海尔公司国际化战略

海尔公司国际化战略
第二章海尔的国际化战略
海尔是中国最早实旋国际化战略的企业之一，同中国其他企业一样，并未因国际
化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。

海尔国际化战略的制定和实施都刚绕着刨国际化品牌为目标，此目标的实现靠海尔的“两只脚”：在国内的这只脚要
站“实”，靠的是确保国内市场优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，靠的是品牌本七化。

这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。

第一节海尔国际化战略的制定
海尔经过了上世纪80年代的“名牌战略”和90年代的“多元化战略”，海尔国
内市场的这只“脚”已拥有了相当的实力；自1998年，海尔开始进八“国际化战略”阶段．另外一只“脚”开始走出国门，寻找发展机会，抢夺市场蛋糕。

每一次战略都是海尔首席执行官张瑞敏亲手制定的。

海尔同际化战略的第一步是巩固国内市场，让在国内市场的这只脚站“实”，国
内市场是海尔实施国际化战略的基础。

企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好举实的基础，即“无内不稳”。

海尔在国内传统家电领域稳居第一，传统家
电领域再增长一个百分点都非常困难。

企业为了做大做强，必须走国际化道路，另外一只脚要走出去，即“无外不强”。

海尔存国内市场的优势是实施国际化战略的曜强
后盾，国际化使海尔保持持续增长发展成为可能。

一、海尔品牌国际化
巾崮企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多，张瑞敏认为其中
最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。

海尔认为，企业展主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。

海尔认为，企业国际化首先是品牌国际化。

-如果一个国家没有自己的世界名牌，那么在世界经济舞台上将永远是配角，这个道理也适用于工业。

企业只有拥有知名度的品牌，才能在国际市场E获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。

2为此，海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化，并以此为定位制定海尔国际化战赂。

品牌是企业国际化道路上的风帆，是企业在国际市场上的外衣。

企业以什么样的
形象展示给全球、如何展示得更好，这关系到能否得到国际市场的认可，能否整合更
多资源，能否更顺利的推进国际化。

海尔国际化的目标就是打造中国自己的国际化品牌。

在经营品牌定位上，海尔有
别于中国其他大多数企业，并没有仅仅利用中国的制造优势而使用外国品牌进行生产和出口。

在生产销售过程中，海尔峰持使用自己的品牌。

海尔产品出现在哪里，哪罩就有海尔的形象，即首先实现海尔品牌本土化，进而实现海尔国际化品牌。

海尔坚持出口创牌，而不是出口创汇。

出口创汇的目的带有“短期性”，主要是为了眼前的发展。

出口创牌是企业积累资本的过程。

全球的技术、制造优势、管理模式都可以通过一定的手段共享，唯有品牌是属于企业自己的独享资源，任何企业都拿不走的，品牌资源只有属于企业自己所有，其竞争力的积累过程没有捷径。

海尔的目标是创出属于中国人的世界名牌，产品运营是创世界名牌的基本层面，世界级品牌运营商才是海尔的真J下定位。

张瑞敏说过，“对于企业来说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利某种程度上都可以理解为负债”。

营销学者彻纳东尼巴品牌形象比喻为一座冰山。

所谓品牌如同一座冰山，其15％
的部分露出水面为可见部分，85％的部分位于水下为不可见部分。

15％可见的部分是山85％不可见的部分支撑的。

3也就是说，创建品牌形象，实施品牌国际化战略，需要更多的工作来实现。

海尔创建国际化品牌亦如此。

在设计领域，海尔吸引2 0 O多家国际化品牌与海尔联合开发；在制造领域，目前十七个国际合作工厂为海尔品牌加工制造；在营销领域，许多品牌利用海尔的品牌美誉和全球化营销网络，打海尔品牌走向全球市场；在物流领域，海尔吸引进入中国的多家外资企业委托海尔物流；在配套领域，海尔吸引7 4个国际化供应商到海尔工业园周围建厂；在售后服务领域，海尔品牌吸引全球众多著名专业化服务商和呼叫中心为海尔品牌服务。

4这些都是海尔为实现品牌国际化的苦心经营，目的是让更多的国家和企业了解海尔。

美国的营销专家米尔顿·科特勒断言品牌国际化是企业国际化的必由之路。

品牌
竞争力就是企业国际竞争力的浓缩体现。

中国企业塑造品牌和外国企业塑造品牌的战略是异曲同工。

品牌管理是个复杂的、科学的过程，特别是在外国的市场更需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。

5为了赢得各国消费者的信赖与认可，实现海尔品牌本土化，海尔从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变中国产品在海外“低质、低价”的形象，提升品牌形象，为创世界级品牌打基础。

二、海尔国际化战略步骤的制定
海尔以实现国际化品牌为目标的国际化战略步骤分为“三步走”，即创国际化名
牌的过程分为三个阶段，即本土化认知阶段、本土化扎根阶段、本土化名牌阶段，这
就是海尔走向世界的“三部曲”。

第一步，“走出去”按照“创牌”而不是“创汇”的
方针，出口产品开拓海外市场，将产品打进海外的主流国家、主流市场，打“知名度”：第二步，“走进去”按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平
衡点时，开办海外工厂，走进国外的主流渠道、销售主流产品，打“信誉度”。

前两
步就是走出去混个脸熟。

第三步，“走上去”按照本土化的方针，实行“三位一体”
的本上发展战略，打“美誉度”，就是要走上去真正成为当地市场丰流品牌，这一步
最艰难。

如果说第一步是播种，第二步是扎根，那么第三步就是结果。

结果是最具有
随服力的，这“三步走”为海尔带了品牌价值的一路攀升，让海尔的品牌价值实现了
飞跃，具体数据如下：
海尔运用了三个走出去的战术支持国际化品牌三步走。

第一个就是产品走出去、
第二：个是品牌走出去、第三个是人才走出去。

而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力；同时三个走
m去之间又环环相扣、相辅相成：产品走出去是品牌走出去的基础，而人才走出去又
是品牌走出去的一个保障。

可见海尔为了实现国际化品牌目标付出的艰辛、智慧与执着。

2 o o 6年，海尔将进入全球化品牌战略阶段，在这个阶段，海尔将以效率打造
全球第一竞争力，创出世界级的全球化海尔品牌。

全球化品牌基础是国际化，但全球
化品牌战略阶段并不仅仅是国际化的简单延伸。

从外部竞争环境看，全球市场的一体
化和全球竞争对手的一体化，驱使全球品牌一体化，海尔国际化的三步走——“走出去、走进去、走上去”，其目标就是集成世界各地本土化品牌为全球化海尔品牌。

到
2 o o 5年，海尔已在全球建设l 5个工业园，冰箱、空调、洗衣机等主导产品的产
能达到或接近世界第一的规模，但如果没有全球化的海尔品牌来引领，庞大的规模就
不能发挥应有的效应。

基于此原因，海尔制定了以实现国际化品牌为目标的国际化战
略步骤。

j、海尔国际化战略进入模式的选择
继确定国际化战略步骤之后，海尔丌始选择国际化目标市场，即走向海外的这只
“脚”迈向哪罩。

海尔进入国际市场的策略是“先难后易”。

海尔的国际化战略之所
以冒天下之大不韪，选择到美国设厂，首先成为美国的本土化品牌，为的就是四个字
“先难后易”。

缘由只有张瑞敏更清楚。

海尔集团首席执行官张瑞敏对海尔的国际化
策略有一个形象的比喻：下棋找高手。

在张瑞敏眼中．海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。

张瑞敏选择的高手在欧洲和美国。

在进入国际市场时，海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区，试图在发达国家成熟的市场经济环境和激烈竞争中锻炼自己，希望这些高难度的市场运作的成功能带来其他发展中国家运作的成功。

取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入东南亚、中东等发展中国家这些较低端市场，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。

麦肯锡公司的首脑人物柯尼茨·奥玛认为，在技术变革、消费者偏好趋同化、规模经济和贸易保护主义强大压力，跨国公司要想取得成功，就必须在世界三大主要市场上，即美国、欧洲和日本，都成为一个真m的内部竞争者。

6海尔峰持走国际化品牌道路，海尔成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，成为这些世界最发达国家的本十化品牌，为其他国际化市场的开发、创国际化品牌打下了峰实的基础。

第二节海尔国际化战略的实施
一、海尔企业文化的国际化
企业国际化战略的实施通过企业文化营造氛围，带动观念国际化、制度管理创新
冈际化、技术国际化。

通过企业文化建设打造竞争力的团队，确保国内市场的优势，同时为走出去积极地创造条件。

在这方面，海尔企业文化建设模式值得其他企业借鉴和学习。

(一)企业文化使员工认可国际化战略
海尔是中国走国际化道路的先行者。

这与海尔企业文化和张瑞敏的企业经营之道
是分不丌的。

比如：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“只用创业，没有；}业”、“居危思进”的生存理念已经渗透到每位海尔人的血液；“为了不被狼吃掉，首先将自己
变为狼”；“如果国内市场做得很好，而不进入国际市场，那么优势也是暂时的”。

面
对“国内有很多‘肉’可以吃，为什么要到国外去啃‘骨头…的质问，张瑞敏认为，如果中国企业都在国内吃“肉”，那么这块“肉”很快会成为“骨头”。

通过营造这
种危机意识的企业文化氛围，使每位海尔人非常清醒的认识到实施国际化战略的必要件。

使员工真J下了解并认同国际化战略，并为之努力工作。

(二)企业文化为国际化打造优势竞争力团队
战略推进，文化先行。

海尔集团早已制定了企业国际化战略，将实现“全球的海
尔”为目标，企业文化建设要围绕这一最重要主题来营造氛围，国际化已经成为海尔
文化的～部分。

比如“世界500强”、“全球的海尔”作为海尔远大的目标和抱负；还
有“全球的奥运，世界的海尔”、“海尔中国造”等。

在这些精神文化熏陶下，员工
认同了企业国际化战略，唤起了全体海尔人的激情，为实施国际化战略激发团队战斗
／J，为实现企业国际化战略目标“预热”。

海尔生存理念、危机管理理念、问题管理理念、目标管理理念、人才观、创新基
因等是海尔企业文化的精髓，是海尔宝贵的无形资产和精神财富，为打造海尔竞争力
的企业幽队功不可没。

所以有人说海尔干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为
核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的竞争团队。

海尔通过营造认同国际化
战略的文化氛围，达到了统一企业精神、统一价值观的目的，从而形成了具有强大的
向心力和凝聚力的团队。

海尔文化带有浓厚的中国文化的色彩，适合中国的员工素质、企业竞争环境、社会保障体系。

(三)海尔企业文化的问题
我们关心以有儒商之称的张瑞敏的价值观为核心、以中国传统文化为基础构筑的
海尔企业文化，能否支撑它“国际化”的战略，也就是现有的企业文化与国际化战略
是否相匹配，海尔文化能否被国外企业、员工认可。

企业文化的融合是企业国际化的
一大难题，只有很好地掌握了跨国企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用，／j‘能更有把握取得最终的成功，而不仅仅是“昙花一现”。

7企业国际化首先企业文化能否本上化，这关系到海尔的战略能否被顺利实施的问题。

现在，海尔已经意识到了企业
文化不被接受的现象，在中国行之有效的目标管理、人员动态转换、人员辞退等做法
在国外不被接受。

比如海尔的目标管理理念指出员工没有完成指定的销售额、产量等
工作任务将被否决工资，这种情况在国外是不允许的，只要员工在工作，就必须支付
工资；再如，海尔员工被当众批评司空见惯，但在国外被视为损害员工人格。

要从国
内单一性的企业文化转化成能融合多元性企业、跨国度、跨民族文化的发展模式，海
尔还要做更多的思考和尝试，尽快使企业文化能够与国际化更好的融合。

二、海尔管理的国际化
伴随着实施国际化战略的主旋律，海尔在逐渐完善管理平台，更新管理观念，实
现管理国际化，旨在稳固国内市场，让国内的这只“脚”站“实”，同时让管理与国
际化接轨，为开发国际市场提供条件。

(～)管理平台国际化
2000年，为解决企业高速发展与原有组织结构的不协调的问题，海尔集团进行
了以海尔文化和计算机信息系统为基础的业务流程再造，从原来的直线职能式结构转变为矩阵结构，为高速发展搭建了新的组织结构，达到了整合资源、提高效率的目的。

企业选择业务流程再造就像选择赌博，全球企业对此慎之又慎，一旦再造失败将会满盘皆输，但是，如果不进行业务流程再造企业将进入发展的瓶颈。

这是企业实力和勇气的较量。

在业务流程再造的基础上，提出了海尔采购、设计、制造、营销、资本运作的国
际化，并搭建了相应的平台。

比如采购的国际化要求在全球范围内寻找优势供应商，获取最低采购价格，实现产品成本优势；设计国际化要求以全球最高技术水平作为研发目标，在最高水平技术不能满足市场需求的情况下，自己制定更高的研发目标；营销的国际化，最大限度的满足各国消费者的当地化需求。

目前海尔在海外已经拥有营销网点3．6万个，售后网点1900个。

张瑞敏坦占，前4项全球化在海尔已基本实现，但全球化资本运作还比较差，因为海尔现在还不能实现资金24小时不落地。

海尔全
球化战略的下一步目标，就是实现全球化的资本运作。

(二)管理模式、管理观念的创新
海尔的市场链咬合机制、资源存折等管理模式激励员工不断地创新；预算管理、
借力整合资源的创新思路为海尔人完成目标提供解决问题的方法。

现在，海尔新的发展模式是“人单合一”，是人码、物码、定单码三码合～的全程信息化闭坏。

按照模
式的定义，海尔“人单合一”模式描述了工作中出现的问题和责任人，从根本上解决_r国内外企业经营过程中责权利不清的问题，为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维。

海尔认为，世界级品牌是由世界级品牌素质的人创造的。

创业至今，海尔一直致力于培养自主创新的海尔员工队伍，把不同的s Bu团队经营成独立核算的公司，为每个人提供创世界级品牌的舞台和窄间。

海尔认为，只有这样才能真正实现企、Ik国际化、创世界名牌的目标。

2 0 0 5年1 2月2 5 F|在海尔创业2 1周年暨海尔全球化品牌战略研讨会上，
张瑞敏宣布启动新的发展战略阶段、发展模式及新的企业精神和作风。

2006年海尔
进入继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。

新的战略阶段也就是海尔国际化的再升级。

海尔国际化的观念也同步升级，海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越”、“迅速反映、马上行动”升级创新为“创造资源、美誉全球”、“人单合一、速决速胜”。

这些体现了海尔在积
极地为国际化创造条件。

三、海尔技术、研发的国际化发达国家的家电企业给中国企业设置了三道“鸿沟”：第一道是反倾销。

反倾销
主要针对的目标是低价格产品。

中国市场的生产要素价格非常低，在全球都具有价格
优势，但是，这并不等于有价格优势的家电产品就可以在全球自由地流通，发达国家
的家电企业为了阻止中国低价产品对其本国市场的冲击，用所谓的反倾销的方式来给
中国产品“扣帽子”，以此抑制中国生产要素优势。

第二道是技术壁垒。

技术壁垒与
反倾销所要达到的目的是一致的，就是阻止中国产品对其本国市场的进入，主要的做
法是在产品材料以及产品本身的技术标准方面设旨重重障碍，提高产品的出口门槛，
技术壁垒成了中国家电产品国际化流通的羁绊。

第三道是生活方式的创新设计。

为了
应对中国家电的冲击，拥有产品技术优势的外国企业开始跳出单一的技术进步的圈
子，从新的生活方式的设计入手来设计他们的产品，这样可以形成与中国产品的差异，
增加自己产品的高附加值。

应用社会科学强化自己产品或者服务竞争力的做法，目前
丌始在发达国家变成潮流，这更加大了中国家电企业全球化的难度。

制度、管理、观念的国际化是为企业的国际化搭建了必要的舞台，但并不能跨越
发达国家给我们设置的国际化的“鸿沟”。

逾越“鸿沟”需要过硬的技术和满足消费
者个性化需求的产品品质，这是我国企业国际化成功很重要的要素，即产品品质、技
术水平。

企业国际化首先产品品质要国际化，产品是企业国际化的基本载体，产品的
技术能否满足各国消费者的个性化需求，这是企业国际化的第一步。

在产品品质方面
中国企业普遍存在着差距，也影响到国际化的进程，增加了中国企业与国际化大公司
的竞争的难度。

在国际市场上，亚洲产品被认为是低档产品的代表。

所以，海尔唪持
自主创新创自主品牌，进行着从创新产品到创新国际化标准的探索。

在技术壁垒森严
的全球家电市场，谁创造出新的国际标准，谁就拥有行业竞争的话语权。

海尔技术创新遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。

型号经理模式就是有效实施技术研发的创新，有效的解决了技术创新责任到人的落
实，解决“课题市场化”：目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域
内要达到国际先进水平。

技术创新工作绝不能闭门造车．必须立足高起点，“站在巨
人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。

目前海尔
已进入影响集团及行业发展的关键技术领域，开展了以cFc替代、节能、静音化、
数字化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方面超前研究。

海尔现已形成了较
强的技术储备能力。

目前，全世界最严格的质量标准欧盟CE—GS、美国UL、法国NF、加拿大CSA、澳洲SAA、日本PSE等海尔都已经通过。

为了进一步提高产品设计能力．海尔成立了集团公司的中央研究院，同时整合全
球技术资源，建立全球技术联盟。

海尔还建立了国际化信息技术网络，有“紧跟国际
先进技术产品分析、评审”的内部机制，由汉城、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、
阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立的lO个信息分中心组成的外部网络构
成，通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，满足国内外市场
不断变化的需求。

现在海尔在世界各地有6个设计中心、19个技术研发合作伙伴。

海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前
三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处
于世界领先水平。

在国际市场彰显出发展实力。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向
全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

目前，海尔累计
申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项。

在自主知识产权
基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电
墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEc国际标准提案。

8这证明海尔拥有了行
业技术竞争的话语权，为更好地满足全球用户需求创造了条件。

2 O o 5年8月3 1
闩，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。

国家质检总局
首次评选三个“中国世界名牌”，海尔冰箱、洗衣机双双入选。

2 0 O 5年8月，海
尔赢得北京奥运自电赞助商竞争，成为中国第一个白色家电品牌赞助商。

四、海尔国际化的路径选择
(一)海外建厂
从20世纪90年代初开始，海尔出口家电产品到海外，坚持使用自已的品牌。

90
年代中期，集团开始着眼于在海外拥有自己的生产基地和销售网络。

“先有市场，再
建工厂”。

1998年底至今，他们利用十多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验
和品牌影响，开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。

海尔海外建厂是为了实现海尔品牌本土化，就是三步走的第三步“走上去”。

本
土化战略对于家电行业尤为重要，强调针对当地市场需求设计和营销产品，其最大优
势在于提供满足需求差异化的产品。

美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟
希望占领中国市场，结果3年后便退出了中国市场，原因正是在于其产品设计缺乏对
中国市场的针对性。

海尔吸取了非本土化的教训，坚定了品牌本土化的信心。

海外建
厂作为海尔国际化必要措施的原因主要有两点考虑：首先是海尔进一步拓展美国等海
外市场的需要，尽快实现“三个三分之一”全球市场的发展规划，即海尔产品1／3国内生产国内销售：1／3国内生产国外销售；l／3国外生产国外销售。

其次，在外国当地设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。

如运费，去年美国就曾将亚洲运往美国的
集装箱运费提高50％不等。

此外将来还会遇到技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。

因此海尔认为“进入”成本是进～步拓展海外市场亟待解决的问题。

关于海尔建厂张瑞敏认为，加入wTO之后，中国的家电企业面对挑战的压力比
加入之前还要大，因为国外对中国企业有两个杀手锏，第一个是反倾销，第二个就是
建立非关税的贸易壁垒，提高技术门槛，不是不让你进，是你进不来。

现在中国电视
机根本进不去欧盟市场，因为要收40％的反倾销税。

而在美国销售的产品，能耗标准
每两年提高一次，这对国内企业而言，如果不努力地去做，即使关税很低你也进不去。

所以张瑞敏认为，海尔的策略是一定到海外建立工厂，并把目标定在了世界上最大的
10个经济合作区域，如欧盟、东南亚联盟、海湾合作组织、南部非洲经济合作组织
等。

由于在区域经济合作组织里可以互减或者互免关税，在印尼建立了一个冰箱厂，
生产出的冰箱就可以到东盟各个国家；马来西亚建一个洗衣机厂，洗衣机就可以到东
盟各个国家，还可以享受到优惠政策。

另外，海尔还到发达国家(如美国)去设厂，
虽然劳动力比较高(海尔在美国的工厂一位没有任何技术的工人每小时也得10美
元)，但海尔可以获取先进的技术，并且还可以在当地融资。

海尔国际化的本土化战略一直都以“部队进驻”的方式推进。

1990年，从送了4
台冰箱到德国参加样品展示会开始，逐渐敲开了欧洲市场的大门；1991年，海尔就
开始将自有品牌产品大规模向海外输出；1999年，公司在菲律宾建立了第一家海外
工厂：此后，海尔产品和厂房在全球各地次第开花。

比如，为了在美泰克所在的美国
市场站住脚，早在1999年，张瑞敏就将海尔工厂开到了美国腹地南卡罗来纳州。

2000 年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。

这意味着第一
个“i位一体本上化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

2002年3月5冗，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美
的总部。

对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在
美国扎根下去。

72001年6月19同，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱】．，，加之海尔在法国
艰昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真TF实现。