六西格玛黑带项目.
六西格玛黑带项目案例
六西格玛黑带项目案例项目背景在当今激烈的市场竞争中，企业为了提高效率、优化流程、降低成本、提高客户满意度等方面的需求，越来越多地开始关注质量管理和业务流程改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种业务流程改进管理方法，被广泛应用于各种行业和组织中。
本文将介绍一个六西格玛黑带项目的案例，展示其应用过程和取得的成效。
项目目标该项目旨在提高一个制造企业的生产线效率和质量水平。
项目团队的目标是将生产线的缺陷率从目前的2%降低到0.5%，同时提高产品的生产速度。
DMC方法该项目采用了六西格玛方法中的DMC（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）改进周期。
下面将详细介绍每个阶段的工作内容和取得的成绩。
Define（定义）在这个阶段，项目团队明确了项目的目标和范围，同时确定了关键问题和要解决的业务痛点。
通过与业务部门和生产线工人的讨论，团队明确了以下几个要素：•项目目标：将生产线缺陷率降低到0.5%；•项目范围：仅限于某个特定的生产线；•项目关键问题：什么原因导致了缺陷率高、生产速度低的问题。
Measure（测量）在这个阶段，项目团队收集了与生产线相关的数据，并进行了详细的测量和分析。
通过使用六西格玛的统计工具和方法，团队发现了一些关键的缺陷点和生产过程中的瓶颈。
团队还制定了一套标准的测量指标，以便在后续的改进过程中进行跟踪和评估。
Analyze（分析）在这个阶段，项目团队对收集到的数据进行了详细的分析，并找出了导致生产线缺陷率高和生产速度低的根本原因。
通过使用问题解决方法，如因果关系图、5W1H等，团队确定了以下几个可能的原因：•人员培训不足；•设备维护不及时；•生产线布局不合理。
Improve（改进）在这个阶段，项目团队提出了一系列的改进方案，并进行了实施和验证。
团队采取了以下措施进行改进：•加强员工培训和技能提升计划；•定期维护设备，确保设备的正常运行；•对生产线进行重新布局，以提高生产效率。
6西格玛公司项目成果激励和黑带、绿带认证
6西格玛公司项目成果激励和黑带、绿带认证六西格玛成果是追求卓越绩效的体现，值得公开承认和奖赏，以增强参与员工的自尊和成就感。
企业需要根据所在行业的特点以及自己的条件，制定多样化的激励方式和手段，包括物质的和精神的激励。
企业可依据项目评审的结果，设立优秀六西格玛项目、六西格玛成就奖、明星黑带和绿带等各种奖项，授予项目团队和成员。
1、物质激励。
可包括:①奖金；②奖品；③晋升与调薪。
要基于个人贡献的大小来评价团队成员在六西格玛团队中的绩效，进行奖金分配。
2、精神激励。
可包括:①让项目黑带或绿带有机会登台发布成果，可邀请其亲属、朋友参加；②高层领导签署表彰令，亲自参与成果发布会议、成果表彰仪式或宴会，授予奖状、奖章或奖牌(可刻上项目名称和黑带等团队成员姓名)；③将项目报告及团队成员照片刊登在公司的新闻媒介上；④完成六西格玛管理培训也是一种成果，因此可给完成课程的人员授予证书、徽章等。
3、黑带与绿带认证①黑带与绿带认证也是一种激励，一种对员工职业生涯发展的激励。
②企业可以自行认证，也可以鼓励员工参加权威的第三方机构(如中国质量协会)组织的资格考试、项目评审和注册。
4、企业内部的黑带和绿带认证应具备以下条件①完成黑带知识课程培训，至少完成两个项目，取得显著收益，并为通过企业内部成果评审的项目组长，予以公司内部黑带认证，发给黑带证书。
②完成绿带知识课程培训，组织完成或参与完成年收益较显著的若干个项目(如1-2个)，并通过企业内部项目成果评审，予以公司内部绿带认证，发给绿带证书。
文章来源：/liuxigemaguanli/231.html。
六西格玛黑带样板
六西格玛黑带样板1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种用于过程改进和质量管理的管理方法和工具集。
它的目标是通过减少缺陷和提高过程的稳定性，达到产品和服务质量的持续改进。
黑带（Black Belt）是六西格玛团队中的关键角色，负责领导和推动项目的成功实施。
本文将介绍六西格玛黑带的职责和六西格玛黑带的样板。
2. 六西格玛黑带职责六西格玛黑带是一种经过专业培训和认证的专家，他们在组织中负责全面领导和指导六西格玛项目。
六西格玛黑带的职责包括但不限于以下几个方面：2.1 项目领导六西格玛黑带负责组织和领导六西格玛团队，确保项目按照规定的流程和方法执行。
他们需要制定项目目标和计划，监督团队成员执行任务，并跟踪项目的进展。
六西格玛黑带要确保项目在预定的时间内完成，并实现项目的预期结果。
2.2 问题识别和解决六西格玛黑带是问题解决的专家。
他们需要通过数据分析和统计工具，识别出组织中存在的问题，并确定问题的根本原因。
然后，他们需要制定解决方案，并指导团队成员实施这些解决方案。
六西格玛黑带还需要在解决问题的过程中进行质量控制，确保问题得到有效解决。
2.3 培训和指导六西格玛黑带需要培训和指导团队成员，以便他们掌握六西格玛工具和方法，并能够有效地参与项目和问题解决过程。
六西格玛黑带需要传授他们的知识和经验，提高团队成员的能力和素质。
2.4 绩效评估和持续改进六西格玛黑带负责对项目的绩效进行评估，并根据评估结果提出改进意见。
他们需要收集和分析数据，评估项目的效果和成果，寻找进一步改进的机会。
六西格玛黑带要确保项目的改进成果得到持续保持，并为组织的持续改进做出贡献。
3. 六西格玛黑带样板六西格玛黑带样板是一个符合六西格玛方法和流程的六西格玛项目的模板。
它的目的是提供一个指导和规范项目实施的框架，以确保项目的顺利进行和成功达成预期结果。
在六西格玛黑带样板中，通常包括以下几个主要部分：3.1 项目简介项目简介介绍了项目的背景和目标。
六西格玛黑带职责和任务分别是什么
六西格玛黑带职责和任务分别是什么六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少质量问题和流程的变异性，提高组织的绩效和效率。
六西格玛方法论由Motorola公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）于1980年代初提出，并在马萨诸塞理工学院（MIT）与葛兰素史密斯公司（General Electric）进一步发展和完善。
1.项目管理与执行：六西格玛黑带负责管理和执行六西格玛项目。
他们需要与各级管理者、团队成员和相关部门进行协调，确保项目按时、高效地完成。
2.流程分析与改进：黑带需要对组织的流程进行深入的分析，并找出存在的问题和缺陷。
通过六西格玛的工具和方法，他们能够提出改进建议并实施相应的流程改进措施。
3.数据收集与分析：黑带需要收集和分析大量的数据，以评估当前流程的质量水平，并找出潜在的改进机会。
他们需要熟练掌握统计学和质量管理领域的工具和技术，以支持数据驱动的决策。
4.培训与指导：黑带需要培训和指导项目团队成员，使他们能够理解和运用六西格玛的原理和方法。
他们需要具备良好的沟通和教育能力，能够有效地传递知识和技能。
5.核心团队成员：黑带是六西格玛项目的核心团队成员之一、他们需要和其他团队成员密切合作，共同解决问题和完成项目目标。
他们通常负责制定项目计划、跟踪项目进展，并向高层管理层报告项目成果。
6.持续改进：黑带需要在组织中推动持续改进的文化。
他们需要不断寻找新的改进机会，推动并监督改进项目的实施，并评估改进措施的效果。
总结起来，六西格玛黑带的职责和任务主要包括管理和执行六西格玛项目、分析和改进流程、收集和分析数据、培训和指导团队成员、担任核心团队成员，并推动持续改进的文化。
通过这些工作，黑带能够帮助组织提升质量水平和效率，实现绩效的持续提升。
六西格玛黑带项目(不良率改善)解读
六西格玛黑带项目(不良率改善)解读背景介绍六西格玛（Six Sigma）是一个管理技术，旨在通过减少缺陷数量来提高产品和服务的质量。
黑带项目是六西格玛项目中的最高级别项目，黑带项目的目标是能够显著改善制造业或服务业过程的质量。
不良率是一种衡量制造业或服务业过程质量的重要指标，不良率高意味着过程存在缺陷，需要改进。
通过六西格玛黑带项目，能够有效地降低不良率。
六西格玛黑带项目的步骤六西格玛黑带项目的步骤包括：1.建立问题意识：确定问题的性质和深度，建立项目组2.测量：对不良率进行测量和分析3.分析：通过收集数据、进行数据分析和验证假设，确定问题的根本原因4.改进：基于根本原因和数据，进行改进5.控制：建立控制计划，确保问题不再发生六西格玛黑带项目的好处六西格玛黑带项目有以下好处：1.提高过程质量：通过六西格玛黑带项目，能够改善制造业或服务业过程的质量，减少缺陷数量2.提高产品和服务的质量：减少缺陷数量意味着减少客户投诉，提高客户满意度，从而提高产品和服务的质量3.提高效率：通过优化过程，减少时间浪费，提高效率六西格玛黑带项目在不良率改善中的应用六西格玛黑带项目在不良率改善中的应用包括：1.确定问题：首先需要确定不良率高的原因是什么，是人为操作问题，还是设备问题等等。
2.收集数据：需要收集不良品数量、不良品种类、不良品产生的原因等数据。
3.数据分析：对数据进行分析，找出问题的根本原因。
4.改善方案：基于根本原因，制定改善方案，确定改善的目标和方法等。
5.改善实施：在改善方案的指导下，实施改善措施，不断跟进和优化。
6.控制效果：通过建立控制计划，确保改善效果可持续，不在复发。
通过六西格玛黑带项目，能够有效地降低不良率，提高产品和服务质量，提高效率。
在制造业或服务业中，不良率是一个重要指标，需要及时发现问题，加以改进，通过六西格玛黑带项目，能够更好地达到这一目的。
六西格玛黑带项目和绿带项目
六西格玛黑带项目和绿带项目1．黑带项目和绿带项目的概念一般来说，绿带项目由绿带人员来完成。
绿带项目一般来说大多周期比较短，收益比较小，三到四个月就可以完成项目，并且跨部门的情况较少。
按照跨国公司的执行标准，绿带项目一般要求得到30～40万元人民币的回报。
黑带人员通常领导或直接完成黑带项目。
黑带项目周期比较长，有可能要半年，但是收益很大，需要跨部门、多个小组来协同完成。
一般来说，收益至少要在100万元人民币以上的项目才算是黑带项目。
黑带项目投资较大，要求的收益自然也比较高。
【案例】李先生是某公司的销售主管。
根据公司的总目标，李先生主管的销售部门的收入要比2002年提高30%，但销售费用的比例不变，这是公司要求实现的。
作为一名黑带人员，通过分析研究，李先生认为，销售流程中的关键影响因素是销售人员的个人能力、竞争对手的信息、产品和销售策略。
李先生找到这些影响流程的关键因素后，对症下药，终于成功地实现了项目目标。
这个黑带项目帮助公司提高了销售业绩和销售能力。
王先生是某公司的黑带大师。
根据公司降低成本的总目标，王先生负责一个黑带项目，帮助公司降低采购成本150万元。
在供应商不同意压价的情况下怎样降低采购成本呢？这个黑带项目实际上研究的是影响采购价格的因素。
最后，王先生与他的供应商联合起来做此项目，帮助供应商改进质量，降低了供应商的成本。
这样，既保证了供应商的利润，也保证了本公司的利润，成功地实现了双赢。
服务型行业中的黑带项目服务型与制造型的行业存在着很大的区别。
服务和制造的产品相比，服务质量的量化存在着比较大的困难。
服务产品有些是无形的，确实难以量化。
例如我觉得这家餐馆不错，这只是一种感觉，是无形的。
此外，服务产品不能通过重复的经验来把握质量，服务产品很多是一次经历，对服务质量的评价与不同人的期望也有很大关系。
因此，服务型行业中的黑带项目主要研究的是如何提高服务质量。
为了有效地提高服务质量，必须将服务产品用一系列的指标来量化。
六西格玛黑带项目.
一、经济性是推动质量管理发展的一条主线： 质量管理是应用性很强的管理学科，企业的实践和需求是质量管理发展的内在动力，其需求集中在质量的经济性上。剖析质量管理发展的各个阶段，可以清楚看到“质量经济性”的演变和发展过程： QI：质量低、成本高，需减少废、次品损失费用 SQC：减少检验费用、提高检测能力和质量水平 预防产品的质量缺陷，进行过程控制 TQC：广义质量、质量保证，追求质量成本优化 TQM：适应市场竞争、追求顾客满意，顾客价值和顾客成本，质量与成本是“和”不是“差” 6σ：质量好，成本必然下降，达到“一次成功”，“零缺陷”，追求卓越质量，降低劣质成本（机会成本和风险成本）
预付账款
存货 （原材料）
采购
物料进库
短期投资 （股票、债券、基金）
进款
应收账款
存货 （半成品、成品）
生产
销售
合计是记载、分析各类资金进入、退出企业和在企业内部变化周转的情况，也就是记帐、算帐、报帐的过程。
成本的概念和构成 成本：企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，或经济效益的流出。 成本的分布：1. 采购过程 采购费用 储备费用 2. 生产过程 制造费用（人力、材料、动力、设备的耗费，资 金的占用，检验、返工等损失） 3. 销售过程 销售、包装、运输、广告、技术服务、赔偿费用 成本分类： ① 费用要素分类
市场 研究
研究
产品 开发
产品 设计
规格
制造 规划
采购
供应商
生产
制程管制
六西格玛黑带项目汇报模板
六西格玛黑带项目汇报模板1. 项目简介本项目旨在通过应用六西格玛方法论改善组织内部流程，提高效率和质量。
通过项目管理和数据驱动的方法，我们致力于解决现有流程中的问题，并优化业务运营。
2. 项目目标本项目的核心目标是通过六西格玛方法论的应用来实现以下目标：- 提高流程效率：通过减少变动、减少浪费、优化流程，提高整体工作流程的效率； - 提高产品质量：通过分析问题原因，找到根本原因并进行改进，以提高产品质量； - 降低成本：通过减少浪费和无效活动，降低组织成本； - 提高客户满意度：通过优化产品质量，提升客户满意度。
3. 项目执行计划3.1 项目启动阶段•确定项目负责人和项目团队成员；•制定和确认项目背景、目标和范围；•确定项目时间表和里程碑。
3.2 流程描述和数据收集阶段•对现有流程进行详细描述和记录；•收集流程相关数据，包括流程时间、资源消耗等。
3.3 流程分析阶段•使用六西格玛工具和技术，如流程图、直方图、散点图等，对流程数据进行分析；•发现流程中的问题和瓶颈，分析问题的根本原因。
3.4 流程改进阶段•根据流程分析的结果，制定改进计划；•使用六西格玛工具和技术，如DMC方法、PDCA循环等，实施改进计划。
3.5 流程控制和监控阶段•设计流程控制和监控指标，以实时监控流程的表现；•根据指标结果，根据需要进行修正和调整。
3.6 项目总结和反馈•对项目整体进行总结，评估项目的成果和效果；•收集项目团队的反馈和经验教训，以供后续项目参考。
4. 项目成果展示我们的项目成果主要包括以下方面： - 流程改进报告：详细记录了对流程的分析、问题发现、改进计划和结果评估； - 数据分析报告：使用六西格玛工具，对流程相关数据进行分析和展示，包括流程时间、资源消耗、问题发现等； - 变更管理报告：记录了项目执行过程中的变更和调整； - 项目实施计划Gantt图：展示了项目的时间安排和里程碑；- 项目总结报告：评估项目的成果和效果，总结经验教训。
黑带和绿带在六西格玛项目中是如何分工的
黑带和绿带在六西格玛项目中是如何分工的？在六西格玛的框架下，黑带与绿带作为项目实施的核心力量，各自扮演着不可或缺的角色，共同推动着项目从策划到实施的每一个关键步骤。
他们之间的分工既明确又相互协作，共同构成了六西格玛项目成功的基石。
具体如深圳天行健企业管理咨询公司下文所述：一、黑带的职责1. 项目领导- 负责领导和管理复杂的六西格玛项目，从项目的启动、规划到执行和控制，再到最终的收尾，确保项目按计划顺利进行。
- 确定项目的目标、范围和关键指标，制定详细的项目计划，并分配资源。
2. 方法指导- 掌握先进的六西格玛方法和工具，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）流程、统计分析工具、实验设计等。
- 为项目团队提供方法和工具的培训和指导，确保团队成员能够正确运用这些方法和工具来解决问题。
3. 数据分析- 负责收集、整理和分析大量的数据，运用高级统计分析方法来识别问题的根本原因。
- 通过数据分析，确定关键变量和影响因素，为改进方案的制定提供依据。
4. 沟通协调- 与项目相关的各个部门和利益相关者进行沟通和协调，确保项目得到各方的支持和配合。
- 向管理层汇报项目进展和成果，争取资源和支持。
5. 团队建设- 组建和领导项目团队，包括绿带和其他团队成员。
- 激励团队成员，提高团队的凝聚力和战斗力，营造良好的团队合作氛围。
二、绿带的职责1. 项目参与- 在黑带的领导下，参与六西格玛项目的实施。
- 协助黑带确定项目的范围和目标，收集数据，参与分析和改进活动。
2. 基础数据分析- 掌握基本的六西格玛方法和工具，能够进行一些简单的数据收集和分析工作。
- 运用常用的统计工具，如直方图、柏拉图、控制图等，对数据进行初步分析，为黑带提供数据支持。
3. 现场改进- 负责在自己的工作区域内实施改进措施，确保改进方案的有效执行。
- 对改进后的过程进行监控和维持，及时发现问题并采取纠正措施。
4. 沟通反馈- 与团队成员和相关部门进行沟通，及时反馈项目进展和问题。
六西格玛黑带项目
六西格玛黑带项目引言六西格玛黑带项目是指基于六西格玛方法论进行管理和改进的一种项目管理方法。
六西格玛是美国Motorola公司在20世纪80年代提出的一种以数据为基础的全面质量管理方法，旨在通过数据分析和业务流程改进，实现组织的质量和效益的提升。
黑带项目则是六西格玛项目中的高级项目，要求项目团队成员具备六西格玛黑带级别的认证。
本文将介绍六西格玛黑带项目的基本概念、核心方法和实施步骤，以及项目管理中的关键注意事项。
六西格玛黑带项目概述六西格玛黑带项目是六西格玛项目中的高级项目，要求项目团队成员具备六西格玛黑带级别的认证。
六西格玛黑带项目通常是一个组织内的重大问题或机会，需要通过数据分析和业务流程改进来解决或优化。
六西格玛黑带项目的目标是通过使用六西格玛方法论来实现质量和效益的提升。
项目团队需要收集和分析数据，找出造成问题或机会的根本原因，并针对原因采取适当的改进措施。
项目团队成员需要经过严格的培训和考试，获得六西格玛黑带级别的认证，才能参与和领导六西格玛黑带项目。
六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础的全面质量管理方法。
它包括一系列的工具和技术，用于帮助组织识别和解决问题，提高业务效率和质量水平。
六西格玛方法论主要包括以下五个阶段：1.定义阶段：明确项目的目标、范围和关键业务流程。
确定客户需求，制定项目计划和项目管理计划。
2.测量阶段：收集相关数据，对业务流程进行测量和分析。
确定关键的业务指标，建立基准线，识别问题和机会。
3.分析阶段：分析数据，找出问题或机会的根本原因。
采用统计方法和质量工具，确定影响业务流程的关键因素。
4.改进阶段：基于分析的结果，制定改进方案和解决方案。
通过实施改进措施，优化业务流程，解决问题或利用机会。
5.控制阶段：制定控制计划和监控方法，确保改进措施的可持续性。
建立监控系统，跟踪关键业务指标，及时纠正问题和回应变化。
六西格玛方法论还强调团队合作和数据驱动的决策。
项目团队成员需要具备一定的统计和质量工具的知识，并能够运用这些工具来分析数据、制定决策，并推动改进的实施。
如何衡量一个六西格玛黑带项目是否有价值？
如何衡量一个六西格玛黑带项目是否有价值？
对于一个项目是否有价值，需要进行全面的评估。
因此，深圳天行健六西格玛培训公司认为衡量一个六西格玛黑带项目是否有价值，可以从以下几个方面进行评估：
1. 成本节约
项目是否能够显著降低成本？
是否有明确的成本节约目标和计划？
是否实施了有效的控制措施来降低成本？
2. 质量改进
项目是否能够提高产品或服务的质量？
是否有明确的质量改进指标和目标？
是否实施了有效的措施来改进质量？
3. 客户满意度提升
项目是否能够提高客户满意度？
是否有明确的客户满意度指标和目标？
是否实施了有效的措施来提升客户满意度？
4. 业务流程改进
项目是否能够改进业务流程和效率？
是否有明确的业务流程改进指标和目标？是否实施了有效的措施来改进业务流程？5. 创新能力提升
项目是否能够提升创新能力和竞争力？
是否有明确的创新能力提升指标和目标？
是否实施了有效的措施来提升创新能力？
6. 风险控制
是否有明确的风险控制计划？
项目是否能够降低风险和避免潜在问题？
是否实施了有效的控制措施来控制风险？
综上所述，通过评估以上关键指标，就可以准确地衡量一个六西格玛黑带项目是否有价值。
然而，每个项目的情况都有所不同，因此在评估过程中需要综合考虑各种因素，并根据具体情况制定相应的评价标准。
六西格玛黑带项目报告
某汽车线束有限公司六西格玛黑带项目报告降低开线工序质量损失2005年6月整理公司简介某汽车线束有限公司是生产中高档汽车线束之中外合资企业，主要客户有上海大众、上海通用、延峰江森、科世达- 华阳、日本丰田、日本铃木等。
公司已通过QS9000、质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS1800职1 业健康安全管理体认证，目前正在推行ISO/TS16949 质量体系认证。
团队名称: 潜海队（潜入海底，寻找隐藏的冰山）项目背景:客户反映（最初是延峰江森），电线长短不一致现象较普遍，装配极不方便，尤其当一束电线中粗线偏长而细线偏短时，很难安装也容易出现其它意想不到的隐患，如拉断、脱钉等。
但因电线有柔性，还勉强可以安装，虽然没有造成客户正式投诉，但影响了客户对公司的满意程度。
项目选择:汽车行业零部件价格每年都以一定比例下降，降低生产成本是汽车零部件企业必须面对的客观现实。
在公司领导大方向的指引下，我提出了降低开线工序质量损失的项目，经过咨询公司和金亭公司领导的论证与评价之后，正式批准立项。
线束制造主要过程包括前工程开线打钉、后工程装配、QC检查及包装，前工程所用材料金额占总用料的70%以上，设备占全过程80%以上。
开线工序包括手工开线（C351开平线）、自动开线（KOMA、XC451、K333、C551 等自动开线打钉机）。
降低劣质成本首先想到的是降低内部损失，比如不良率、返工、返修。
后来统计03年1-6 月份各种不良率包括工序内不良、批量不良、零星不良累加一起，外销平均286ppm，相当于σ水平，内销平均900ppm,相当于σ水平，改进空间不大。
而工序质量损失还包括计量设备费用、检定周期、电线浪费、端子损耗、电线尾和端子尾等等。
也就是要在整个开线工序中寻找并设法降低劣质成本。
第一阶段：项目界定2) 项目“股东”分析(Project Stakeholder Analysis)3) 确定项目范围：为了在无边无际大海寻找质量损失，我们必须确定项目范围，于是小组对开线工序进行了详细的流程分析：图1 开线工序工艺详细流程图人员准备设备点检项目小组成员，采用头脑风暴，分析每一步工艺流程可能的质量损失环节：工序1：接收排期1.1 生产调配不合理；1.2 排期变动太多造成材料浪费；1.3 排期变更太多，造成人员加班1.4 排产不准确，造成半成品呆滞或报废损失工序2：分工艺卡（线卡、压着卡）2.1 工艺不完善2.2 开发变更错误工序3：领料端子盘脱落电线来料错误（标识、线色）端子方向绕反欠料物料来料不良/ 线色不符多芯线剥皮不好剥，造成作业速度慢，报废来料不良，错料换料，时间耗费，领料不准确，物料积压，占用资金待料材料损失工序4：确认物料来料烂线工序5：人员准备人员培训不到位出现不良后，人员再次培训技术人员、操作人员经验不足人员流失再次培训人员流失大员工睡眠不足，影响正常作业宿舍太热，同一宿舍也有三班翻班排期变更太多，造成人员加班工培训不到位，无法判定不良品人员流失人员流失（新员工上岗能率降低，不良品增多，增加检查人员）工序6：设备点检设备故障员工缺勤机器空缺测量端子电线时停机（要求每50PCS测量一次）设备故障工序7：机器参数设定违反作业手册电线长度偏长造成浪费工序8：首件加工违反作业手册未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序9：首件确认变更错误计量器具损坏作业过程中识别不良时待确认等来料不良增加作业员检查时间由于各种原因造成员工疏忽，看错线卡，开错线作业员未作好“三对照”工作，造成批量不良检验员对特许使用的产品判断不熟练检具的鉴定用期自动侦察出的电线损失较大工序10：模具设备调整模具调试模具不良引起的调机浪费，工时等待模具不稳定，造成检查端子时间加长模具、设备不稳定模具、设备不稳定造成端子变形，烂线等的批量不良每一批产品增加检查频率调试模具时，电线、端子的损耗工序11：批量加工批量不良作业工具不保养，损坏（开线钳、剪刀等）批量不良造成的浪费批量不良流入后工程零星不良，造成后工程停机未作好“三对照”导致用错端子（客户投诉）工序12：中间检查批量不良来料不良增加作业员检查时间不良在不影响功能的情况下，不需要报废。
六西格玛精益管理黑带质量项目案例5-例-提高钢(材)成份品质能力
D-5
MSA分析 _1 MSA分析_1
测量系统状况：公司的钢水与钢材的化验都是由炼钢化验中心进行 测量系统状况：公司的钢水与钢材的化验都是由炼钢化验中心进行
检验人员的状况： 达到CNACL201-2001《实验认可准则》的要求 中心检验人员32人通过直读光谱的授权培训具有独立上岗资格，另有6人待授权。 27人通过红外碳硫的授权培训具有独立上岗资格，另有7人待授权。 钢水检验设备状况： 钢水成份检验使用的进口光谱分析仪，每4 个小时采用标样进行一次较准。有两4台分析 仪。 钢材检验设备状况： 钢材成份检验使用的是红外碳、硫仪和手工进 行分析，每组样代标样进行对比化验，有2台分析 仪。
炼钢的声音
要求：化验成份=实物钢水成份 抱怨：化验钢水成份≠实物钢水成份，2004年 判废或回炉6次 (513吨) 引出第三个 “Y”
Y ::降低 Y2 2 降低70G 70G钢材成份改判率 钢材成份改判率
Y ::降低钢水成份检验流程造 Y3 3 降低钢水成份检验流程造
成 成 不良报废次数 不良报废次数
目标 标 目
结论：异议的原因主要是 结论：异议的原因主要是C C成份 成份 超标，归结到钢种中是高碳钢的 超标，归结到钢种中是高碳钢的 碳成份超标。 碳成份超标。 目前因线材因成份原因的 目前因线材因成份原因的 投诉用户率为 投诉用户率为0.022% 0.022%
D-8
Y的现状分布规律与目标_2 的现状分布规律与目标_2
要求与抱怨 要求与抱怨
VOC VOC VOB VOB
标准 标准
引出第一个 “Y”
A A
B B
Y ： Y1 1 ：降低线材产品用户成份投诉率 降低线材产品用户成份投诉率
高碳钢CA-CB<=0.04%
六西格玛质量改进黑带项目实施案例
系统化的应用统计工具 VS.无关连的使用 它们。 以 DMAIC 的程序运用统计工具 VS.大学统 计课程的解习题方式。 强调降低变异的重要性 VS.只知用什么方 法估计及检定较精密。 以历史数据库方法来验证问题点 VS.直觉及经验。 开发出通行国际的标准术语、质量指针及工具。
Six Sigma 与 QS-9000 的连结 ISO-9000 系列标准是要求全世界任何组织能以最基本的系统来建立产品或服务的一定的质量水平，ISO-9000 以文件的 方式证明一个组织说的跟作的是一样的 (Doing what it said that it was doing)。QS-9000 将它提高到更高的水平，除了质量 系统要求的 QS-9000 条文外，还包括 MSA、SPC 、PPAP、FMEA、APQP 及 QSA。汽车产业以同一系统要求供货商建 立质量管理及保证制度，大大减少供货商的文件负担。 Six Sigma 也是在同一时期公诸于世，与 QS-9000 推出的时代背景相同，如前面所介绍 Six Sigma 的特色与 QS-9000 的 APQP、SPC 、FMEA、MSA 等解决问题的方法似乎没啥不同，但是 Six Sigma 的拥护者却大言不惭的说『Six Sigma： The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World’s Top Corporations』 。
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训练教材目录 1. 产品操作程序流程图 2. 布置线图 3. 事务流程图 4. 数据流程图
流程图(Process Flowchart) 流程图是以一些大家容易了解的图形符号将复杂的系统、制程、布置或作业以图面文件的方式关联地表达 出来，以辅助文字的表达方式。已经发展出来的标准流程图很多，以下简介几种常用的流程图。 1. 产品操作程序流程图 (1) 图形符号说明
六西格黑带是干什么？
六西格黑带是干什么？
六西格黑带是干什么？在企业中主要负责哪些工作？大家对此是不是都非常好奇。
本文，深圳天行健六西格玛咨询公司来为大家介绍一下黑带的工作内容，希望能让大家更好地理解黑带的工作。
一、工作内容
作为六西格玛黑带，他们的工作内容非常多样化，涵盖了很多方面，下面给大家简单列举一下：
1. 优化流程
他们的第一项工作就是优化流程。
这个流程可以是产品开发流程、生产流程，也可以是销售流程、售后流程等等。
他们通过数据分析，找到流程中的瓶颈和问题，提出改进方案，优化流程，从而提升效率，节约成本。
2. 解决问题
他们的第二项工作就是解决问题。
这个问题可以是生产过程中的质量问题，也可以是销售过程中的客户投诉等等。
他们通过数据分析，找到问题的根本原因，提出解决方案，帮助企业快速解决问题，提升客户满意度。
3. 培训员工
他们的第三项工作就是培训员工。
他们通过给员工讲解六西格玛的理念和方法，教授数据分析和问题解决的技巧，帮助企业建立高效的团队，提高员工素质，从而推动企业发展。
二、结语
好了，以上就是六西格玛黑带的工作内容了。
虽然听起来很高大上很神秘，但是他们的工作其实也很有趣很有趣的。
想成为一名六西格玛黑带的小伙伴们吗？请关注深圳天行健六西格玛咨询公司官方网站！。
SIGMA黑带项目
02
提高生产效率
03
提升客户满意度
通过引入自动化设备和优化生产 流程，提高了生产效率，降低了 生产成本。
通过改进产品设计和提供更好的 售后服务，提高了客户满意度， 增加了客户忠诚度。
间接成果
提升公司形象
01
通过Sigma黑带项目的成功实施，提升了公司在行业内的形象
和知名度。
培养人才
02
通过项目实施，培养了一批具有专业技能和管理能力的人才，
为了解决这些问题，Sigma咨询公司 决定创建一个黑带项目，旨在培养一 批具有高度专业知识和技能的六西格 玛领导者。
项目目标
1
培养具备领导力和项目管理技能的六西格玛黑带 专业人才。
2
通过解决企业界面临的复杂问题，推动组织变革 和改进。
3
建立全球性的六西格玛社区，促进知识分享和合 作。
项目意义
提高组织绩效和竞争力
提高了公司的人才储备。
促进内部沟通
03
项目实施过程中需要跨部门协作和沟通，有助于加强公司内部
各部门之间的联系和合作。
长期效益
持续改进
通过Sigma黑带项目实施，建立了持续改进的 企业文化，为公司未来的发展奠定了基础。
优化供应链管理
项目实施过程中对供应链的优化和管理，有助 于降低采购成本和库存成本。
THANKS
感谢观看
项目实施过程
在项目实施过程中，我们首先进行了全面的现状分析，识别出存在的问题和改进机会。接 着，我们制定了详细的实施计划，并组织了跨部门的团队进行落地执行。在实施过程中， 我们不断调整和优化方案，确保改进措施的有效性。
项目成果
经过一段时间的努力，Sigma黑带项目取得了显著的成果。企业的运营效率得到了大幅提 升，成本得到了有效控制，市场竞争力也得到了增强。同时，员工的积极性和工作质量也 得到了提高，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
经典六西格玛黑带项目案例课件
实施改进方案
按照改进方案，实施改进措施，确 保改进的有效性和可持续性。
评估改进效果
对改进后的效果进行评估，确保改 进达到了预期的目标。
控制阶段
制定控制计划
01
根据改进方案和预期目标，制定控制计划，确保项目的成果得
以维持。
监控和调整
02
对项目的实施过程进行监控，及时发现和解决潜在问题，并根
据实际情况调整控制计划。
识别资源
确定项目所需的人力、物力、财力等资源，并确保可获得。
制定项目计划
根据项目目标和范围，制定详细的计划，包括时间表、预算等。
测量阶段
01
02
03
确定测量指标
选择与项目目标相关的关 键绩效指标（KPI），确 保团队对绩效指标有共同 理解。
数据收集
根据测量指标，收集相关 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据整理和分析
对收集到的数据进行整理 和分析，识别出潜在的问 题和机会。
分析阶段
问题分析
对测量阶段发现的问题进 行深入分析，找出问题的 根本原因。
机会分析
分析数据，找出改进的机 会和潜在的效益。
制定解决方案
根据问题分析和机会分析 的结果，制定相应的解决 方案。
改进阶段
制定改进方案
根据分析阶段的解决方案，制定 具体的改进方案。
案例四：优化某产品的设计
• 总结词：通过六西格玛方法，优化某产品的设计，提高产品 的性能和满足客户需求。
• 详细描述：该案例涉及一家消费电子产品公司，其产品性能 和客户需求存在一定差距。为了提高产品的性能和满足客户 需求，该公司的六西格玛团队采用DMAIC方法对产品进行 了优化设计。团队首先对现有产品进行了深入分析和评估， 了解了客户对产品的期望和需求。然后，团队针对产品的不 足之处进行了改进和优化，包括重新设计外观、改进内部结 构、优化软件界面等。经过一系列的改进和测试，最终的产 品不仅满足了客户需求，还实现了更好的性能和更高的质量 。
六西格玛黑带项目选题原则
六西格玛黑带项目选题原则一：从缺陷中挖掘机会！
如何选择合适的六西格玛黑带项目，确保其在企业中发挥最大的效益，是一项充满挑战的任务。
本文，深圳天行健六西格玛咨询公司将为大家详细解析六西格玛黑带项目的选题原则，希望能够帮助大家更好地把握六西格玛的实践要领。
选题的原则之一就是从缺陷中挖掘机会。
在组织中，缺陷往往是存在的，但我们不能仅仅停留在发现问题的阶段，而是要将问题转化为机会。
通过对缺陷的分析和研究，我们可以发现其中隐藏的机会。
比如，如果某个产品在生产过程中经常出现质量问题，我们可以通过分析这些问题的原因，找出改进生产流程和质量控制的方法，从而提高产品质量。
另外，从缺陷中挖掘机会还可以帮助我们优化流程和提高效率。
如果某个部门在工作中存在着繁琐的流程和重复的工作，我们可以通过分析这些问题，找出简化流程和自动化的方法，从而节省时间和资源。
此外，从缺陷中挖掘机会还可以帮助我们创新和突破。
在组织中，存在着各种各样的问题和难题，通过分析这些问题，我们可以找到解决问题的新方法和新思路，从而推动组织的发展和进步。
综上所述，通过分析和研究缺陷，找出其中的机会，我们可以改进和创新，提高组织的绩效和竞争力。
因此，在选题过程中，我们应该注重从缺陷中挖掘机会，将问题转化为机会，为组织的发展开辟新的道路。
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成本的分布：1. 采购过程 采购费用 储备费用
2. 生产过程 制造费用（人力、材料、动力、设备的耗费，资 金的占用，检验、返工等损失） 3. 销售过程 销售、包装、运输、广告、技术服务、赔偿费用
成本分类：
① 费用要素分类
折旧 材料（原料） 工资及附加 燃料、动力 其它: 管理费用、财务费用、销售费用、 售后服务费用，包括折扣、 赔偿、 存货损失、固资损失、流资损失
售后服务 维护保养 使用零 售批发 销售 测试 服务 研究
市场 研究
产品 开发
产品 设计 规格 制造 规划
检验 制程管制
生产 采购
供应商
螺旋式上升图
物流
原材料、配件
半成品 产成品
商品
储备资金 生产 入库 销售 资金流 货币 采购 产成品 货币 生产 存货 资金1 资金 资金2 资金 (货币形态) (实物形态)
劳动效率=主营业务收入净额或净产值 ÷平均职工人数 （2）应收账款周转率 应收账款周转率(次)=主营业务收入净额 ÷平均应收账款余额 （3）存货周转率 存货周转率(次)=主营业务成本÷平均存货 （4）流动资产周转率 流动资产周转率(次)=主营业务收入净额 ÷平均流动资产总额 （5）总资产周转率 总资产周转率=主营业务收入净额 ÷平均资产总额
Rework
如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本 （分析不合格原因）、顾客投诉、退货等。
®
质量经济管理方法 质量成本 TOTAL COST OF QUALITY
Waste Testing Costs Rejects Rework Customer Returns Inspection Costs
成本分析
计划与实际 成本分析方法：(1)比较法 趋势 结构 行业先进对比 (2)因素分析法（连环替代法）
三、财务与经济活动分析
财务分析：
偿债能力 （1）流动比率
流动比率=流动资产÷流动负债 （2）速动比率 速动比率= 速动资产÷流动负债 （3）资产负债率 资产负债率=负债总额÷资产总额
营运能力 （1）劳动效率
Hidden 15-25% of Total Cost
Excessive Overtime Pricing or Billing Errors Late Paperwork Customer Allowances Incorrectly Completed Sales Order Excess Inventory Unused Capacity Premium Freight Costs Lack of Follow-up on Current Programs Excessive Field Services Expenses Planning Delays Expediting Co sts Development Cost of Failed Product Complaint Handling
六西格玛黑带教程
DMAIC过程 D界定阶段
Step4： 确定劣质成本（COPQ） Identify Cost of Poor Quality
劣质成本（COPQ）
质量成本
Initial, Visible 5-10% of Total Cost
Waste Testing Costs Rejects Inspection Costs Customer Returns
Excessive Employee Turnover
Overdue Receivables
Time with Dissatisfied Customer Excessive System Co sts
2BP 1101
.PPT
All R ights Re served , Juran Institute, In c.
②构成类型： 直接费用 间接费用（管理费用）
③与产量的关系： 变动成本 固定成本
成本预测 成本计划 成本管理 成本控制
目标成本（OC） 单位成本计划（按产品、品种） 总成本计划 生产费用计划（预算） 控制各项费用开发 各种资源消耗 生产经营过程 生产费用预算执行情况的分析 总成本计划完成情况 可比产品成本降低分析 主要产品单位成本分析
会计过程（流动资产）
采购 货币资金 （现金、银行存款）
预付账款
物料进库
存货 （原材料）
短期投资 （股票、债券、基金）
应收账款
销售
存货 （半成品、成品）
合计是记载、分析各类资金进入、退出企业 和在企业内部变化周转的情况，也就是记帐、算 帐、报帐的过程。
成本的概念和构成
成本：企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，或经济效益的流出。
二、再生产过程、资金运动过程 和会计过程
再生产过程
工艺 知识 技术
加工对象
（燃料）软资源Fra bibliotek运用满足顾客需求 产品
销售 市场
作用于 （动力） 产生
劳动者
生产工具 硬资源 设备 厂房 工具
消费者
原材料 材料、低值 配件 易耗品耗费 ……
工资 （活劳动）
采购及 （物化劳动） 原材料费用
折旧费用
生产费用 销售费用
约占总成本的15%~20%。 包括： 加班过多； 上门服务支出过多； 文件延迟； 对现状缺少跟踪； 报价或结帐错误； 未正确完成销售定单； 不必要的快递； 人员流动过于频繁； 顾客赔偿备用金（保险）；
劣质成本（COPQ）
一、追求经济性是质量管理发展的主线 二、再生产过程与资金运动过程 三、财务与经济活动分析 四、质量成本与劣质成本 五、6SIGMA质量的经济本质 六、质量损失的概念与计算 七、劣质成本的分析步骤
一、经济性是推动质量管理发展的一条主线： 质量管理是应用性很强的管理学科，企业的实践和需求是质量 管理发展的内在动力，其需求集中在质量的经济性上。剖析质量 管理发展的各个阶段，可以清楚看到“质量经济性”的演变和发 展过程： QI：质量低、成本高，需减少废、次品损失费用 SQC：减少检验费用、提高检测能力和质量水平 预防产品的质量缺陷，进行过程控制 TQC：广义质量、质量保证，追求质量成本优化 TQM：适应市场竞争、追求顾客满意，顾客价值和顾客成本， 质量与成本是“和”不是“差” 6σ：质量好，成本必然下降，达到“一次成功”，“零缺 陷”，追求卓越质量，降低劣质成本（机会成本和风险成本）