案例19联想文化根基

案例19 联想的文化根基
企业文化不是为文化而文化，企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。

同样，企业文化也不是一成不变的，它随着企业的战略变化而变化。

这时候，企业领导人必须懂得用文化的变化配合或推动战略的转变。

一提到联想的企业文化，人们就会想到“把5%的希望变成100%的现实”、“在赛马中识别好马”、“唯创新、不生存”等精炼有力的“准格言”。

但却很少有人对这种短句中所凝结的文化底蕴详加研究。

事实上，企业文化并不等于企业格言，也不等于企业形象。

它的本质是一种企业精神。

这种精神在企业成长过程中有意或无意积淀下来，又反过来对企业的机制、风格等产生深刻的影响。

19.1 联想的企业文化螺旋式发展理论
联想在文化建设的过程中，结合国际上先进的企业管理和企业文化理论，形成了一套独具特色的企业文化建设方法论，其中“企业文化螺旋式发展理论”是联想文化分析重要的理论依据之一。

企业文化螺旋式发展模型是国际上新进企业文化理论在联想的发展，是联想在企业文化整理过程中，广大员工积极参与讨论和贡献智慧，逐渐形成的为联想人所熟悉的一种企业文化理论。

企业文化有四个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向和创新导向。

一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，一次来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步迈向更高层次，并形成螺旋式上升的态势（见图19-1）。

19.2 联想的“屋顶图”
从1984年11月创办以来，经历了无数狂风暴雨的洗礼，联想经过探索已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。

在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”（见图19-2）
联想把管理看作一间房子，分
为三个部分。

第一部分是屋顶，通常指运作
层面的管理，包括产品研发、生产、
销售等价值链的各个环节。

可以说
这是企业间竞争的最前沿，因为某
企业在且其中任何关节提出一个
新策略，竞争对手立即就会跟上。

稍有疏忽，就要落后。

这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分
就要年年改进、年年创新。

第二部分是委屈，指流程管理。

联想把运作中的一部分进行规
范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP 、CRM 等。

不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。

第三部分则是低级，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。

一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相同的。

在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。

现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。

“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。

包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。

特别是集团已经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一只经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。

联想人认为，联想要实现的是持续高速的发展。

要实现高速，就要根据千变万化的竞争态势在运作部分不断推出正确的竞争策略，靠的就是坚守的“地基”。

要实现持续发展，更要完全依靠见识的“地基”。

在市场逐渐成熟、竞争日趋激烈、产品不断同质化的今天，企业的文化素质已经成为企业长久发展的决定性因素。

人们在探寻一家企业成功的奥秘时，已经不限于其机制或产品，而是不约而同地把目光投向了它们背后的更为本质的文化品系形成一个有机整体，才能保证企业临危不乱、健康成长。

正式机遇对这种相互作用辩证关系的深刻理解，并始终把文化建设作为企业发展的重要因素来抓，固本培元、立志图远，联想人才取得了今天的成就。

19.3 联想的文化发展历程
从联想文化的发展过程来看，正如其企业管理的成熟过程经历了人治、法治、文化治，
联想文化的成熟也经历了创业文化、严格文化、亲情文化与二次创业文化等不同阶段。

不论形势多严峻，联想总能萌生出适应当时情况的文化内容，并派生出相应的机制变化，从而变不利为有利，化瘀滞为神奇。

联想创业之初，只有20万元贷款和1间传达室，11位联想创始人都是中科院计算机研究所的技术人员，既不懂市场，也不懂管理。

这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，但联想充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拼搏精神。

老一辈联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究院站柜台”的勇气和魄力，敢于用“笑脸贴冷屁股”的精神对待客户，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。

这时候，联想的企业文化开始从“研究院文虎”转向“服务文化”和“初创文化”，老一辈的创业者们为联想种下“创业”和“服务”的文化基因。

当时的服务文化和初创文化，还表现出一种非常坚定的目标导向，那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。

柳传志经常用“把联想汉字系统由二等奖变成一定将”的故事来鼓舞员工要敢于拼搏，树立一种“把5%的希望变成100%的现实”的进去精神。

当时联想非常注重质量观和效益观，强调“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。

而且联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，绝不丧失信誉”。

路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一切准备。

联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”，还将“做事三原则”，讲“沟通四步骤”，讲“处理客户投诉四准则”等等。

一切“围着目标转”就逐渐演变成了“围着规则转”，从目标导向变成了规则导向，向规则要“精准”和“效率”，希望人人都能够“严格、认真、主动、高效”，于是把很多事情放到一个流程制度里去规范它，于是产生了“严格文化”。

比如用“入模子”来统一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。

当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理；要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内写作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间相互配合，资源共享。

“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”，倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。

这时的企业文化也开始从规则导向支持导向过渡。

现在的联想进入了一个新的阶段，面临新的挑战，创业精神又一次回归，成为今天联想要重点倡导的企业文化。

联想成立之初，面临的是能否突出重围、能否生存下去的问题。

今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此特长的创业精神也有了更新的含义，那就是联想正在倡导的“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的老板，向发动机一样工作”。

联想开始了一项名为“创业工程”的文化运动，克服大企业病带来的管理弊端，激发广大联想员工的创业激情。

目前，联想正在进行公司转型，向技术和服务转型，为此，联想正在进行一场管理变革和文化革命，公司自上而下都在找公司和个人存在的问题，寻找阻碍公司服务转型的障碍。

通过构建“大服务”体系和推广“服务客户”的文化，通过自身的不断改革，“服务客户”的文化正在焕发出强大的生命力，给联想带来了前所未有的企业竞争力。

19.4 联想“以人为本”的亲情文化
企业财富有两类：物质财富和精神财富，这两类财富都可以用企业文化来概括和表达。

联想的横空出世并非神话，它的背后，是一个现代高科技企业赖以生存和创新的远远不接的动力源泉，那就是强大的企业文化的力量。

1990年，联想集团的第一部管理打发——《联想集团管理大纲》明确提出：把“创造。