余世维赢在执行PPT

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6．提高员工的能力和素质 ．
• 你是否常把自己的知识和经验传递给 下一代领导者？ 下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次次 指导他们的机会？ 指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向他 你是否仔细观察一个人的行为， 提供具体而有用的反馈？ 提供具体而有用的反馈？
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在绩效考评的最后，以文字叙述：
4
分 析
你如何检查部属的执行力？ 你如何检查部属的执行力？ 部属的执行力
5
• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ 总指挥 • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成 事前有没有工作派遣单， 工作派遣单 每个人应该做的事？ 每个人应该做的事？
• 是否人人紧盯过程且随时调整？ 是否人人紧盯过程且随时调整？ 紧盯过程且随时调整 • 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 自动回报的习惯
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• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？ 损害诚实地总结？ 诚实地总结 • 是否撤换错误的人选？ 是否撤换错误的人选？ 撤换错误的人选
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执行力的三个核心 —— 人员流程、 人员流程、 战略流程、 战略流程、 运营流程。 运营流程。
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案 例
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4．跟进 ．
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好 你是否没有及时跟进， 的机会？ 的机会？
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5．对执行者进行奖励 ．
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大 你是否赏罚分明， 的贡献或只造成很小的损害？ 的贡献或只造成很小的损害？
• 你是否提拔真正有执行力的员工？ 你是否提拔真正有执行力的员工？
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问 题
要求， 从中国欧莱雅的 KPI 要求，检 讨我们国人对问题的解码能力 解码能力。 讨我们国人对问题的解码能力。
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[补充] 欧莱雅的KPI 哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。） 一切作为表现均按照预先的指令行使。）
1. 他必须改进的地方。 他必须改进的地方。 改进的地方 2. 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间。 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间 岗位与可能上岗的时间。 3. 他应该再接受的教育与训练。 他应该再接受的教育 训练。 教育与 4. 他是否接受这个考评（如不接受，就立刻 他是否接受这个考评（如不接受， 接受这个考评
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
余世维 博士
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执行力的衡量标准 —— 按质按量按时完成自 按质按量按时完成自 按量按时 己的工作与任务。 己的工作与任务。
2
案 例
•
平安保险董事长 马明哲
• 戊戌政变 戊戌政变/光绪 vs. 日本维新 日本维新/明
治
3
问 题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 韩国三星的崛起， 的崛起 行力的态度。 行力的态度。
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1、管理者没有常抓不懈 、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。 虎头蛇尾。 虎头蛇尾 2、管理者出台管理制度时不严谨 、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 朝令夕改。 朝令夕改 3、制度本身不合理 、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。 缺少针对性、可行性。 缺少针对性 4、执行的过程过于繁琐 、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 囿于条款，不知变通。 囿于条款
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分 析
《 致加西亚的信 》
一个故事： 别问加西亚是谁， 一个故事 ： 别问加西亚是谁 ， 只管把信送给他。 只管把信送给他。
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我们会问—— 我们会问
加西亚是谁？ 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 我什么时候去？ ………
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பைடு நூலகம்
1．了解你的企业和员工 ．
• 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工心 理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 使手下思考问题，探索答案？ 使手下思考问题，探索答案？
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2．坚持以事实为基础 ．
问得太多，做得太少。 毛病是我们 “ 问得太多，做得太少。”
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国内企业家在“人员流程” 国内企业家在“人员流程” 上的缺失 ——
（a）不具备挑选人才的能力 不具备挑选人才 挑选人才的能力 缺乏对人才的信任 （b）缺乏对人才的信任 不注重也不开发他们的价值 （c）不注重也不开发他们的价值 没有价值，也不拿掉）。 （没有价值，也不拿掉）。
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 有效执行 光是执行也不够，重点是有没有偏差 出轨（ 偏差或 光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱 钩）。
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许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或“标准” 不会自己发现问题 标准” 发现问题 与 希望” 比较如何？ 比较如何？ • 不会自己思考问题 造成这个结果的“ 不会自己思考问题——造成这个结果的“原 思考问题 造成这个结果的 因”或“原因的原因”是什么？ 原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方 不会自己解决问题 我自己有什么“ 解决问题 我自己有什么 法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 我在别人那里学到什么“技巧”
• 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 没有感觉 • 个性上，不追求完美。 个性上，不追求完美。 完美 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 自己尽责处理一切问题 • 对“要求标准”不能也不想坚持。 要求标准”不能也不想坚持。 坚持
安排面谈。） 安排面谈。）
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7．了解你自己 ．
•
你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
•
•
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[补充] 执行力不佳的 8个原因
• 你是否知道员工和下层主管都常常有意 地掩盖事实？ 地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈话 的时候，都把“实事求是”作为基准？ 的时候，都把“实事求是”作为基准？
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3．树立明确的目标和实现目标的先后 ． 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 你是否调整自己的视角， 现实的目标？ 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ 附带方法？
• 自动、自发 自动、 • 注意细节 • 为人诚信、负责 为人诚信、 • 善于分析、判断、应变 善于分析、判断、 • 乐于学习、求知 乐于学习、 • 具有创意 • 韧性 韧性——对工作投入 对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 人际关系（团队精神） • 求胜欲望强烈
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执行型领导者要做的 7件事 —— 绵羊无法领导一 群狮子作战。 群狮子作战。
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以上的毛病又有一个基本原因： 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或 领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当 习惯 然也没有培养这种氛围。 然也没有培养这种氛围。 氛围
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分 析
你如何挑选有执行力的人？ 你如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人
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有执行力的人的特色
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5、缺少良好的方法 、缺少良好的方法 良好的 ——不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总。 不会把工作分解汇总 6、缺少科学的监督考核机制 、缺少科学的监督考核机制 科学的 ——没人监督，也没有监督方法。 没人监督，也没有监督方法。 没人监督 7、只有形式上的培训 、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态。 忘了改造人的思想与心态 8、缺少大家认同的企业文化 、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力。 没有形成凝聚力
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• • 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频
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问 题
从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 优先顺序
战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
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战略正确与运营正确只能由人员来保证。 人员来保证 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保证。 战略一旦错误，运营越积极， ② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷入 越积极 泥沼就越深。 泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序 优先顺序是 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
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用人的逻辑 ①
用他哪里？ 用他哪里？ 专业能力 + 专业素养
用人的逻辑 ②
为什么用他？ 为什么用他？ 对公司有用 + 对我有帮助
提高生产力 互补或制衡
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案 例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 招聘网CEO 刘浩
•
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用人的逻辑 ③
怎么用他？ 怎么用他？ 不能用 能 用
可以重用 一般地用