格。在管理方格中生成了 81 种 领导方式，其中有代表性的有五种。
管理方格论：典型领导方式 1.1 贫乏型管理：领导者只付出最小的努力完成工作。 1.9 乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。 5.5 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 （三） 领导行为理论的局限性 一个成功的军队将军能成为一个成功的大学校长吗？ 在不同的领导处境下，成功的领导者的品质和行为是不同的。研究领导者的成功因素，
许、尊重）的能力。 强制权力 领导者惩罚其他人的能力。惩罚可以是口头谴责、报酬或工作小时数的减少，
甚至解雇。 专家权力 建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力。 感召权力 来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。领导者作为榜样。 四、 领导者的类型 集权型（专制型）领导：领导者个人决定一切，布置下属执行。 民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 五、 领导的作用 指挥作用：帮助组织成员认清环境和形势，指明任务的目标和达成目标的路径。 协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用：有效调动下属的工作积极性。
影响力类型
1）正向影响力
可以导致下属人员正确积极的行为
2）负向影响力
可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为
影响力类型
1）强制性影响力（又叫权力性影响力或职位影响力）--职权：
服从感、敬畏感、敬重感
2）自然性影响力（又叫非权力性影响力或个人影响力）--威信：
敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感
两者相加就等于权威
结论和评价 结论： 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导
者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导 方式。 评价： 优点：直观，对深化领导和下属之间的研究具有基础作用 缺点：只针对下属的特征，没有包括领导行为的其他情景特征 （4）罗伯特• 豪斯路径—目标理论 理论观点： 观点 1：领导的效率是以激励下属实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来 衡量的。
工作关系 工作结构 职位权力 环境 环境 领导目标 低 LPC 领导 高 LPC 领导 最有效方式
好好 简单 简单 强强 ⅠⅡ 好 高 人际关系 工作 低 LPC
好 复杂 弱 Ⅲ
好差 复杂 简单 弱强 ⅣⅤ 中等 不明确 不明确 不明确 高 LPC
差 简单 弱 Ⅵ
差差 复杂 复杂 强弱 ⅦⅧ 差 低 工作 人际关系 低 LPC
2）两者所担负的工作内容不同（略） 判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（√）
3）侧重点不同 领导侧重组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制;管理是一项技术性较强的 工作，其目的在于提高某项工作的效率。
4)组织角色不同 领导和被领导者是上下级关系;管理者和被管理者是由于分工不同的协作劳动关系。
正直和诚实
组织凝聚力的基础，下属信赖和信心的源泉
承受压力
帮助处理不确定的事情，制定有难度的决策
自信
面临障碍和困难时，使管理者有效地影响下属和坚持不懈
成熟
宽容大度，容忍下属犯错误，从而充分发挥下属的才能
业务素质 统治能力
帮助影响下属，以实现组织目标
学识和专业知识 帮助制定好的决策和发现提高效率及绩效的办法
身体素质 精力旺盛
帮助处理面临的许多任务
（三）特质理论的局限性
单一源自文库特质还不能够解释领导者为什么成功。
我们只能说成功的领导者必然具备以上特质，而具备了以上特质的领导者不一定会成
功。
领导者是否能成功，还要看他是否能够采取正确的领导行为。
二、 领导行为
（一）领导行为的两种类型及理论
领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领
四种类型的领导者方式 指示型：下属期望、任务时间、指导完成 参与型：参与、磋商、建议 支持型：友善、关怀 成就导向型：挑战型目标、激励、期望
3、影响领导有效性权变因素：下属特点和环境因素
领导者行为
情景变 量
指导型 支持型 参与型 成就导型
5)素质要求不同 领导是通过影响力或者说是施加影响力的过程;管理通过周密的计划、严密的组织、严格的 控制，来取得工作中的成效 结论： 领导：是做正确的事 管理：是正确的做事
结论：领导的本质？---影响力 a.所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的 能力。 b.领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、 领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。
导有效性之间的联系，所以后来许多学者在研究领导艺术时，从研究领导者的内在特征
转移到外在行为上。
领导行为理论：即对领导者的各种领导行为进行研究，以找出何种领导行为、领导方式
最为有效，这就是领导者的行为理论。
工作导向型的领导行为 关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得
良好绩效。下属是实现目标或任务工具。任务的完成情况是领导
(3)领导包含四个要点 领导的对象---下属或追随者 领导的条件---领导者具有相对大的权力 领导的内容---指挥、引导、组织、控制、协调、教育、影响或激励被领导者（施加影响） 领导的目的---使被领导者为实现目标作出努力或贡献 (二）领导与管理的区别与联系 （1）共性
1）从行为方式看 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
必须关注领导环境。 三、领导环境 （一）权变理论： 认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，强调领导的有效性取决于领导者特性、被领
导者特性及二者所处的特定环境三个因素的相互作用。 国外两大流派： 一派：认为领导者的个性特征是稳定的，要提高效率，必须探索领导者个性特征与情景
特征之间的关系，安排领导者到适合他个性的环境中。 另一派：认为领导者的领导作风和领导行为可以改变，优秀的领导者应善于分析下级个
在非生产部门，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。
一般来说： 中国企业的领导者：高关怀、低定规的领导方式；
西方国家的领导者：高关怀、高定规的领导方式。 3、 管理方格论 美国管理学家布莱克和穆顿 1964 年创立的 划分标准：对人关心和对工作的关心
结论：任务导向：在非常有利和非常不利情境下工作得更好。 关系导向：中度有利的情境下工作得更好
菲德勒权变模型应用： 原因：领导风格是与生俱来的，不可能改变风格去适应情境。 方法： 替换领导以适应情境。 改变情境以适应领导者。
领导下属关系：改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长 和文化水平更为合 适； 任务结构：详细布置工作内容而使其更加定型化；对工作只做一般性指示而使其非程序 化， 领导的职位权力：可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。 （3）领导生命周期论 科曼提出，美国保罗• 赫塞和肯尼斯• 布兰查德发展形成 1、权变因素：影响领导有效性的一个重要因素是下属的成熟度。 成熟度：下属对自己的直接行为负责任的意愿和能力 工作成熟度—完成工作知识、技能、经验，独立工作的程度 心里成熟度—意愿、动机、自信、自尊心
信任和尊重下属的观念程度 定规纬度—指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序。 四种基本的领导方式：
高关怀—高定规; 高关怀—低定规; 低关怀—高定规; 低关怀—低定规。
研究结论： 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产
生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而
影响或领导方式取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合 程度。 公式 S=f（L，F，E） S 为领导方式，L 为领导者特征，F 为被领导者特征，E 为环境特征。 观点 2：领导风格有环境决定，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本权变因素： 职位权力：领导者拥有的权力大小（雇佣、晋升、加薪、奖惩） 任务结构：工作任务的程序化程度（结构化或非结构化） 上下级关系（下属乐于追随的程度）：领导对下属信任、尊重程度
2）从权利的构成看 两者也都是组织层级的岗位设置的结果 （2）区别
1）从本质上说 a.管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。下级必须服从 b.领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权利基础上，也可能更多的是建立在个 人影响权和专长权以及模范作用的基础上，在影响力的基础上下属自觉服从
影响力类型
1）强制性影响力
2)自然性影响力
法定职位权力
个人因素(人格、品德、知识、能力、情感、行为与功绩等)
受时空限制
不受时空限制
不因人而异
因人而异
行政命令
人格感召
必须服从
自觉自愿接受
慑服
信服
强制性影响力
内在感召力
三、 领导者权力的来源
法定权力 领导者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力，又称为职权。 奖励权力 领导者具有的有形奖励（报酬增加、奖金、晋升）和无形奖励（口头表扬、赞
第二节 成功的领导者 一、 个人品质 （一）特质理论
研究人员一直认为成功的领导者一定具有一些与非领导者、失败的领导者不同的个人品 质。经过数十年的研究，研究人员总结出了一些个人特征，确定这些特质与成功的领导存在 联系，这就是特质理论。 （二）与有效领导相关的品质特征
品质
描述
思想素质 智慧
理解复杂的问题和解决问题
美国的利克特与密执安大学社会研究所的同时合作研究
观点： 领导与下属的沟通方式时影响领导风格的重要因素，也是判定领导风格的标准
领导风格的四种类型： 专制—权威式 开明——权威式 协商式 群体参与式
那种效果好？ 2、领导行为四分图理论 俄亥俄州立大学“定规－关怀”行为理论 时间:40 年代末，美国弗莱西曼及其同事 关怀纬度—指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，即领导者
性特点和环境因素，并据具体条件选择运用恰当的领导方式。 有代表的理论： （1）领导方式的连续统一体理论 （2）菲德勒权变理论 （3）罗伯特• 豪斯路径—目标理论
（4）保罗• 何塞领导生命周期理论
（1）领导方式的连续统一体理论 从专制到放任的过度类型： 经理做出并宣布决策 经理销售决策 经理提出计划并允许提出问题 经理提出可以修改的暂定计划 经理提出问题，征求建议，做出决策 经理决定界限，让团队做决策 经理允许下属在规定的界限内行使职权 （2）菲德勒权变理论 观点 1： 不存在普遍适用的领导方式和领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的
行为的中心。
员工导向型的领导行为 关心员工，重视人际关系，考虑下属需要。
1、领导方式理论
领导方式：领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和。
（1）勒温的三种极端的领导方式理论
通过权力定位的各种实验研究结论：
专制型
民主性
自由放任型
那种效率高？
（2）利克特的四种领导方式理论
第十一章领导
第一节：领导的性质与作用 一、领导的含义 （1）名词：领导者 分为： a.有职位的---正式任命，有合法权力 b.没有职位的---群体中自然产生，没有职位和职权 动词：领导者行为 观点多： 解决问题的初始行为 指挥部下 对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程 动态过程。 （2）所谓领导：指挥、带领、引导、鼓励组织成员或群体为实现目标而努力的过程。
把两种领导行为各划分为九个等级，从而形成了管理方格。在管理方格中生成了 81 种 领导方式，其中有代表性的有五种。
管理方格论：典型领导方式 1.1 贫乏型管理：领导者只付出最小的努力完成工作。 1.9 乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 9.1 任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。 9.9 团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。 5.5 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 （三） 领导行为理论的局限性 一个成功的军队将军能成为一个成功的大学校长吗？ 在不同的领导处境下，成功的领导者的品质和行为是不同的。研究领导者的成功因素，
许、尊重）的能力。 强制权力 领导者惩罚其他人的能力。惩罚可以是口头谴责、报酬或工作小时数的减少，
甚至解雇。 专家权力 建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力。 感召权力 来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。领导者作为榜样。 四、 领导者的类型 集权型（专制型）领导：领导者个人决定一切，布置下属执行。 民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。 放任型领导：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 五、 领导的作用 指挥作用：帮助组织成员认清环境和形势，指明任务的目标和达成目标的路径。 协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用：有效调动下属的工作积极性。
影响力类型
1）正向影响力
可以导致下属人员正确积极的行为
2）负向影响力
可以导致下属人员的消极行为甚至错误行为
影响力类型
1）强制性影响力（又叫权力性影响力或职位影响力）--职权：
服从感、敬畏感、敬重感
2）自然性影响力（又叫非权力性影响力或个人影响力）--威信：
敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感
两者相加就等于权威
结论和评价 结论： 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导
者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导 方式。 评价： 优点：直观，对深化领导和下属之间的研究具有基础作用 缺点：只针对下属的特征，没有包括领导行为的其他情景特征 （4）罗伯特• 豪斯路径—目标理论 理论观点： 观点 1：领导的效率是以激励下属实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来 衡量的。
工作关系 工作结构 职位权力 环境 环境 领导目标 低 LPC 领导 高 LPC 领导 最有效方式
好好 简单 简单 强强 ⅠⅡ 好 高 人际关系 工作 低 LPC
好 复杂 弱 Ⅲ
好差 复杂 简单 弱强 ⅣⅤ 中等 不明确 不明确 不明确 高 LPC
差 简单 弱 Ⅵ
差差 复杂 复杂 强弱 ⅦⅧ 差 低 工作 人际关系 低 LPC
2）两者所担负的工作内容不同（略） 判断：1、一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者（√）
3）侧重点不同 领导侧重组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制;管理是一项技术性较强的 工作，其目的在于提高某项工作的效率。
4)组织角色不同 领导和被领导者是上下级关系;管理者和被管理者是由于分工不同的协作劳动关系。
正直和诚实
组织凝聚力的基础，下属信赖和信心的源泉
承受压力
帮助处理不确定的事情，制定有难度的决策
自信
面临障碍和困难时，使管理者有效地影响下属和坚持不懈
成熟
宽容大度，容忍下属犯错误，从而充分发挥下属的才能
业务素质 统治能力
帮助影响下属，以实现组织目标
学识和专业知识 帮助制定好的决策和发现提高效率及绩效的办法
身体素质 精力旺盛
帮助处理面临的许多任务
（三）特质理论的局限性
单一源自文库特质还不能够解释领导者为什么成功。
我们只能说成功的领导者必然具备以上特质，而具备了以上特质的领导者不一定会成
功。
领导者是否能成功，还要看他是否能够采取正确的领导行为。
二、 领导行为
（一）领导行为的两种类型及理论
领导者的领导才能和领导艺术都是以领导方式为基础，领导者个人的特性难以说明与领
四种类型的领导者方式 指示型：下属期望、任务时间、指导完成 参与型：参与、磋商、建议 支持型：友善、关怀 成就导向型：挑战型目标、激励、期望
3、影响领导有效性权变因素：下属特点和环境因素
领导者行为
情景变 量
指导型 支持型 参与型 成就导型
5)素质要求不同 领导是通过影响力或者说是施加影响力的过程;管理通过周密的计划、严密的组织、严格的 控制，来取得工作中的成效 结论： 领导：是做正确的事 管理：是正确的做事
结论：领导的本质？---影响力 a.所谓领导的影响力是指领导者在与下属人员的交往活动中影响和改变他们心理及行为的 能力。 b.领导者的影响力有大小之分。不同领导者由于权力、经历（经验）、个人能力、个人魅力、 领导艺术、领导方法等不同，影响下属的能力也有区别。