采购与外包战略管理
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公司于1999年12月上市
Freemarket公司的股价
.... .
今天的FreeMarkets
❖ 2001年第一季度
总收入3300万美元 净亏损4370万美元
❖ 2001年第4季度
总收入4480万美元 净亏损280万美元
.... .
E-Marketplaces：最初的（1995年至 1999年）的商业模式
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Instill公司
❖ Instill.集中于食品服务产业，提供将饭店、 配送商和生产商联系在一起的服务。它向客 户提供采购服务以及预测、协作和补货工具 等服务
.... .
eSkye.公司
❖ 在酿酒行业，eSkye公司为提供供应链的真 正价值而调整了其服务。现在，eSkye将零 售店、分销商和供应商联系起来，在数据很 少的供应链中提供了可视性。通过使零售商 的订单处理过程自动化，同时向分销商和供 应商提供产品流信息而价值。
❖ 咨询 / 采购外包 ❖ 配送中间商 ❖ 网络专家 / 软件提供者
.... .
购买者的障碍是什么？
❖ 排除了供应商和其销售代表之间已经建立的 关系
❖ 排除生产商的销售代表可能带来不便
.... .
对供应商的价值是什么？
❖ 对供应商的价值较低
佣金从7%降低到2.5% 表7.5说明了佣金的减少为174M(4.5%)=800万美
元 表7.5还显示供应商的收入减少了3500万美元
❖ 供应商可以从低销售、营销、配送成本以及 更好地利用生产能力中获利
.... .
哪个供应商从这种模式中获利？
❖ 当排除市场竞争后，低成本、低质量的供应 商将获利
FreeMarkets模型将对大量更有效率的供应商有 利
❖ 它还会为一大群小规模供应商提供机会，尤 其是国外的企业
.... .
收入模式
❖ 收取服务费和销售佣金
FreeMarkets公司向购买者按其服务的市场创造 团队的规模每月收取服务费
胜出的供应商支付销售佣金，这一费用在供应商 发运产品时分期支付
.... .
收入模式的问题
❖ 购买方：
FreeMarkets公司在一个项目上进行了重大投资 咨询收入与创造的价值相独立 没有导致另一次对客户采购的认真研究 咨询的毛利率约为22% Doesn’t scale well
❖ 咨询 / 采购外包 ❖ 配送中间商
.... .
传统B2B 商业交易
产业购买者
厂商代表
厂商代表
厂商代表
供应商1
供应商2 .... .
Baidu Nhomakorabea供应商3
以网络为基础的B2B商业交易
产业购买者
FreeMarkets 在线
供应商1
供应商2 .... .
供应商3
FreeMarkets在线如何为它的 客户创造价值
预计将获得600万美元的代理服务费，作为安排 价格2亿美元工业零部件采购的收入
.... .
向B2B商业转移
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B2B 市场巨大
B2C
2003年
B2B
1.3 万亿美元
2002年 8430亿美元
2001年
1999年
4990亿美元
1998年 430亿美
元
1090亿
美元
2000年
2510亿美元
Source: Forrester Research, Inc.
❖ E-marketplaces的概念是采购产品的一种新方法。 E-marketplaces能够：
扩展每个人的市场区域 为购买者产生更低的价格 为购买者和供应商削减运营成本
❖ 采购过程自动化能够使每订单的处理成本由150美 元降低到5美元
集中于游动性 交易费用由供应商支付 扮演虚拟配送商的角色
这些任务在花费采购成本的4%至7%
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FreeMarkets在线如何为它的 客户创造价值
❖ 咨询 / 采购外包
将规格、图纸、批量、文件和报价请求放在一起 识别潜在的节约机会 识别并确认供应商资格 培训购买都者 引导竞价活动 (CBE) 提供出价后的分析与支持
.... .
FreeMarkets在线如何为它的 客户创造价值
讲课大纲
1) FreeMarkets在线 2) B2B战略 3) B2B的缺陷 4) 外包
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FreeMarkets在线
❖ FreeMarkets是一个在线市场生产商，将产业 购买者与潜在供应商通过电子出价系统联系 起来
❖ 这种与供应商互动的结果是为购买者节省了 15%的采购成本
❖ 公司成立于1995年，1998年接近盈亏平衡
.... .
高度分散
❖ 大部分产品类别都是高度分散的，有无数的供应商， 提供不同水平的产品、服务和价格选择
❖ 购买者在实际购买过程中会产生巨额成本
购买者必须投资于内部资源以管理收集、分析和利用所 有市场信息
除了支付采购价格外，公司还要支付额外的10%的采购 成本
❖ 从供应商的角度看，雇用厂商销售代表的成本高昂
有时向不该收费的一方收费 购买者和供应商拒绝支付
❖ 订购费用（通常由购买者支付）
由订购量决定
❖ 软件许可使用
.... .
市场类型的进化
❖ 增值的独立e-markets
它们正在将其服务扩展到库存管理和金融服务 (Zoho)，以及供应链规划 (Covisint, e2open, Converge, TheSupply)
.... .
商业模式存在的问题
❖ 销售者拒绝向那些主要目的是降低采购价格 的公司支付费用
❖ 购买者拒绝支付费用 ❖ 收入模式需要灵活一些
有时向不该收费的一方收费
❖ 低进入壁垒使得参与者大量涌入，市场被分 散
仅仅在化学品市场就有约30个e-markets
.... .
商业模式的进一步评估
❖ 交易费用（通常由销售者支付）
劣势：难以扩大规模
❖ 水平：
优势：可以与同一个买方产生多个合同 劣势： FreeMarkets没有形成交易的专门知识
.... .
技术许可
❖ 购买者能够独立使用这种技术吗？ ❖ 如果不能，这会带来什么损害？ ❖ 如果能，收益从何而来？ ❖ 如何应对这些问题？
.... .
在1998年底…
❖ FreeMarkets正在进行水平市场扩张 ❖ 2000年，公司开始许可使用其软件
❖ 供给方：
FreeMarkets不代表供给方 FreeMarkets的成功在于它们有能力识别出了许多潜在供
应商 供应商向公司支付佣金，减少了自己的利润
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垂直集中和水平集中？Vertical vs Horizontal Focus?
❖ 垂直：
优势：FreeMarkets能利用其深厚的供应产业的 知识
公司于1999年12月上市
Freemarket公司的股价
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今天的FreeMarkets
❖ 2001年第一季度
总收入3300万美元 净亏损4370万美元
❖ 2001年第4季度
总收入4480万美元 净亏损280万美元
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E-Marketplaces：最初的（1995年至 1999年）的商业模式
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Instill公司
❖ Instill.集中于食品服务产业，提供将饭店、 配送商和生产商联系在一起的服务。它向客 户提供采购服务以及预测、协作和补货工具 等服务
.... .
eSkye.公司
❖ 在酿酒行业，eSkye公司为提供供应链的真 正价值而调整了其服务。现在，eSkye将零 售店、分销商和供应商联系起来，在数据很 少的供应链中提供了可视性。通过使零售商 的订单处理过程自动化，同时向分销商和供 应商提供产品流信息而价值。
❖ 咨询 / 采购外包 ❖ 配送中间商 ❖ 网络专家 / 软件提供者
.... .
购买者的障碍是什么？
❖ 排除了供应商和其销售代表之间已经建立的 关系
❖ 排除生产商的销售代表可能带来不便
.... .
对供应商的价值是什么？
❖ 对供应商的价值较低
佣金从7%降低到2.5% 表7.5说明了佣金的减少为174M(4.5%)=800万美
元 表7.5还显示供应商的收入减少了3500万美元
❖ 供应商可以从低销售、营销、配送成本以及 更好地利用生产能力中获利
.... .
哪个供应商从这种模式中获利？
❖ 当排除市场竞争后，低成本、低质量的供应 商将获利
FreeMarkets模型将对大量更有效率的供应商有 利
❖ 它还会为一大群小规模供应商提供机会，尤 其是国外的企业
.... .
收入模式
❖ 收取服务费和销售佣金
FreeMarkets公司向购买者按其服务的市场创造 团队的规模每月收取服务费
胜出的供应商支付销售佣金，这一费用在供应商 发运产品时分期支付
.... .
收入模式的问题
❖ 购买方：
FreeMarkets公司在一个项目上进行了重大投资 咨询收入与创造的价值相独立 没有导致另一次对客户采购的认真研究 咨询的毛利率约为22% Doesn’t scale well
❖ 咨询 / 采购外包 ❖ 配送中间商
.... .
传统B2B 商业交易
产业购买者
厂商代表
厂商代表
厂商代表
供应商1
供应商2 .... .
Baidu Nhomakorabea供应商3
以网络为基础的B2B商业交易
产业购买者
FreeMarkets 在线
供应商1
供应商2 .... .
供应商3
FreeMarkets在线如何为它的 客户创造价值
预计将获得600万美元的代理服务费，作为安排 价格2亿美元工业零部件采购的收入
.... .
向B2B商业转移
.... .
B2B 市场巨大
B2C
2003年
B2B
1.3 万亿美元
2002年 8430亿美元
2001年
1999年
4990亿美元
1998年 430亿美
元
1090亿
美元
2000年
2510亿美元
Source: Forrester Research, Inc.
❖ E-marketplaces的概念是采购产品的一种新方法。 E-marketplaces能够：
扩展每个人的市场区域 为购买者产生更低的价格 为购买者和供应商削减运营成本
❖ 采购过程自动化能够使每订单的处理成本由150美 元降低到5美元
集中于游动性 交易费用由供应商支付 扮演虚拟配送商的角色
这些任务在花费采购成本的4%至7%
.... .
FreeMarkets在线如何为它的 客户创造价值
❖ 咨询 / 采购外包
将规格、图纸、批量、文件和报价请求放在一起 识别潜在的节约机会 识别并确认供应商资格 培训购买都者 引导竞价活动 (CBE) 提供出价后的分析与支持
.... .
FreeMarkets在线如何为它的 客户创造价值
讲课大纲
1) FreeMarkets在线 2) B2B战略 3) B2B的缺陷 4) 外包
.... .
FreeMarkets在线
❖ FreeMarkets是一个在线市场生产商，将产业 购买者与潜在供应商通过电子出价系统联系 起来
❖ 这种与供应商互动的结果是为购买者节省了 15%的采购成本
❖ 公司成立于1995年，1998年接近盈亏平衡
.... .
高度分散
❖ 大部分产品类别都是高度分散的，有无数的供应商， 提供不同水平的产品、服务和价格选择
❖ 购买者在实际购买过程中会产生巨额成本
购买者必须投资于内部资源以管理收集、分析和利用所 有市场信息
除了支付采购价格外，公司还要支付额外的10%的采购 成本
❖ 从供应商的角度看，雇用厂商销售代表的成本高昂
有时向不该收费的一方收费 购买者和供应商拒绝支付
❖ 订购费用（通常由购买者支付）
由订购量决定
❖ 软件许可使用
.... .
市场类型的进化
❖ 增值的独立e-markets
它们正在将其服务扩展到库存管理和金融服务 (Zoho)，以及供应链规划 (Covisint, e2open, Converge, TheSupply)
.... .
商业模式存在的问题
❖ 销售者拒绝向那些主要目的是降低采购价格 的公司支付费用
❖ 购买者拒绝支付费用 ❖ 收入模式需要灵活一些
有时向不该收费的一方收费
❖ 低进入壁垒使得参与者大量涌入，市场被分 散
仅仅在化学品市场就有约30个e-markets
.... .
商业模式的进一步评估
❖ 交易费用（通常由销售者支付）
劣势：难以扩大规模
❖ 水平：
优势：可以与同一个买方产生多个合同 劣势： FreeMarkets没有形成交易的专门知识
.... .
技术许可
❖ 购买者能够独立使用这种技术吗？ ❖ 如果不能，这会带来什么损害？ ❖ 如果能，收益从何而来？ ❖ 如何应对这些问题？
.... .
在1998年底…
❖ FreeMarkets正在进行水平市场扩张 ❖ 2000年，公司开始许可使用其软件
❖ 供给方：
FreeMarkets不代表供给方 FreeMarkets的成功在于它们有能力识别出了许多潜在供
应商 供应商向公司支付佣金，减少了自己的利润
.... .
垂直集中和水平集中？Vertical vs Horizontal Focus?
❖ 垂直：
优势：FreeMarkets能利用其深厚的供应产业的 知识