跨国公司发展新趋势

中国电力企业管理跨国公司是“世界经济的引擎”,是经济全球化的主要载体。20世纪90年代以来,经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展,促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革,以新的竞争规则和创造价值的方式,适应已经改变了的经营环境,保

持良好的增长势头,增强国际竞争力,求得更大更好的发展。研究借鉴跨国公司发展的新趋势,对加快我国大企业的发展具有重要的意义。

当前,跨国公司在发展中呈现出以下新趋势。

全球整合企业成为21世纪的新模式

“全球整合企业”是21世纪的新型商业模式,它改变了传统定义中“跨国公司”的战略、管理和运作模式,在全球范围内整合生产、合作创新、汇揽专才,并把价值带给客户。目前,跨国公司主要采用如下两种形式在全球整合企业:

一是公司生产场所的整合。为了更好地把握国外客户需求,跨国公司改变投资方向,把更多的资金用于改变其服务整个全球市场的方式。如欧洲化学公司、日本汽车生产厂和美国工业集团全都相继在中国建厂,向全世界的出口市场提供商品。

二是公司产品生产主体的整合。许多跨国公司把投资投向直接产生经济效益的部分,而间接产生效益

的企业内部工作(从发票办理和员工福利管理等后端的配套支持工作到研发、销售和客户支持)转包给外部专业机构完成。目前,业务外包广泛地盛行,这就促使公司把自己看成是多个专门业务模块(采购、制造、研究、销售、分销、其它等等)的组合体,并根据公司战略要求,从全球角度对企业活动和生产的这些模块进行整合,把这些业务模块拆分后重新形成新的组合,决定“自己在哪些经营活动上要超过别人”和“哪部分业务对合作伙伴最适合”,以便多层面地开放企业,同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系,为客户提供产品和服务。

公司治理模式趋同化

当代跨国公司公司治理结构模式主要表现为英、美模式和德、日模式两种类型。这两种类型的公司治理模式在全球投资的迅速扩张中呈现不断相互借鉴、渗透和同化的发展趋势。如近年来英、美等国开始对其公司治理模式进行了诸如鼓励机构投资者参与公司治理,要求公司增强董事会的独立性,在董事会内引入一定数量的独立董事等一系列改革,以增强公司内部监控力度,弥补外部监控不足的缺陷。德、日的公司则效仿英、美的公司治理模式,增强信息的透明度,以防止内部人交易等。

跨国公司治理模式的这种趋同化趋势,主要表现在以下方面:

一是母公司对海外子公司控制日益强化。跨国公司对其海外子公司的控制由最初的主要依靠股权、人员任免、财务机制而形成的直接控制,转向依靠技术、品牌、诀窍、管理模式、分销渠道等形成广泛的内在联系,从而使子公司在资源、管理、创新和能力方面与母

跨国公司发展新趋势

■中国企业联合会副理事长李建明

主持:吴江

前沿管理视野

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研究借鉴跨国公司发展的新趋势,对加快我国大企业的发展具有重要的意义

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公司密不可分,达到母公司控制权的再强化。

二是跨国公司治理的当地化。跨国公司在综合考虑当地的公司制度文化与治理模式、市场治理环境以及政府规制等相关因素基础上,在人员选聘、企业文化、信息披露等方面,逐步实现子公司治理的当地化。

经营战略向“归核化”转变

自美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年提出“核心竞争力”理论以来,越来越多的跨国公司实施了“归核化战略”,把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到经营管理的核心位置上,将公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上,把经营重点放在核心业务价值链中优势最大的环节上,强调核心能力的培育、维护和发展,通过实施战略性外包增强公司的差异性竞争优势。

实施归核化战略的主要方式有并购、分拆、重组和剥离。其中的剥离是指跨国公司通过撤消、出售、互换、外包等多种形式,不断将非核心业务剥离出去。尤其引人注目的形式是非股权参与的外包。目前,项目外包已广泛应用于产品制造、IT服务、人力资源管理、金融、保险、会计服务等领域。随着经济全球化的深入发展,受劳动力成本等经济因素的驱动,国际上服务外包已由单个项目逐步发展成为一个规模巨大的市场,并以每年约20%的速度增长,预计到2010年将达到20万亿美元的规模。

以战略联盟为主要形式的企业间合作进一步加强

战略联盟是指由两个或两个以上的企业(或特定事业和职能部门),为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动

的松散型网络组织。战略联盟多为长期

性的联合与合作,是自发的、非强制的,

联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独

立性和完全自主的经营权。

自上世纪90年代以来,合资、合营、

特许经营、战略外包等“合作竞争”开始

取代传统的“个体竞争”,告别“损人利

己”的竞争时代,走向“互利双赢”的新

时期。跨国公司正从独立创造价值走向

合作创造价值,形成多条价值链构造的

公司价值网。在价值网中,跨国公司将众

多的合作商连在一起,通过有效资源整

合,构成快速、可靠、便利的系统,以适应

不断变化的市场环境,如美国思科公司,

成功运用“外部资源生产法”,把产品制

造的整个系统委托设计、委托制造、委托

销售,这样无需建立新的工厂,就将生产

能力扩大了4倍。

进入新世纪以来,“跨国战略联盟”

的数量和所涉及的行业日益增多。据统

计,在世界150多家大型跨国公司中,以

不同形式缔结成战略联盟的高达90%。

近年来,跨国公司在中国的一系列的战

略重组,包括柯达和乐凯、日产和东风、

大众和一汽、丰田和天汽、奔驰和北汽的

合资合作,都是互利双赢战略联盟的具

体实践。

企业组织结构扁平化、模块化、网络化

20世纪末,信息技术革命和网络技

术的发展与应用促进了市场的快速变

化,并导致产品生命周期越来越短。面对

企业进入快速竞争时代的变化,跨国公

司分别进行了称之为“企业流程再造”

及“企业X再造”的内部管理体制的改

革,使公司组织结构更趋网络化、模块

化、扁平化,实现了减少层级,精简人员,

下放权力,贴近客户,全面增强了公司的

“灵活性”和“适应性”。这种新的组织

结构既缩短了信息流程,促进了信息的

充分利用,使公司管理层更加贴近市场,

做出符合市场发展要求的理性决策;又

使跨国公司总部抛开具体的管理事务,

集中精力研究和把握公司整体战略,以

适应快速变化的环境,从而不断地提高

公司的竞争力。目前,世界知名的大型跨

国公司均已采用网络管理结构。例如,英

荷壳牌公司在90年代中后期砍掉了许

多中间管理层次,把总部的3000多人砍

去了70%,使过去需要用1个月和1个

20人委员会通过的决策,现在仅需要由

1人和1天就能完成。

新型组织结构最关键的特征可以用

“网络化”或“网状结构”来描述。传统的

大企业组织结构的主要特征是:①股权联

系;②边界清晰、稳定封闭;③金字塔型(多

层级);④按照职能制组织结构划分部门。

新型的企业组织结构是:①多种联

系,既有股权联系,也有非股权联系,如战

略性外包、战略联盟等;②边界模糊、变动

开放,未来的企业是以一个个的网状企业

群而存在的,每个企业群的边缘与其它企

业群有所交叠,边界的变动性也远大于传

统企业;③多种型状并存,如菱型、亚铃

型、三叶型、蘑菇型、变型虫型,还有金字

塔型,但内容已有不同——

—未来企业都是

多种联系的网状结构,互联网的普及是形

成新型网状结构企业的主要技术基础;④

按照快速满足客户要求来设置组织功能

模块及各模块的接点。

以市场需求变化为基点转变价值链

策略

当前跨国公司经营管理的发展趋势

是以市场需求变化为基点转变价值链。

在转变过程中,从三个关键点挖掘利润

增长的新源泉。

一是从消费行为出发研究价值链延

长模式。企业着重分析消费者购买、使用、

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中国电力企业管理