8D问题分析与解决对策

ON HOLD
LOT 太多
客戶要求作
工程師太忙 沒時間處理
工程師未
工程分析
作處置 工程師忘記
工程師待 客戶指示
客戶一直 未回覆
源自文库
有Hold Lot
客戶Release good Hold reject
Hold Yield
待客戶 新程式
太高不合理
1
43
平面度不佳關聯圖解析
QA未執行 分散抽樣
Rework產品 未確實check
1
31
现状调查3
09年2月14日夜班在加工RPC时撞刀：
现象
不良后果
① 停机6小时。 ② 刀具撞断。 ③ 夹具定位销撞坏。
1
32
现状调查4
东台加工每个月都会因为异常原因导致停机时间高达几十个小时，其中很 大部分比例都是因为撞刀所导致的，我们对08年11月东台异常停机时间及原 因进行统计：
停机累计时间比值 停机时间/h
现象
1
不良后果
① 产品粉碎。 ② 刀具撞断。 ③ 夹具定位销撞坏。
④ 机器主轴撞坏。 ⑤ 停机12小时 ⑥ 因加工计划满负荷，
此次停机时间过长， 69J CASE PUMP的加 工计划拖后，导致出 货无法如期实施。
30
现状调查2
08年11月6日夜班在1#东台机加工R90时撞刀：
现象
不良后果
① 产品粉碎。 ② 刀具撞断。 ③ 夹具定位销撞坏。 ④ 停机6小时。
许有这么多的停机时间，因此我们必须把异常停机时间降下来。
1
28
如何掌握问题
• 一般无法直接处置之问题，多数为错综复 杂的「复杂问题」，需从问题本质正确掌握 。
• 掌握问题之步骤： 1. 确认「问题」的对象与范围 2. 以量化方式具体化 3. 特性层别
1
29
现状调查1
08年9月4日早班在加工69J机油盘时撞刀：
1
5
理性分析
一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们
❖ 情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设定优 先顺序
❖ 问题分析：面对“问题”，找出原因，采取行动，恢 复正常状况
❖ 决策分析：选择最佳方案/人选 ❖ 潜在问题分析：预防潜在问题发生
1
6
分析过程中常见的错误
❖ 决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的
❖ 答4: 因為幫浦的輪軸 耗損了
❖ 答5: 因為雜質跑到裡 面去了
1
41
5 Why 的分佈層次
現象
為什麼機器停了? 現在
why
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
為什麼機器會超載?
過去
為什麼軸承會潤滑不足?
why真因
why
真因
一次因 (近因)
治標對策 (暫時)
改善行動
為什麼潤滑幫浦會失靈?
5 Why 範例: 為何停機
❖ 問1:為什麼機器停了? ❖ 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
❖ 問2:為什麼機器會超 載?
❖ 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
❖ 問4: 為什麼潤滑幫浦 會失靈?
❖ 答2: 因為軸承的潤滑 不足
❖ 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
❖ 答4: 因為幫浦的輪軸 耗損了
1
40
8D 步驟
D0
徵兆/ 緊急反應措施
D1
成立改善小組
D2
描述問題
D3
暫時性的對策實施及確認
D4
原因分析及証實
D5
永久改善行動效果確認
D6
永久改善行動的對策實施及確認
D7
避免再發生/ 系統性預防建議
1
D8
完成
17
旧QC7 手法的應用
柏拉圖
散佈圖
直方圖
找出問題點
表示原因及結 果的關係
特性要因圖
現狀的把握及 目標的設定
why
真因
防呆設計
為什麼潤滑幫浦的 輪軸會耗損?
1
why
真因 真因
n 次因 (遠因)
治本對策 (永久) 42
5 Why & 關連圖
系統通知到 別的工程師
工程師未 被通知
工程師出差 受訓或請假
PC/MFG滿載 排不上線測試
產品待重測
L/B,P/C,Tester Hander 問題
工程師不知
有Hold Lot
❖ 問2:為什麼機器會超 載?
❖ 答2: 因為軸承的潤滑 不足
1
38
5 Why 範例: 為何停機
❖ 問1:為什麼機器停了? ❖ 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
❖ 問2:為什麼機器會超 載?
❖ 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
❖ 答2: 因為軸承的潤滑 不足
❖ 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
1
39
△
◎
○
◎ 19
清洁、美观
改变82J F/C浇口毛边
4 杨 赛 的去处方法，提高作业 ○
○
○
◎
△ 15
效率
5
范伟杰
防止漏加工品流入下工 序
◎
△
◎
△
△ 13
10 15 20 25 30
减少东台加工因撞机导致的停止时间
1
是当前应尽快解决的首要问题！
26
主题分析表 1
针对后加工的热处理、喷丸、去毛边、含浸工序相比较，东台加工中心出现的 问题点占很高的比例，受下工序的投诉率也是最高的。以下是09年1月份和2月份被 下工序投诉的统计：
迁就某个方案/人选
忽略再三思的重要 ❖ 潜在问题分析 (Potential Problem
Analysis) 总是先想到补救方法，而非预防措施
1
7
问题定义
❖ 当某件事、设备或人员等已发生或可能在预 期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该” 或“预期”的水准有差异时，定义为︰“问题” (Problem)
「正确」的「问题」陈述(一)
•对象明确 •具体说明人、事、时、地、物 •可观察到的 ❖ 可验证的(有数据左证) ❖ 要能明确表达不想接受的状态
(环境、条件、事件、行为)
正确的「问题」描述(二)
❖ 三段式描述
Who （主题）
How (如何发生 这样的事）
What （什么事） How much（量化程度）
正确「问题」描述范例(一)
•过去一年发生10次，产品 送到顾客手中，业务部却没 有立即派人去跟催。
•9月份，顾客因为打电话至 业务部询问未能立即回答， 转接又断线，顾客因此写信 抱怨的有10封。
正确「问题」描述范例(二)
•最近 7个月内，物料 部有 6次计划未能于 新产品开发会议中准 时提出。
•这个月顾客对生产部 产品品质的抱怨件数 比二月多50件 。
❖ 如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而 不致产生负面影响
❖ 面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防 ，以免措手不及
1
3
可能发生的……………………
❖ 消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患 ❖ 生产设备没有保养，可能导致停机，引发事
故 ❖ 品保部门不依据标准要求严格执行检验，可
能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客 抱怨，造成损失
1
33
解决问题时的重要观念
❖不要带着疑问看问题。 ❖问题并没有标准答案，只有最适的
答案。
1
34
第二单元：问题分析
问题定义的重点
－以 5WHY 1H分别陈述问题
问题再描述
－以一句话包含5WHY 1H ，明确而简洁的陈述问题
紧急处理措施
－针对问题需要立刻响应或采取的对策
现状分析数据搜集
－同样根据5W方式搜集更细部的数据
查檢圖
12345 A B C
管制圖
要因的解析
1
18
要因的解析
層別
有相關 有時間的變化
***********
對策的檢討及實施
效果的確認
ABCDE ABCDE
標準化(制定)
效果的維持
1
19
新QC7手法在改善所佔的角色
這是期望能使用的方法
矩陣數據 解析法
這是可以使用的方法 Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定
8D问题分析与解决对策
常见的现象
为什么？
❖ 案例一
有人经过注塑车间摔倒 ，车间主任赶到现场，发现地 上有油。请问应如何处理？
❖ 案例二
班长向你反映，近期工 作很忙，希望增加人员。请问 应如何处理？
1
2
每天可能面对的…………
❖ 面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采 取对策
❖ 平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造 成重大影响，如何迅速、正确找出原因
1
8
1、异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未（
得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现 状比基准不好，而实力没有发挥出来。
2、改善问题
希望做到（得到、达到）而目前尚
未做到（得到、达到）者，表示现状与
期待差距，而希望提升实力。
1
9
问题的结构有如冰山
问题
WHY
现象（可感觉、可衡量）
处置
一次因 (近因)
加班 精神不佳
疏忽
Loading 過多
熬夜
規格認識 不夠
打帶動作 不確實
方法缺失
工作 不專心
材料問題
TRAY 設計不良
人員疏失
BUY OFF檢 查動作不確實
1
23
问题与主题明确化(一)
名词定义 • 问题：是指面对一件事情或状况 ，被迫必须采取某些处理 措施。
• 主题：则是指针对处理问题时， 主动与积极地采取解决问
题分析与实施连结的要素。
1
24
主题优先级之选择
• 在有限资源条件限制下，面对多数的问 题，必须有所抉择。
• 设定主题优先级时，可从三方面来思考 其适切性 1. 是否很重要？ 2. 会不会很急？ 3. 如不处理时，会怎样？
再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案
解决问题的8步骤案例分析
定义/分析/判断/解决/确认问题
第一单元：定义与确认问题(4W2H)
定义 What （问题描述）
)
Who （对象） When （期间、时间） Where （地方、部位） How （如何发生） How much（程度、多少数量
Why（确认问题 ）
cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
1
36
5 Why 範例: 為何停機
❖ 問1:為什麼機器停了? ❖ 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
1
37
5 Why 範例: 為何停機
❖ 問1:為什麼機器停了? ❖ 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
1 用於重大事故的預測
箭圖法 (主要是使確定事象 系列的計劃初期效率化)
PDPC法 (有不確定要素,所以在 推行過程中,可隨時加入 時點情報,並作最適計劃)
Do 統計的方法
實驗計劃法
柏拉圖 查檢表 直方圖 散佈圖 管制圖 20 推移圖
解决问题的8步骤
问题定义－无法容忍的异常现象 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性
親和圖法 (感情的)
Plan 2:手段展開
關連圖法 (邏輯的)
矩陣圖法 (目的及手段的
關連能知道)
Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成
系統圖法 (對目的或多段目的作 系列性的手段展開)
過去的QC手法 魚骨圖
QC七大手法 多變量解析法
• 在有很多數量性數據時,而 數量很渾沌時作為整理用 • 可以在Plan或是Do的階段 使用
黄色填充的是 东台加工的产
品
次
次
1
东台加工中心的被投诉率最高，问题点也是最多的，我们必 须把问题点降到最低。
27
主题分析表 2
东台加工中心目前所要加工的产品、数量及产品的流向：
09年1月的 计划需求数
按照后工程目前的生产能力，两台机已经超满负荷，并且周六、周日都不能
停机，这样才能勉强满足下工序的需求量，在这种瓶颈危机的情况下何以允
改善目标
－以短、中、长期显示可以改善的量化目标
5 Why 1H 工具
❖ 豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” ❖ 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 ❖ 通常第一個答案不會是真正的答案
❖ 5 Why 可以找出真正的原因 ❖ 找原因用5Why+想方法用1How ❖ 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root
1
25
主题选定理由
◎5点 ○3点 △1点
项 次
提案人
待选课题
评价点
综
重要 解决 紧急 现实 预想 合
度 能力 性 性 效果 点
1
牟元军
减少东台加工中心因撞 机导致的停止时间
◎
◎
◎
◎
◎ 25
2
陆志勇
改变含浸叠笼方法，提 高含浸作业效率
○
○
○
◎
△ 15
改善作业现场铝屑的收
3 张春蓉 集方法，确保作业现场 ◎
5 Why 範例: 為何停機
❖ 問1:為什麼機器停了? ❖ 答1:因為機器超載, 保 險絲燒斷了
❖ 問2:為什麼機器會超 載?
❖ 問3:為什麼軸承會潤 滑不足?
❖ 問4: 為什麼潤滑幫浦 會失靈?
❖ 問5: 為什麼潤滑幫浦 的輪軸會耗損?
❖ 答2: 因為軸承的潤滑 不足
❖ 答3: 因為潤滑幫浦失 靈了
治标
WHY
WHY WHY
N 次因 (真因)
治本
你关注的关键问题是什么(一)
❖事情到了无法控制的 状态。
❖ 例如，一对即将结婚的新人，因为对 结婚的各种礼仪、习俗有不同看法， 且都坚持己见僵持不下，结果使得「 问题」持续扩大到无法控制的状况， 最后爱人变仇人，婚也结不成了。
不正确的「问题」陈述
❖ 用疑问句方式表达:这样好吗? ❖ 隐含解决方案:唯有增加人员，才足以…… ❖ 主观性陈述:你就是不听我的话…… ❖ 抽象模糊:这问题牵涉层面很复杂…… ❖ 否定的叙述:我们是做不到的……