企业风险管理与内控体系

品品质风险管理 ✓ 贸易风险管理体系认证 ✓ 推进结算中心建设。延 伸和完善资金集中管理 ✓ 增强员工的责任意识、 风险意识，提高专业技能 和执行力，防范道德风险 ，保证员工合法合规操作
风险管理与内控体系
➢体系建设背景 ➢九年发展历程回顾 ➢体系特点和组织架构
• 经过多年来的持续改进，目前公司 已形成一套 “点线面”相结合的风险管控 体系，基本做到了对公司经营风险可知 、可控、可承受。
• 国内、外各单位与集团公司联网
• 搭建基于SAP、天越系统之上的BW
管理信息系统
•经营单位：业务 流程固化；保障前 中后台信息畅通
•集团公司：对各 经营单位的运营进 行有效监控
特点4：建立完整的制度框架
•公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面
• 《风险管理规定》
• 《会计管理规定》
• 《投资管理规定》
而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。
着手搭建风险管控体系
实施管理改善工程： •止血： ✓推进一体化经营、扁平化管理
✓建立风险管控体系
确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力 •造血： ✓转变经营模式，增强经营能力
✓业务结构、资产形态不断优化
• 痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立 并持续完善风险管控体系的道路。
•审计稽核部
•常 •离 •内 规任控 审审审 计计计
•投资部
•投 资 审 核
•投 资 后
评 价
•人力资源部
•人 力 •违 资规 源处 管罚 理
•党群工作部
•效 •违 能纪 监查 察处
•各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控
特点3：通过ERP搭建信息化平台
• SAP及“天越”系统的开发和推广
•无序放帐、交易质量低下
积淀下巨额逾期应收款
•长期恶性经营形成的潜在
风险相继爆发，导致支付 危机
•麦肯锡 •评价内 •控程序
•缺乏严谨规范的交易流程和有
效的风险监控系统
•缺乏客户资信风险管理 •对资金配置及使用监控不力 •审计组织机构缺乏应有的独立
性
•结论 •公司如此经营是在破坏企业价值
。
危机产生的原因
• 《资金集中管理规定》
• 《内部审计稽核管理规定 》
• 《全面预算管理规定》 • 《效能监察工作规定》
•……
某某公司风险管理体系组织架构
•风险管理主体各司其职
•总裁
•风险管理 •委员会
•风险管理主 体
•副总裁
•监督
•审计稽核 •委员会
•风 •险 •部
•规 •资 •会 •评 •划 •金 •计 •价 •部 •部 •部 •部
•风险管理部
•信 •市 用 场 •流 风风程 险险管 管管理 理理
•资金管理部
•现 •统 •监 金一控 集配流 中置向
•分析评价部 •会计管理部 •财务综合部
•经 •过 •绩 营程效 预监评 算控价
•统 一 核 算
•会 计
信 息 化
•财 •财 务务 人人 员员 管培 理训
•保险部
•设 •转 计移 保经 险营 方风 案险
•“点线面”相结合的内控体系
•点：风险控制对象 •线：风险控制流程 •面：风险控制协同机制
• 评价
•道德风险
•事后
• 线：流程 管控
•人力
•市场风险•事中
•信用风险
• 审计 •期货风险
•事前
• 风险 •投资风险 • 纪检
• 面：多方位管控
特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线）
•事 前
•预算制定
•2002-2003年
✓ 改革预算体系，建立 以经营计划为基础的全 面预算管理体系，将过 程控制预算和资源配置 预算纳入预算体系 ✓ 改革财务管理体制， 实现“三统一、一体系 ” ✓ 实施出口信用险大统 保
✓ 04年结合ERP的全面上 线，进一步优化流程 ✓ 05年提出全面风险管理 思路，着重强化全员风险 意识及风险管控技能要求 ✓ 06年“优化行动”，完 善风委会建设、前中后台 分离，实现物流集中管理 等
•事 中
•预算监控
•事 后
•绩效考核
•资源调整 •绩Leabharlann Baidu评价
•比较差异 •实时跟踪
•资源配置 •目标制定 •质询对话
•集团预算
•经营单位业务预 算
•预
•合
算
同
•交易合同预算 •风险评估 •合规审查
•执
•决
行
算
•严控货权、严管资金 •监控授信风险、市场风险 •出险紧急处理
•合同决算 •预算差异分析
•特点2：各部门分工明确、全方位监控（面 ）
•保障促进公司
•第一阶段
•第二阶段
•全面风险管理的内控体
•初步建立预算管理为核
系基本建成
战略转型 •2007年-
心的内控体系框架
•2004-2006年
✓ 加强物流集中管理及商
•启动风险 管控工作 •1999-2001年
✓ 成立风险管理部 ，以控制信用风险 为切入点，逐步延 伸至市场风险管控 ✓ 资金集中、财务 人员集中管理、投 资集中决策 ✓ ERP实施
企业风险管理与内控体 系
2020年4月25日星期六
内容提要
➢某某公司风险管控体系简介 ➢贸易风险管理主要内容
风险管理与内控体系
➢体系建设背景 ➢九年发展历程回顾 ➢当前风险管理组织架构和特点
危机产生
• 某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下 巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继 爆发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付 危机。
• 由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况 严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去 流动性。主要体现在以下两个方面：
•贸易金融化：大量业务超长期限
、超规模无序放帐，交易质量低下 ，坏帐损失严重。
•
应收帐款 •
单位：亿美
元
•短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；
成立集团公司风险管理部
99年公司成立风险管理部，统一对公司 经营风险进行管控：
• 统一风险管理政策 • 对授信进行管理 • 对库存市场风险进行监控 • 对业务流程进行管理
风险管理与内控体系
➢体系建设背景 ➢九年发展历程回顾 ➢当前风险管理组织架构和特点
风险管控体系的建设历程
•第四阶段
•第三阶段
•财 •务 •HR •综 •部 •合
•党 •群
•投 •安 •资 •委 •部 •办
•法 •律 •部
•IT •部
•保 •险 •部
•审 •计 •部
•战略风 险
•经营风险
•财务风险 •税务风险 •利率汇率风险 •资金流动风险
•道德风 险
•生产事故 •风险
•投资并购
•风险
•法律风
险
•经营单位
•支持
•风险管理委员会