水利水电项目EPC管理模式

水利水电工程项目EPC管理模式
摘要：随着中国加入WTO,中国企业逐渐走向世界，中国的承包商也将走向全球迎接来自于世界各国承包商的挑战，在这种竞争的机制下，我们必须逐渐改变机制由原来比较传统的管理模式逐渐转化成新的管理模式，EPC模式作为一种国际流行的项目管理方式，在我国现有的水利水电工程建设模式下，具有明显的特点和优势。

关键字：EPC 管理模式水利水电工程
Abstract: with China's entry into the WTO, Chinese enterprises have gradually to the world, China's contractor will go to the world to meet the challenges of the contractors come from all over the world, in this competition mechanism, we must gradually change mechanism from the original more traditional management mode gradually into a new management model, EPC mode as a popular international project management mode, in our country the existing water resources and hydropower engineering construction mode, has obvious characteristic and advantage.
Key word: EPC management pattern ，water conservancy and hydropower projects
目录
一、我国水利水电施工企业开展工程总承包的现状. (3)
二、EPC总承包的特点 (4)
三、水电工程实行EPC总承包的风险 (5)
1.水电工程的特点 (5)
2.水电工程实行EPC总承包的风险 (5)
四、EPC总承包模式下招投标 (5)
五、EPC合同施工过程管理： (6)
六、EPC模式案例分析 (6)
汉江喜河水电站EPC建设模式初探 (7)
某公司实施伊朗大坝项目的成功案例 (8)
水利水电工程项目EPC管理模式
伴随着我国加入世界贸易组织和积极实施“走出去”战略，我国在国际工程承包市场的开发在近年取得了令人瞩目的业绩。

自本世纪初开始，无论是合同额还是工程总包额每年均成倍数的递增。

在国际建设行业蓬勃发展的大背景下，尤其是我国制订实施的一系列新的鼓励政策，使越来越多的中国国内企业渴望尽快走出去，并不断在合作模式上尝试创新，由原来传统的单一模式向比较复杂的EPC(即设计Engineering，采购Procurement和建设Construction的缩写)，BOT(即建设Build，运营Operating，转让Transfer
的缩写)，BOOT(即建设Build，拥有Own，运营Operating，转让Transfer的缩写)等新型模式转化。

工程计价模式也逐渐由原来传统的定额计价模式转变为工程量清单计价。

水利水电工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对水利水电工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，其主要形式有设计一采购一施工总承包(EPC)和设计一建造总承包(D—B)。

90年代以来，随着高新技术的发展和施工企业结构的变化，工程总承包已经成为国际工程承包的主要形式。

2002年，中国水利水电建设集团公司境外中标两个主要工程——巴基斯坦高摩赞水电站和马来西亚巴贡水电站(土建)，都是以EPC形式的工程总承包。

对于我国水利水电工程承包市场来讲，发展工程总承包可从根本上改变我国水利水电工程建设中勘察设计、物资供应、施工承包和试运单位相互脱节的状况；推进整个水利水电工程建设关联产业链的专业化水平，提高勘察、设计、采购、施工和咨询的社会化分工程度；有利于各市场主体之间优势资源的整合，建立具有融资、设计、采购、施工和咨询的一体化承包公司。

水利工程在我国项目投资建设中占有重要地位,它具有资金占用多,建设时间长,与民生关联性大等特点。

以前的建设管理大多沿袭计划经济模式,创新不多,效益不高。

在EPC模式下，EPC总承包商对工程项目的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等全面负责。

因此与传统模式相比，EPC总承包模式一方面克服了传统模式下完全忽略设计、采购与施工的内在联系，将其截然割裂开的诸多弊端，另一方面也充分满足了建设单位期望获得成本、工期、风险的确定性以及工程项目成功建设的强烈愿望和需求。

另外对于承包商而言，EPC模式承担了更高的风险，必然在报价中加大了风险费的比例。

如果总承包商能够充分发挥自身优势，并善于控制这些风险，就能最大限度把报价中的风险费转化为利润。

一、我国水利水电施工企业开展工程总承包的现状.
我国水利水电工程建设一般实行项目业主负责制。

在工程建设的组织中，由业主按工程建设顺序进行分阶段平行发包，即按勘察、设计、采购和施工的步骤对工程项目划分阶段，每一阶段再分解为一个或若干个平行标段，水利水电工程总承包推行了18年却没有取得较大的进展，主要原因是我国有关
法律和相关制度还不完善。

另外，目前我国水利水电勘察设计企业施工能力、项目管理水平不是很高，资本力量薄弱，也是工程总承包没有取得较大进展的重要原因。

而我国水利水电施工企业虽然在施工能力和项目管理上明显优于勘察设计企业，但却没有相应的准入资质，也没有国家明确的法律和政策支持，实际上一直就被排除在水利水电工程总承包市场之外。

同时，其勘察设计能力也满足不了工程总承包的要求。

相对境外著名承包商而言，我国水利水电施工企业存在着明显的不足，主要表现在：
(1)现代企业制度的建立比较缓慢。

绝大部分至今未建立起现代企业制度，没有形成各司其职、各负其责、协调制衡的公司法人治理结构，整体运作机制不够规范。

(2)项目管理制度落后国际发展潮流。

长期处于国际惯例之外造成与国际项目管理潮流相脱离，项目的合同管理、内部运营、成本控制、风险处理和索赔管理等方面差距相当明显。

(3)融资和财力不强。

资产负债率普遍高达80％左右，资本金严重不足，银行进行短期借款都心存疑虑，更不必说进行大规模的融资。

(4)技术开发力量薄弱。

技术开发机构设置和人才配置不合理，科研经费长期得不到保障，新技术也不能及时地推广，在专利施工技术和独立进行水利水电工程设计上无竞争优势。

(5)复合型人才严重短缺。

普遍缺乏精通国际通行的项目管理模式、程序、方法和标准，以及熟悉项目管理软件，具有组织大型工程项目承包管理能力的复合型人才。

二、EPC总承包的特点
(1)EPC总承包商的工作范围包括设计、工程材料和设备采购以及工程施工直至最后竣工的全过程。

这种建设模式，可使业主在工程项目实施阶段的工作大大简化，节约大量的人力、物力；
(2)由于在EPC合同中已将工程建设的大部分风险，特别是外部自然条件(现场数据)变化和“不可预见困难”的风险转移给了总承包商，并且在合同范围不发生变化的情况下，合同价格是固定不变的。

因此，业主可有效地将工程建设费用控制在项目预算以内；
(3)EPC总承包方式可以较好地解决设计、采购、施工等环节中存在的矛盾。

设计与施工的紧密结合，可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾得到更加迅速和顺利的解决，从而有效地控制成本、缩短工期；业主可以要求EPC承包商缩短项目建设周期，进而给业主带来项目提前投产的效益；
(4)因上述风险的存在或转移且EPC合同的索赔是困难的，故EPC合同条件不适用于那些地下隐蔽工程过多且在投标前(或签订合同前)地质勘探不明确以及无法进行勘察的区域过多的项目；
(5)在EPC合同条件中，业主基本不干涉承包商的工作，也没有“工程师”对工程实施进行监管，而是委派业主代表从宏观角度重点监管工程阶段目标及合同工期目标的实现；
(6)EPC合同的难点。

由于没有详细的设计成果，EPC合同在签订阶段存在以下难以十分明确的问题：①难以明确所有的技术要求、使用要求、装饰装修标准以及一些设备设施的规格型号，有可能会因此而发生工期、费用的变化，从而导致难以确定合适的总承包价格；②由于并非业主所有的要求都是明确的，因此而导致业主对最终完成的工程产品的满意程度不易掌握。

业主
对最终产品的满意度将取决于EPC总承包商对业主意图的理解、承包商的设计水平、工程经验和管理力度、诚信态度、费用的宽裕程度、工期的松紧等诸多因素。

三、水电工程实行EPC总承包的风险
1.水电工程的特点
水电工程最大的特点是边界条件的不确定性和单一性，可以说任何两个水电站之间只有类似规模和结构形式，但其外部自然条件都是千变万化的。

工程的结构也是不一样的。

世界上没有两个完全相同的水电站。

由于水电工程施工周期较长，在实施期间，水文条件也是千差万别的。

施工期的防洪体系设立以及工程安全渡汛的风险都是较大的。

水电工程往往因实际水情变化与预先设定的防洪标准不符，从而导致洪水对已修建的工程造成毁灭性的损失。

对于这类风险的防范，存在着很大的不确定性。

2.水电工程实行EPC总承包的风险
基于水电工程的特点和EPC总承包特点可知，水电工程实行EPC总承包的风险较一般工业与民用建筑项目实行EPC总承包的风险要大得多，这些风险如果不能得到有效控制和防范，将可能导致建设项目超期和超支，给总承包企业带来不可挽回的经济和信誉损失。

因此，如何充分分析和考虑这些风险对工程建设工期和工程造价的影响，以及如何有效的防范这些风险，是EPC总承包企业面临的重大课题。

鉴于上述风险的存在，总承包企业应当在认真分析和充分考虑工程风险的基础上，与业主协商确定总承包合同价格。

要规避上述价格风险，可以通过两种途径解决：
①要想确定合适的总承包合同价格，必须深入现场调查，根据初步设计文件，结合现场调查情况，深入分析项目的各种风险，计算出各项风险费用和工期并与业主充分进行沟通协商，最终确定能够实现合同目标并获得预期利润的价格。

②以风险共担的原则，与业主签订有条件的固定价格总承包。

在合同中明确规定对发生上述风险时业主与承包商各自承担的风险责任范围。

四、EPC总承包模式下招投标
在EPC工程总承包模式中，设计单位不再是单纯的只搞工程设计的企业，而是具有相应工程总承包和项目管理资质的“工程公司”。

在招、投标活动中，设计单位扮演着两种截然不同的角色。

一般来说，招标要求承包商的投标文件包括技术标和商务标两个部分。

技术标内容包括承包商的组织机构、设计方案、采购计划、施工方案、进度计划等。

在编制技术标时，承包商会尽可能给自己在工程实施中留有自由选择的余地。

投标时，在符合业主要求的情况下，设计标准不要定得太高，因为设计标准的高低直接关系到承包商在工程实施中投入的费用的大小，这反过来又会影响承包商的合同价格。

在采购计划中，应尽量多附一些拟采用的
供货商名单，以使自己在工程实施过程中选择的余地大些。

同时，要注意合同中关于业主对承包商在工程实施过程中施工文件报批程序的规定。

如果在其他文件中没有明确的规定，则承包商可在技术标中对业主返回报批文件的时间和次数提出要求，否则，即使由于业主对文件批复拖延而影响工程进度，承包商也没有索赔的依据。

商务标是在技术标的基础上，以框算出的工程量为基础，对将实施的整个工程进行报价，同时应考虑一定的利润空间以及部分不可预见费用(风险费)，以弥补万一框算工程量不准或修改设计工程量增大给项目带来的损失。

业主一般在招标文件中附有商务标的报价表格式，分总报价表、分项报价表、额外工作报价表。

承包商要注意商务标与技术标的统一、总报价与分项报价的统一。

五、EPC合同施工过程管理：
1.设计单位的选择:施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点,EPC项目实施的成功与否,很大程度上取决于设计是否成功。

EPC 项目选择设计单位时,一般根据项目所在地的实际情况和前期市场调研所确
定的实施方案来综合考虑,选择合适的设计合作人。

EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合,同时,要为施工过程提供尽可能多的细节依据,尽量减少施工过
程中的不确定因素,避免业主“秋后算账”。

在施工设计时,即要满足功能和当地规范的要求,又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案,以求在满足规范要求和使用功能的前提下,有利于施工和降低造价。

设计需与当地规范的接轨,最好的办法应该是把共同设计,把分歧和不同在设计的初级阶段通过协商解决掉,而不是发现问题之后再修改。

由于是设计施工一体化,一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认,把材料和设备在图纸中确定
下来。

这是决定项目成本和造价的一个关键步骤,一般在做设计方案和设备选型时,需要承包方组织。

由于EPC项目是把设计和施工放在一起交给承包商进行实施,可以将设计和施工更好地融合在一起,进而降低造价。

2.物资采购:物资采购是EPC项目实施的重要步骤之一,直接影响项目的
实施和成本。

EPC项目的施工设计中的材料设备要得到业主或业主授权单位的认可和确认。

EPC项目物资采购的关键程序包括:采购计划的制定、物资设备质量标准的确定、供应商的选择,物资设备到场。

EPC项目在物资采购方面,
不同于施工总承包项目的地方有以下两点:一是无甲方供料。

在通常的施工总承包合同中由甲方负责的部分采购,在EPC项目中都由承包方负责,这方面的
采购和安装需要提前考虑。

另一方面,质量标准的确定与设计是互动的,与工程总承包项目相比,物资设备的选择的空间更大一些。

3.质量控制:工程质量方面,由于EPC项目是承包商设计实施一体化,业主虽然也有监理的班子,相对于施工总承包项目,留给了承包商更多钻空子的空间,所以对于EPC项目的实施,要更多地从自身把好质量关。

项目部要制订完善的质量管理体系和制度,从设计到施工,都要有完备的自我检查和自我监督体系,以责任制的形式把质量问题落实到人。

为了保证质量,施工时可以在项目部内部,分成相对独立的两个部门,一个设计兼内部监理部门,一个施工部门,这样更有利于项目施工中的质量保证。

六、EPC模式案例分析
汉江喜河水电站EPC建设模式初探
汉江是长江的最大支流，它发源于秦岭南麓的陕西省宁强县境内，在陕西境内干流河长709公里，流域面积5.9万平方公里，自西向东贯穿陕南地区，自黄金峡至白河段全长448公里，落差295米。

作为哺育陕南人民的母亲河，汉江的开发一直得到党和国家领导人和陕西省委、省政府的高度重视。

上个世纪六十年代末，汉江规划有黄金峡、石泉、喜河、安康、旬阳、蜀河、白河七级电站，规划装机容量221.7万千瓦。

二十世纪七十、九十年代初期，石泉、安康两座水电站分别建成。

此后，由于经济指标相对较差，电站建成后上网电价缺乏竞争力，其余5个梯级电站迟迟无法启动，十几年来，汉江开发裹足不前。

2002年1月21日，陕西汉江投资开发有限公司正式在西安注册成立，股本结构为：陕西电力发电有限公司50％、陕西省水电开发有限责任公司30％、陕西省交通厅航运管理局10％、中国水利水电第三工程局5％、安康市国有资本经营公司2％、石泉县水电公司2％、北京国电水利电力工程有限责任公司2％。

位于石泉和安康水电站之间的喜河水电站由于规划成熟、各方条件优越，成为汉江公司的首选项目。

即便这样，根据项目可行性报告，工程总投资为13.78亿元，建成后上网电价0.361元/千瓦时，远高于全国电网的平均购电成本0.25元/千瓦时。

EPC的提出——市场的选择
他们先通过倒推法计算出喜河水电站合理的可能造价，即从0.25元／千瓦时出发，推算出喜河电站的工程总投资应为10个亿，然后由结果搜索可能的办法。

根据以往水电站项目建设的经验，从立项到建成，都是分步进行，由不同的单位来完成。

如项目设计侧重于设计的技术指标要求，往往导致设计方案中技术性与安全性之间的矛盾，在一定程度上增大了投资成本。

并且，由于设计、工程施工、设备选型、采购由不相属的单位分步进行，终会因利益驱动而导致费用滚动上升，工程费用常常突破总投资额的预算。

另一方面，由于项目建设分部进行，设计和施工在衔接和技术配合上可能出现断层，以致影响施工进度。

他们终于选择EPC（Engineering Procurement Construction），即工程设计施工总承包模式。

由于EPC总承包的投资额即工程资金总投入，是以总承包形式确定的，汉江公司与承包方在合同标的的确定上均经过了大量的测算，采取了科学慎重的态度，经过往复３９次之多的艰苦谈判，2002年10月21日，汉江公司与国家电力公司北京勘测设计研究院在石泉水电厂正式签订了喜河水电站EPC合同，总投资降到8.7亿元，比预算降低近2亿元。

喜河EPC建设管理模式的优势主要体现在：
１．充分调动了设计单位的积极性。

总承包单位在喜河现场道路、办公、生活等条件极为艰苦的情况下，同公司一起进驻工地，开展工作，为工程进点开工创造了条件。

为争取工程早日开工，总承包单位的设计人员放弃节假日的休息时间，加班加点赶图纸，并积极配合汉江公司实施沙石料及砼生产系统、建设营地、施工电源等施工准备工程招标工作，这在以往常规建设管理模式是不可思议的。

２．大幅度降低了工程造价。

EPC模式通过发挥设计优势，设计施工为同一家单位，克服了以往由于设计、施工为不相属的部门分步进行而导致的设计和施工在衔接和技术配合上可能出现的断层，影响施工进度，使设计更加合理，施工更加高效，从而使工程投资较概算有大幅度降低。

３．简化了工程管理，促进了开发汉江的进程。

EPC模式使业主从大量的工程事物管理中解脱出来，可以集中精力抓大事、抓发展，抓后续水电站旬
阳和蜀河的库区移民调查、地质勘探、预可研报告编制及立项工作。

某公司实施伊朗大坝项目的成功案例
我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。

下面对该项目从几个主要方面进行简单分析：
合同管理：该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。

在合同签订前，该公司认真研究并吃透了合同，针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改。

在履行合同过程中，则坚决按照合同办事，因此，项目进行得非常顺利，这也为后来的成功索赔提供了条件。

融资方案：为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，避免由于利率波动带来风险。

因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付，这既为我国创造了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。

工程保险：在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑了合同额的6％作为不可预见费。

进度管理：在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。

对于物的管理，首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率；其次是对设备采用强制性的保养、维修，从而使得整个项目的设备完好率超过了90％，保证了工程进度。

由于项目承包单位是成建制的单位，不存在内耗，因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训，这也大大保证了工程的进度。

设备投入：项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，其中包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。

现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。

成本管理：对于成本管理，项目部也是牢牢抓住人、财、物这三个方面。

在人的管理方面，中方牢牢控制施工主线和关键项目，充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员。

通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万—1500万美元。

在资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。

在物的管理方面，如前所述，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。

项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就可以得到清关，并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用。

质量管理：该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。

项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。

HSE管理：安全和文明施工代表着中国公司的形象，因此该项目部格外重视，并自始至终加强安全教育，定期清理施工现场。

同时为了保证中方人员的安全，项目部还为中方人员购买了人身保险
沟通管理：为了加强对项目的统一领导和监管，协调好合作单位之间的
利益关系，该公司成立了项目领导小组，由总公司、海外部、分包商和设计单位的领导组成，这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。

而对于当地雇员，则是先对其进行培训，使其能很快融入到项目中，同时也尊重对方，尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。

人员管理：项目上中方人员主要为中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工。

项目经理部实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。

进入项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可，实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。

项目上，机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用，由当地代理成批提供劳务，或项目部直接聘用管理。

项目经理部对旗下的四个生产单位即施工队实行目标考核、独立核算，各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，鼓励职工多劳多得，总部及后勤人员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工，该工程局从投标阶段开始，即随同并配合总公司的编标，考察现场，参与同业主的合同谈判和施工控制网布置，编制详细的施工组织设计等工作，对于项目了解比较深入。

该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚，完全有能力并认真负责地完成了受委托的主体工程施工任务。

同时该公司还从系统内抽调土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导，并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。

其合作设计院是国家甲级勘测设计研究单位，具有很强的设计技术能力和丰富的设计经验。

分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。